I dette kapitel beskriver jeg begrebet Public Service Motivation. Denne form for motivation er ikke nødvendigvis begrænset til den offentlige sektor, men også kan findes i andre sektorer som den private og den frivillige, da det handler om at tjene fællesskabets interesser, og dette fællesskab kan tage mange former. Samtidig adskiller begrebet sig fra mine tidligere gennemgåede teorier om ydre og indre motivation, da Public Service Motivation bygger på en altruistisk, ifølge enkelte teoretikere
Side 67 af 78
ligefrem selvopofrende tankegang, mens såvel P/A-teori (og hermed også Identity Economics) som Self-Determination Theory handler om at tilfredsstille egne behov.
Ved at diskutere forskellige fortolkninger af bevæggrundene bag og dimensionerne i Public Service Motivation danner jeg et mere nuanceret billede af teorien, som jeg kan bruge til at opdatere Perrys klassiske model for måling af Public Service Motivation fra 1996, se Figur 9.2. I figuren bruger jeg Kim og Vandenabeeles tre bevæggrunde bag Public Service Motivation: Instrumentale, værdibaserede og identificeringsbevæggrunde, som har forbindelser til mine tidligere gennemgåede motivationsteorier.
Bevæggrunden identificering har meget naturligt relationer til min teori om Identity Economics, herunder deres fælles fokus på betydningen af, at medarbejderen identificerer sig med det højere formål, som medarbejderen tjener. De forklarer også begge, hvordan medarbejdere oftere
identificerer sig med mennesker og fællesskaber, såsom deres arbejdsgrupper, frem for hele organisationer. Endelig indeholder de værdibaserede bevæggrunde en internaliseringsproces, som minder om processen i Deci og Ryans Self-Determination Theory.
Forskning har vist en positiv sammenhæng mellem niveauet af Public Service Motivation og individuel performance, selvom det dog ikke står klart, hvor stærk denne sammenhæng er. Public Service Motivation kan også have en indirekte positiv effekt på performance gennem formidlere som for eksempel jobtilfredshed og engagement. Dermed peger forskningen på hvilke faktorer, organisationer bør satse på for at understøtte Public Service Motivation bedst muligt.
Organisationer, hvis medarbejdere har høje niveauer af Public Service Motivation, er mindre afhængige af at bruge nytteorienterede incitamenter til at styre medarbejdernes performance, da medarbejderne vil yde en indsats uafhængigt af lønnen. Denne logik har en klar linje tilbage til
Herzbergs kategorisering af løn som vedligeholdelsesfaktor, som ved et for medarbejderne acceptabelt niveau kun sikrer deres tilfredshed, men altså ikke deres motivation. Samtidig er der en parallel til Identity Economics, da medarbejdere, som identificerer sig med deres arbejdsplads, i mindre grad har brug for resultatbaseret aflønning for at blive motiveret til at yde en indsats. Af samme årsag kan det argumenteres for at incitamenter i den offentlige sektor skal være lavt gearede, for eksempel ikke-pekuniære, da det nedsætter risikoen for, at de tilbudte incitamenter fortrænger de ansattes indre motivation. Netop denne fortrængning er i tråd med den tidligere gennemgåede crowding-teori.
Endelig bekræftes teorien om, at Public Service Motivation ikke er afgrænset til en bestemt sektor, men i stedet afhænger af arbejdsopgaverne, da Frank og Lewis finder, at ansatte fra den offentlige og den private sektor begge ville yde en større indsats, hvis de havde et interessant job med mulighed for at hjælpe andre, end hvis de i stedet havde høj løn og gode forfremmelsesmuligheder.
10 Analyse af resultatløn
Til at sætte rammen for min analyse af resultatløn gennem de ovenfor diskuterede teorier har jeg lavet Figur 10.1 Analysemodel, se nedenfor
Figur 10.1 Analysemodel
Et ansættelsesforhold kompliceres af, at arbejdsgiver og arbejdstager har modstridende interesser.
Som et værktøj til skabe interessesammenfald foreslår principal
aflønning, fordi det kan målrette medarbejdernes indsats, så de fokuserer på de opgaver, som arbejdsgiveren belønner. Denne effekt ses
kvantificere. I den offentlige sektor kan der være problemer ved at definere udfaldet af
medarbejdernes arbejdsopgaver på forhånd, ligesom det kan være vanskeligt at måle dem, efter de er udført og forholdet mellem den offentlige sektor og resultatbaseret af
Ved valg af optimal aflønningsform af sine medarbejdere bør en arbejdsgiver vurdere sin tilgang til viden om medarbejdernes indsats
performancemål. Viden om medarbejdernes in
alle er potentielt omkostningsfulde og demotiverende. Alternativt kan arbejdsgiveren bruge mål, som medarbejderen belønnes efter, men det kræver, at arbejdsgiveren forsøger at gøre følgende:
- minimere antallet af eksterne påvirkninger på målet
Side 68 af 78
resultatløn i den offentlige sektor
Til at sætte rammen for min analyse af resultatløn gennem de ovenfor diskuterede teorier har jeg lavet nedenfor.
Et ansættelsesforhold kompliceres af, at arbejdsgiver og arbejdstager har modstridende interesser.
abe interessesammenfald foreslår principal-agent teorien resultatbaseret , fordi det kan målrette medarbejdernes indsats, så de fokuserer på de opgaver, som
Denne effekt ses dog primært i simple opgaver, som er nemme at antificere. I den offentlige sektor kan der være problemer ved at definere udfaldet af
medarbejdernes arbejdsopgaver på forhånd, ligesom det kan være vanskeligt at måle dem, efter de er og forholdet mellem den offentlige sektor og resultatbaseret aflønning er dermed kompliceret Ved valg af optimal aflønningsform af sine medarbejdere bør en arbejdsgiver vurdere sin tilgang til
såvel som sine muligheder for at definere adækvate
Viden om medarbejdernes indsats kommer fra regler, overvågning og kontrol, som alle er potentielt omkostningsfulde og demotiverende. Alternativt kan arbejdsgiveren bruge mål, som medarbejderen belønnes efter, men det kræver, at arbejdsgiveren forsøger at gøre følgende:
af eksterne påvirkninger på målet,
Til at sætte rammen for min analyse af resultatløn gennem de ovenfor diskuterede teorier har jeg lavet
Et ansættelsesforhold kompliceres af, at arbejdsgiver og arbejdstager har modstridende interesser.
resultatbaseret , fordi det kan målrette medarbejdernes indsats, så de fokuserer på de opgaver, som
simple opgaver, som er nemme at antificere. I den offentlige sektor kan der være problemer ved at definere udfaldet af
medarbejdernes arbejdsopgaver på forhånd, ligesom det kan være vanskeligt at måle dem, efter de er lønning er dermed kompliceret.
Ved valg af optimal aflønningsform af sine medarbejdere bør en arbejdsgiver vurdere sin tilgang til såvel som sine muligheder for at definere adækvate
dsats kommer fra regler, overvågning og kontrol, som alle er potentielt omkostningsfulde og demotiverende. Alternativt kan arbejdsgiveren bruge mål, som medarbejderen belønnes efter, men det kræver, at arbejdsgiveren forsøger at gøre følgende:
Side 69 af 78
- sørge for, at målet så vidt muligt afspejler alle ønskede opgaver, eller alternativt lave enkeltvise mål for alle opgaver
- sikre, at de ansatte ikke kan udføre virksomhedsskadelige opgaver for at øge de målte resultater
Det er endvidere vigtigt, at arbejdsgiveren inddrager medarbejderen i fastsættelsen af mål, da det giver medarbejderne en følelse af inddragelse og ejerskab, som gør, at de vil acceptere målene lettere.
Denne inddragelse kommer ganske naturligt gennem de påkrævede forhandlinger, som sker forud for vedtagelsen af en resultatlønsaftale mellem arbejdsgiver og medarbejder.
Men lige meget hvordan det anskues, er denne omfangsrige analyse af opgaver og mål dog dyr at lave, hvilket bør regnes med som en omkostning ved at introducere resultatløn i en organisation. Særligt betingelsen om, at det valgte performancemål afspejler alle ønskede opgaver, eller at der er enkeltvise mål for alle opgaver, er sjældent opfyldt ved brug af resultatløn i den offentlige sektor. Ofte vil
resultatløn kun blive brugt på en enkelt arbejdsopgave, som kræver ekstra opmærksomhed i en begrænset periode. Ifølge teorien vil resultatlønnen dermed have en skævvridende effekt, som betyder, at medarbejdernes andre arbejdsopgaver bliver underprioriteret eller ligefrem ikke løst.
Samtidig har meget af arbejdet i den offentlige sektor en kompleks og uforudsigelig karakter, som ofte vanskeliggør en kvantificering af arbejdet på forhånd. En ekstra ulempe ved et højt niveau af kontrol er, at den kan tolkes af medarbejderne som manglende tillid fra arbejdsgivers side og medføre, at de ikke identificerer sig med virksomheden. I modsætning hertil giver lav kontrol plads til identificering mellem leder og medarbejder, men det vanskeliggør brugen af resultatløn. Det passende niveau af kontrol i en organisation findes derfor ved at foretage en afvejning af disse effekter i den relevante kontekst.
Når en arbejdsgiver bruger resultatløn til sine medarbejdere, er det typisk for at understrege
vigtigheden af en bagvedliggende regulering i form af opnåelsen af et ønsket resultat, løsningen af en særlig arbejdsopgave eller lignende. Ser man på resultatløn gennem Deci og Ryans Self-Determination Theory, så vil resultatlønnens effekt afhænge af, hvor meget den enkelte medarbejder tager den bagvedliggende regulering til sig. Denne proces kalder teorien internalisering og den er afhængig af en understøttelse af medarbejderens behov for kompetence, relationer og autonomi. Jo mere
internaliseret reguleringen er i den enkelte medarbejder, desto højere er medarbejderens grad af selvbestemmelse i opfyldelsen af den ønskede regulering. Et højt niveau af internalisering giver dermed større sandsynlighed for, at medarbejderen vil opnå målet eller udføre arbejdsopgaven af sig selv uden at være påvirket af resultatlønnen.
Side 70 af 78
Ud fra Self-Determination Theory kan man derfor argumentere for, at resultatløn ikke er nødvendig for at skabe øget performance – det er vigtigere for arbejdsgiveren at understøtte medarbejdernes behov for kompetence, relationer og autonomi. På den måde kan en regulering blive autonomt motiveret, hvilken er den foretrukne motivationsform i den offentlige sektor på grund af de komplekse
arbejdsopgaver. Arbejdsgiveren kan understøtte de tre kernebehov for kompetence, relationer og autonomi ved at sørge for, at følgende faktorer er til stede på arbejdspladsen: Et meningsfuldt rationale for at udføre opgaven, anerkendelse af at medarbejderne ikke nødvendigvis finder
opgaverne interessante og en vægt på valgmuligheder frem for kontrol. Disse faktorer kan tjene som inspiration og tjekliste for de arbejdsgivere, som bruger eller overvejer at bruge resultatløn.
Forklaret gennem crowding-teorien vil brugen af resultatløn enten fortrænge eller forøge
medarbejdernes indre motivation, alt efter hvordan medarbejderne opfatter resultatlønnen. At en ydre regulering fortrænger en medarbejders indre motivation, ville i realiteten ikke være noget problem, så længe motivationen fra den ydre regulering var stor nok til at give medarbejderen mere motivation i sidste ende. Problemet opstår dog alligevel, fordi brugen af resultatløn har en række bivirkninger og derfor er denne fortrængning ikke ønskelig – særligt ikke i den offentlige sektor, hvor medarbejderne har brug for deres indre motivation til at udføre deres komplicerede arbejdsopgaver.
Resultatløn har i høj grad en fortrængende effekt, da arbejdsgiveren ved etableringen af specifikke resultatmål reelt set griber ind i medarbejdernes arbejdsindsats.
Et modargument for resultatløns fortrængende effekt er, at resultatløn prissætter en arbejdsopgave og reelt giver medarbejderen mere selvbestemmelse: medarbejderen kan vælge at levere det ønskede resultat og indkassere resultatlønnen, eller han kan vælge ikke at levere det ønskede resultat og bære den tabte indtjening som omkostning for sit valg. Den bagvedliggende logik for denne konklusion er, at arbejdsgiveren ved brug af resultatløn erkender, at hun ikke har kontrol over medarbejderen og derfor bliver nødt til at tilbyde ekstra belønning for at få medarbejderen til at (sam)arbejde, og det
gennemskuer medarbejderen og handler derefter.
Identity Economics argumenterer for, at medarbejdere, som identificerer sig med virksomheden (insiders), har som norm at yde en stor indsats for virksomheden, hvilket vil give dem nytte. Insiders har derfor ikke brug for nytte fra økonomiske incitamenter i samme grad som en gennemsnitlig medarbejder, der ikke identificerer sig med virksomheden. En organisation bør derfor investere i at ændre sine medarbejderes identitet til insiders, hvis ledelsen vurderer løn- og produktivitetsforskellen mellem en hårdtarbejdende insider og en almindelig nyttemaksimerende medarbejder til at være stor nok.
Side 71 af 78
Særligt i den offentlige sektor kan det for mange organisationer betale sig at investere i at ændre de ansattes identitet, fordi ansatte i den offentlige sektor i høj grad allerede identificerer sig med deres arbejdsplads, hvorfor det vil være relativt omkostningsfrit at sikre deres identitet som offentligt ansatte. Samtidig betyder arbejdets kompleksitet og medarbejdernes risikoaversitet, at identificering er en god metode at motivere medarbejderne på. For at fremme medarbejdernes identificering med sit arbejde bør arbejdspladsen understøtte medarbejdernes behov for kompetence, relationer og autonomi, hvormed medarbejderne kan tilegne sig identitet på samme vis som med reguleringer og normer. Ryan og Deci forklarer dog samtidig, at identificering med en aktivitet ikke er den mest selvbestemte form for internaliseret ydre motivation. Det skyldes, at mennesker kan skifte identitet efter kontekst, hvilket Akerlof og Kranton også rummer i Identity Economics og dens vægt på forskellige normer for adfærd alt efter kontekst. Identity Economics konkluderer, at de største
arbejdsresultater opnås ved at give en insider økonomiske incitamenter, fordi medarbejderen dermed får nytte fra både identiteten og pengene, hvilket måske teoretisk set er korrekt, men det kræver, at incitamenterne virker efter hensigten, hvilket kan være svært at sikre, jævnfør mine tidligere
diskussioner heraf.
Motivationen til at arbejde i den offentlige sektor kan også findes i at tjene fællesskabets interesser, hvilket er essensen i begrebet Public Service Motivation, selvom denne form for motivation ikke er begrænset til den offentlige sektor, men også kan findes i andre former for fællesskaber. I modsætning til mine andre motivationsteorier, som handler om at tjene egne behov på den ene eller anden vis, har mennesker med Public Service Motivation et altruistisk, næsten selvopofrende fokus på andres behov.
Public Service Motivation har dog også paralleller til mine andre teorier, for eksempel til Identity Economics, da begge teorier argumenterer for, at medarbejdere oftere identificerer sig med
mennesker og fællesskaber, såsom deres arbejdsgrupper, frem for hele organisationer. De forklarer også begge, at medarbejdere identificerer sig med et højere formål, som medarbejderne tjener.
Medarbejderne har dermed i mindre grad brug for økonomiske incitamenter for at blive motiveret til at yde en indsats, hvormed Public Service Motivation kan relateres til Herzbergs kategorisering af løn som vedligeholdelsesfaktor, som ved et for medarbejderne acceptabelt niveau kun sikrer deres tilfredshed, men altså ikke deres motivation. Af samme årsag kan man argumentere for, at incitamenter i den offentlige sektor skal være lavt gearede, for eksempel ikke-pekuniære, da det nedsætter risikoen for, at de tilbudte incitamenter fortrænger de ansattes indre motivation. Netop denne fortrængning er i tråd med den tidligere gennemgåede crowding-teori. Endelig indeholder Public Service Motivation en internaliseringsproces, som minder om processen i Deci og Ryans Self-Determination Theory.
Side 72 af 78
11 Konklusion
I dette speciale har jeg brugt en række udvalgte motivationsteorier til at analysere og diskutere brugen af resultatbaseret aflønning til offentligt ansatte. Her i konklusionen samler jeg op på mine
forudgående kapitlers løbende analyse, som jeg bruger til at give nogle bud på de problemstillinger, som kan ligge til grund for, hvorfor resultatløn har begrænset udbredelse i den offentlige sektor.
På basis af min analyse og teoridiskussion har jeg nedenfor fremhævet mine bud på de
problemstillinger, der kan ligge til grund for den begrænsede brug af resultatløn i den offentlige sektor, samt problemstillingernes teoretiske udgangspunkt.
Problemstillinger Teori
For at medarbejderne kan internalisere resultatlønnens bagvedliggende regulering, skal deres behov for kompetence, relationer og autonomi understøttes, ellers vil de ikke tage reguleringen til sig og dermed ikke føle selvbestemmelse ved at udføre den
Self-Determination Theory
Jo mere resultatafhængig resultatlønnen er, desto mere kan den fortrænge medarbejdernes indre motivation til at udføre deres arbejde, fordi de opfatter resultatlønnen som kontrollerende
Crowding
Resultatløn er ikke nødvendigt, fordi offentligt ansatte identificerer sig med deres arbejde, som de udfører for at tjene fællesskabet, ikke dem selv
Public Service Motivation og Identity Economics Opfølgning på resultatlønsaftaler kræver kontrol, som kan medføre, at
identificerede medarbejdere vender sig mod organisationen, fordi de opfatter den høje kontrol som mangel på tillid.
Identity Economics
Medarbejderne kan opleve fordelingen af resultatlønnen som værende
uretfærdig, hvilket vil skabe uvilje og modstand mod resultatløn Fairness De offentlige midler til løntillæg (herunder resultatløn) er begrænsede, hvilket
er i modstrid med, at tillæg skal have en væsentlig størrelse for at have en effekt på medarbejdernes adfærd
Expectancy theory
Der kan ske en spill-over effekt, hvor brugen af resultatløn spreder
forventninger hos andre medarbejdere/grupper i organisationen om, at deres opgaver også er særlige og fortjener resultatløn – eller spill-over til næste gang,
Spill-over effekt
Side 73 af 78
organisationen skal have løst en opgave af den type, som tidligere var
belønnet, for så vil medarbejderne belønnes ekstra igen. Brugen af resultatløn kan dermed skabe en betalingskultur i organisationen.
Relateret til spill-over effekten er skraldeeffekten (the rachet effect), som opstår, når medarbejdere nedsætter deres performance i forventning om, at næste periodes resultatmål vil bygge på denne periodes resultat
The rachet effect
Incitamenter i den offentlige sektor skal være lavt gearede, for eksempel ikke-pekuniære, for at nedsætte risikoen for, at de tilbudte incitamenter
underminerer de ansattes indre motivation
Public Service Motivation
At fastsætte adækvate performancemål kræver en dyr og omfangsrig analyse af såvel opgaver som mål – se desuden de tre særskilte tabeller ovenfor, som beskriver specifikke problematikker ved brugen af hver enkelt måltype
P/A-teori / Måling
Nedenfor har jeg desuden gengivet min oversigt over de problematikker, som opstår ved valg af performancemål. Skemaerne har jeg konstrueret på basis af mit kapitel om principal-agent teorien. Jeg bruger dem til at vise, hvor kompleks en proces det er, når en organisation skal vælge
performancemål.
Måltype/
Kategorisering Absolut Relativt
Fordele
- Dets opfyldelse kan verificeres af en uvildig tredjepart uden store omkostninger
- Det udligner risiko mellem agenter, så målet bliver mere retvisende
Ulemper
- Eksterne faktorer kan påvirke målet, hvormed agenten pådrager sig risiko, hvilket han skal
kompenseres for - Skraldeeffekten
- Det giver agenterne incitament til at ødelægge det for hinanden
- Kollektiv skulkning fra arbejdet
Måltype/
Kategorisering Objektivt Subjektivt
Fordele
- Dets opfyldelse kan verificeres af en uvildig tredjepart uden store omkostninger
- Det kan bruges som alternativ, når det ikke er muligt at opgøre målet objektivt
Side 74 af 78 Ulemper - Objektive mål er ikke altid mulige
- Kan opfattes som ”fedterøvstillæg”, hvilket giver tillidsproblemer både mellem agent og principal såvel som mellem de enkelte agenter
Måltype/
Kategorisering Bredt Snævert
Fordele
- Godt til at skabe samarbejde om et
fælles mål - Giver agenten et klart mål for sin indsats
Ulemper
- Eksterne faktorer kan påvirke målet, hvormed agenten pådrager sig risiko, hvilket han skal
kompenseres for - Free-riding
- Manglende fokus på ikke-belønnede opgaver (multitask-princippet) såvel som mulige samarbejdsproblemer
Baseret på ovenstående problemstillinger vurderer jeg, at resultatløn som motivation er lidt af et fatamorgana – det ser godt ud på lang afstand, men jo tættere på man kommer, desto klarere bliver det, at alt det herlige bare er en illusion. Men når det er sagt, vil det nok være muligt at gøre
resultatløn til en fed fidus, hvis der tages højde for ovenstående problemstillinger såvel som udgangspunkt i de særlige teorier om motivation i den offentlige sektor.
Side 75 af 78
12 Litteraturliste
Akerlof, G. A. & Kranton, R. E. (2005): Identity and the economics of organizations, Journal of Economic Perspectives, 19 (1), 9-32.
Akerlof, G. A. & Kranton, R. E. (2010): Identity Economics – How our identities shape our work, wages, and well-being, New Jersey, NJ: Princeton University Press.
Andersen, L. B.; Serritzlew, S.; Jakobsen, M. L. & Pallesen, T. (2011): Penge er vigtige for offentlige ansatte – nogen gange, AKF Nyt, (3), 18-20.
Andersen, L. B.; Greve, C; Klausen, K.K. & Torfing, J. (2012): En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar – et debatoplæg om en ny dansk forvaltningspolitik, Lang version, hentet på http://www.forvaltningspolitik.dk/
Besanko, D.; Dranove, D.; Shanley, M. & Schaefer, S. (2007): Economics of strategy, 4. udgave, New Jersey, NJ: John Wiley & Sons.
Bregn, K. (2001): Resultatløn: Et middel til effektivitet i den offentlige sektor?, Samfundsøkonomen, 2001(5), 45-52.
Bregn, K. (2004a): Principal-agent teori – med særligt henblik på lønsystemer, Research Paper RUC, 13/04
Bregn, K. (2004b): Resultatløn i kommuner og amter – udbredelse og udvikling, Research Paper RUC, 14/04
Bregn, K. (2008): Resultatløn – nogle udfordringer med henblik til nye lønformer generelt, i Jacob Torfing (red.): Ledelse efter kommunalreformen – Sådan tackles de nye udfordringer, pp. 101-119, København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Bregn, K. (2010): Performanceforringende effekter af performance-relateret aflønning i den offentlige sektor, Tidsskrift for Arbejdsliv, 12(4), 61−77
Brewer, G. A.; Ritz, A. & Vandenabeele, W. (2012): Introduction to a Symposium on Public Service Motivation: An International Sampling of Research, International Journal of Public Administration, 35(1), 1-4.