MUS’s effekt på medarbejdernes adfærd i deres daglige arbejde

! NM!

netop fordi der er så utroligt mange muligheder for kompetence- og karriereudvikling.

Eksempelvis siger Peter følgende:

Peter: Ja, jamen altså nu vil jeg sige, nu har jeg været på flere andre arbejdspladser, og nogle de har taget MUS-samtalerne meget seriøst og nogle har taget det mindre seriøst, men jeg tror aldrig, jeg har været et sted, hvor man tager det lige så seriøst, som man gør det her, altså jeg synes virkelig, at du er langt ude over, hvad man ser mange andre steder, også fordi du har med karriereforløb og kompetenceudvikling og også det der med, at du har sågar to samtaler om året. (Bilag12: s 3)

Ifølge Peter virker konceptet omkring MUS i ASK meget troværdigt, og han ser det som noget positivt, at organisationen gør så meget for medarbejderne.

Frihed til at påvirke egen udvikling i ASK har altså en stor betydning for medarbejderne og deres arbejde og trivsel i organisationen, hvorfor de mange muligheder for karriere- og kompetenceudvikling er meget positivt i medarbejdernes øjne. Udgangspunktet for at medarbejderne anvender MUS-konceptet er altså positivt.

Med et udgangspunkt i at medarbejderne finder MUS-konceptet i ASK positivt og at de derfor også ønsker at anvende konceptet i deres udvikling, er det relevant at se på, hvilken effekt MUS-styringsteknologien har på medarbejdernes adfærd i deres daglige arbejde i organisationen, med henblik på at belyse mulighederne og begrænsningerne for at kunne styre medarbejderne med MUS som ønsket.

! NL!

Som jeg allerede har været inde på, bliver der med MUS-konceptet i ASK lagt op til, at medarbejderne får mulighed for at påvirke deres egen udvikling i organisationen, blot de medvirker i realiseringen af organisationens strategier, kontrakter og mål. Dette er altså det umiddelbare handlingsrum, som ASK med MUS stiller til rådighed for medarbejdere og chefer. Jeg kan dog se i mine interview, at der er flere faktorer, der sætter nogle rammer for, hvad der kan lade sig gøre med MUS for både chefer og medarbejdere i ASK.

Hvis MUS skal have den styrende virkning i ASK, som det sigtes mod med denne HR-styringsteknologi, så er det nødvendigt at konceptet fører til, at medarbejderne benytter sig af MUS-skemaet og nogle af de tilbud om kompetence- og karriereudvikling, som der tilbydes i MUS-pakken. MUS-konceptet vil, ifølge Thygesen, ikke have nogen styringseffekt, med mindre medarbejderne vælger at knytte an til konceptet og således gør magten produktiv.

For ASK er formålet med MUS-skemaet at sikre struktur i samtalen og sikre at alle relevante emner berøres (Bilag 4: s 2). Cheferne gør en indsats for, at skemaet bliver brugt af medarbejderne både under MUS men også i deres forberedelse til MUS. Eksempelvis fortæller regionschef Lene, at hun opfordrer hendes medarbejdere til at forberede sig til MUS ved at have tænkt over hovedoverskrifterne i MUS-skemaet (Bilag 15: s 3). Det er dog ifølge Lene ikke alle medarbejdere, der forbereder sig til samtalen. Nogle af medarbejderne vælger at komme til samtalen uden at have gjort nogen form for forberedelse overhovedet, og ifølge Lene er det ikke godt nok (Bilag15: s 3). Forventningen om at medarbejderne forbereder sig til deres MUS, gør hun klart overfor medarbejderne på et regionsmøde, inden MUS går i gang (Bilag 15: s 2). Lene har altså en klar forventning om, at for at få noget ud af en MUS, skal medarbejderen have forberedt sig.

Informanterne i dette speciale følger Lenes opfordring. De tager alle udgangspunkt i MUS-skemaet i deres forberedelse (bilag10: s 4, Bilag 11: s 2, Bilag 12: s 6, Bilag 13: s 2, Bilag 14:

s 4). Blandt andet siger Nikoline følgende:

Anne: Nej. Hvordan forbereder du dig eller hvordan, hvis du nu skulle tænke hvordan en ideel forberedelse til en MUS skulle være, hvordan ville det så være?

Nikoline: Altså jeg tror, jeg synes egentlig, der er jo det der MUS-skema, at det har jeg brugt, og det synes jeg egentlig, at det vil jeg blive ved med at gøre, altså og ligesom få tænkt de punkter igennem, som man jo kan se, at der er krav til, at man kommer ind på. Og så, altså lige få skrevet nogle stikord ned og også tænkt på, jamen er der noget særligt, jeg gerne vil

! bK!

bringe op, eller er der noget særligt, jeg gerne vil bruge den tid, vi nu har, på at diskutere.

(…) (Bilag 11: s 2)

Nikoline er altså af den opfattelse, at der er nogle punkter, som ASK kræver bliver gennemgået på medarbejdernes MUS, og som hun derfor sørger for at tænke igennem, inden hun skal til sin MUS. Det lader altså til, at organisationen har mulighed for at få indflydelse på medarbejdernes forberedelse til MUS. Dette giver ASK mulighed for at styre, hvad der tales om under selve samtalerne og dermed også hvilke resultater, der kommer ud af samtalerne så som medarbejdernes opgaver og udvikling i fremtiden.

ASK har udviklet MUS-pakken på baggrund af to problemstillinger, der er sat særligt fokus på i forbindelse med opnåelse af organisationens kontrakter, strategier og mål. De to problemstillinger er følgende: 1) Høj personaleomsætning og utilfredse medarbejdere og 2) For lav kvalitet og selvstændighed i opgaveløsning (Bilag 7: s 1). De mange forskellige muligheder for kompetence- og karriereudvikling skal altså medvirke til fastholdelse af medarbejdere og styrke fagligheden i opgaveløsning. Ud over at fastholde medarbejderne ved at tilbyde et stort udvalg af udviklingsmuligheder, ønsker ASK også at styrke bestemte kompetencer i organisationen. Det er således vigtigt for ASK, at medarbejderne finder MUS-pakken og de udviklingstilbud, der ligger her i, interessante og gør brug af dem. Det er nemlig herigennem at organisationen har mulighed for at styre kompetence- og karriereudvikling, så den er bedst mulig anvendelig i forhold til organisationens kompetencebehov. Peter fortæller, at han ikke føler, der sættes begrænsninger for hans kompetence- og karriereudvikling i organisationen:

Peter: Ej altså jeg har ikke oplevet nogle begrænsninger endnu. Men jeg tror også at så længe, du bevæger dig inden for det lidt mere almindelige kursussystem og de almindelige opgaver, som fungere her i huset, så er der jo ikke nogle problemer, så tror jeg de vil gøre rigtig rigtig meget for at hjælpe en til at få love til at prøve nogle af de ting, man gerne vil.

(…) (Bilag 12: s 13-14)

Peter vælger altså at bevæge sig inden for det, som han kalder det almindelige kursussystem og de almindelige opgaver. Han har endnu ikke forsøgt at få nogle kurser eller uddannelse, som ikke allerede er en del af det udbud, der er i MUS-konceptet, da det ikke har været nødvendigt. (Bilag 12, s 5) Det virker til, at Peter kan få stillet sine udviklingsbehov, inden

! bG!

for rammerne af de tilbud, der ligger i MUS-pakken, hvorfor han heller ikke føler sig begrænset i sin udvikling i ASK.

Ifølge Foucault er det forventningen om belønning, der får medarbejdere som Peter til at gøre ledelsens beslutninger til præmis for sine egne, som i dette tilfælde, hvor Peter gør MUS-konceptet til præmis for sine egne beslutninger, hvad angår kompetenceudvikling.

Belønningen er i dette tilfælde at få opfyldt sine ønsker om kompetenceudvikling. Dette giver ASK mulighed for at styre på de arbejdsopgaver og den kompetenceudvikling, som medarbejderne arbejder med til daglig, og dermed gøre den så relevant for organisationen som muligt.

MUS er derfor også blevet en meget central HR-styringsteknologi for ASK, da det er her, der bliver indgået aftaler med medarbejderne omkring deres fremtid i organisationen. Ifølge Søren, anvender han MUS til at tale med sin chef om, hvilke kurser der er relevant for ham at tage, hvis han skal udvikle sig på nogle andre områder, end hvad han hidtil har arbejdet med i ASK. Gennem MUS får Søren blandt andet aftalt med sin chef, hvilke kurser han skal på i den nærmeste fremtid. Aftalerne er ifølge Søren baseret på en kombination af, både hvad han gerne vil og hvilke kompetencer organisationen har brug for (Bilag13: s 6). Måden hvorpå Sørens chef sikrer, at Søren får brugt de kompetencer, han tilegner sig på kurserne, er ved at sætte ham i nogle arbejdsgrupper:

Søren: Ja det gør det også, jo det gør det også. Vi får snakket om dem og så sætter hun så mig i nogle arbejdsgrupper, så jeg kan få brugt de værktøjer, jeg har tillært mig fra kurserne.

(Bilag 13, s 6)

MUS i ASK påvirker således, hvilke kompetencer medarbejderne tilegner sig, og efterfølgende hvilke opgaver medarbejderne får mulighed for at varetage i organisationen. I nedenstående citat af Signe, hvor jeg spørger ind til de aftaler hende og Lene indgik på hendes mini-MUS, antydes dette også:

Signe: Det gjorde vi. Mest med vægt på produktivitet og lidt sådan, altså vi får jo, der er individuelle målinger hver måned, der får vi at vide, hvad vi har, ja hvad vi producerer og hvad slags type sager og et blik over, hvordan det ser ud. Så der satte vi op nogle mål til resten af året frem til årsskiftet, med hensyn til produktiviteten.

Anne: Ja. Var det nogle mål I blev enige om, eller var det noget du fik at vide, at det skal du nå?

! bJ!

Signe: Det var, altså jeg tror, at hun havde tænkt igennem forinden, men det var egentlig noget vi, altså vi kiggede på mine tal, og så lidt på, hvad som kunne være realistisk ud fra, det jeg har præsteret frem til da, og der var også, når hun spurgte ind til, om jeg kunne være interesseret i at sætte op nogen sådan konkrete mål, så jeg tror, at hvis jeg havde sagt, at det ville jeg helst ikke, kan det godt være, at vi ikke havde gjort det. (…) (Bilag 10: s 6)

Ifølge Signe bliver medarbejderne vurderet en gang om måneden på deres produktivitet. Med udgangspunkt i disse målinger blev der på Signes mini-MUS lagt nogle mål for hendes produktivitet. I dette tilfælde ser det ud til at være muligt for Lene at styre på Signes produktivitet i teamets sagsbehandling.

Som nævnt kræver ASK’s teamorganisering et særligt fokus på nærvær mellem chef og medarbejder. Med udgangspunkt i den pastorale styringstanke om, at hyrden skal sørge for det enkelte fårs ve og vel med øje for flokken som en helhed, er en central pointe ved den governmentalistiske styringstanke, at styringen, som eksempelvis sker gennem en styringsteknologi som MUS, både skal virke individualiserende og homogeniserende.

Styringsteknologierne skal være med til at skabe en ensrettet adfærd og nogle fælles normer og værdier som findes mest hensigtsmæssig for den enkelte såvel som helheden, samtidig med at teknologierne også skal give plads til forskelligheder, og dermed plads til at tage hånd om den individuelles behov.

Med MUS-konceptet bliver der lagt nogle fælles faste rammer for, hvordan MUS afholdes i styrelsen. Inden for de fælles rammer er der skabt rum for, at lederne og medarbejderne kan rette fokus mod den enkelte medarbejders specifikke behov for trivsel og udvikling (Bilag 4: s 1). Fokus med MUS for ASK er dermed at skabe nærvær for den enkelte, samtidig med et fokus på at medarbejderne arbejder mod et fælles mål for organisationen. Som tidligere nævnt er nærvær fra chefen vigtigt for medarbejderen i ASK. Dette bunder ifølge Foucault i, at der ligger et grundlæggende behov for feedback i mennesket. Dette særlige behov hos individet for feedback, vil blive uddybet i et senere afsnit. Det fælles mål for organisationen er vigtig for organisationens velbefindende. MUS-konceptet tager altså udgangspunkt i de individualiserende og homogeniserende principper.

Udover at der ligger nogle overordnede homogeniserende principper i MUS, så ligger der i styringsteknologien, ifølge Thygesen og Åkerstrøm, indlejret nogle styringsmekanismer, som organisationen ikke er bevidste om. Det vil sige, at der ligger nogle selvfølgeligheder i MUS styringsteknologien, som ledelsen og medarbejderne indretter sig under uden selv at være

! bO!

bevidste om det, og som således medvirker til en homogenisering af medarbejdernes adfærd i ASK og dermed styring af medarbejder og chef.

Der er eksempelvis flere informanter i dette speciale, som ser en begrænsning i, hvad der kan tales om til deres MUS. De mener, at det ikke helt kan lade sig gøre at tale om jobskifte og jobmuligheder uden for ASK til en MUS. Både Carina, Signe og Peter nævner dette. (Bilag 10: s 10-11, Bilag 12: s 10, Bilag 14, s 6) Eksempelvis fortæller Carina, at hun har overvejet at blive karrierecoachet af en ekstern coach, fordi hun ser et problem i at tale om jobskifte med sin chef, som sidder i en bemandingssituation, på trods af at cheferne i ASK forsøger at gøre medarbejderne opmærksomme på, at cheferne er bevidste om, at medarbejderne ikke bliver i organisationen, til de skal pensioneres:

Carina: (…) han sidder jo i en bemandingssituation, og han skal jo forsøge at få sine egen region til at fungere, og der kan jeg altså føle, at det kan godt give en begrænsning i forhold til, hvad man kan tale om, og der synes jeg, at det er fint at, jeg vil faktisk, jeg har ikke aktuelt bedt om det. (…) (Bilag 14: s 6)

Regionschef Lene har dog et andet syn på dette. Ifølge Lene kommer hendes medarbejdere og taler med hende, hvis de ønsker at søge nyt job:

Anne: Også selv om at, ja at medarbejderen sidder og siger, at jeg vil gerne, eller jeg ser mig selv et andet sted om et vist antal år, er du så stadig sådan, jamen så skal du da have nogle opgaver i den retning, selv om du ved at så er medarbejderen væk lige pludselig?

Lene: Ja ja, altså umiddelbart sidder man og tænker ååh kan man ikke holde på dem, men det ved man jo godt, man ikke kan, altså så ja det tænker jeg, så kan jeg jo, jeg tænker sådan lidt, at man så kommer over på deres banehalvdel og spiller med i en årrække frem stadigvæk ved at sige: det kan jeg også sagtens se dig i og det kunne da være helt kanon. (…) så det handler lidt om så at få hold på dem, det man nu kan, og så have givet dem nogle lidt anderledes opgaver. (Bilag 15, s 9)

Lene mener altså ikke, at der ligger nogen forhindring i MUS, hvad angår at tale om jobskifte.

Dette ser hun positivt på, da det giver hende muligheden for at give medarbejderne nogle opgaver, der berører deres udviklingsønsker, og på den måde sørge for at holde på medarbejderen et ekstra stykke tid.

! bN!

Det modsatte gør sig dog gældende for de medarbejdere, jeg har interviewet. De har en forventning om, at det har konsekvenser for deres muligheder i organisationen, hvis de nævner overfor deres chef, at de påtænker at søge job udenfor ASK, hvorfor de ikke ønsker at tale med deres chef om dette.

Jeg er desuden i mine interviews stødt på nogle forventninger omkring, hvem der styrer samtalen, som der ellers ikke er sat nogle rammer for fra ASK’s side (Bilag 13: s 4, Bilag 11:

s 4). Nikoline siger følgende:

Anne: Hvad styrer jeres samtale?

Nikoline: Altså det er jo både, det er jo sådan en balancegang imellem altså skemaet og så, altså nogle gange, så dukker der jo et eller andet op, så griber man det, og så får man jo måske sprunget rundt i skemaet, og så kommer tilbage igen, og det synes jeg både Flemming og Lars er gode til, altså at styre samtalen og få holdt fokus på, hvad er der. (Bilag 11: s 4)

Nikoline har altså en klar forventning om, at hendes chef i et vist omfang styrer hendes MUS.

Denne forventning lader til at blive bakket op af regionschefen Lene. Lene siger:

Anne: Ja. Forbereder medarbejderne sig?

Lene: Nogle gør og kommer simpelthen med et fuldt ud skema, der er udfyldt og har svaret nærmest på alle de der underspørgsmål, der er i vores skema p.t. og nogle de kommer fuldstændig blanke, og har ikke engang papir eller noget med og sætter sig bare, og det er jo i mine øjne ikke en ordentlig forberedelse, altså jeg ved jo ikke, de kan da godt have forberedt sig inden, men det er et typisk tegn på, at de møder op og tænker, det styrer jeg nok. Det gør jeg jo også, kan man sige. (Bilag 15: s 3)

Både medarbejdere og chef har altså en forventning om og har desuden accepteret, at det er chefen kombineret med MUS-skemaet, der hovedsagligt styrer samtalen. Medarbejderne udtrykker ikke nogen negativ holdning omkring dette, det er blot en selvfølge for dem, og derfor stilles der heller ikke spørgsmål til det. For chefen har det dog den betydning, at hun har stor indflydelse på samtalen.

Chefen sidder altså i rollen, som den der kan styre samtaleemnerne i MUS, og desuden bestemmer hvilken udvikling medarbejderen skal have adgang til i organisationen. Denne rolle kræver ifølge Foucault viden om det subjekt, der skal styres. Derfor lægges der med

! bb!

MUS-pakken også meget op til, at medarbejderen skal reflektere og offentliggøre sig overfor chefen. I det følgende vil jeg skabe et overblik over selvteknologiernes rolle i MUS i ASK.