Diskussion

Jeg vil i det følgende diskutere nogle af de pointer, som jeg er kommet frem til undervejs i analysen, og som jeg mener, er relevante at diskutere i forhold til specialets problemstilling.

Strukturen i diskussionen lægger sig op af opbygningen af specialets analyse. Jeg vil første stille mig kritisk overfor MUS-styringsteknologien i ASK og på denne baggrund diskutere, hvilke muligheder og betingelser MUS fremsætter, med det formål at finde ud af, om det kan skabe en bedre forståelse for effekten af MUS i ASK. I forlængelse af dette, vil jeg se på, hvilke muligheder der er for at anvende MUS til at åbne op for kreativitet og nytænkning i ASK.

Den disciplinerede medarbejder

Med bevægelsen væk fra industrialiseringen mod videnssamfundet, hvor medarbejderens viden bliver den centrale ressource i virksomheden og dermed uundværlig, har medarbejderrollen skiftet karakter. Under industrialiseringen var medarbejderen ansvarshavende, det vil sige ledelsen uddelegerede opgaver og ansvar til medarbejderen. I videnssamfundet i dag tager medarbejderen ansvar på sig selv. Individet vil være fri og bestemme selv. Derfor stilles der også store krav fra medarbejderen til arbejdspladsen og derfor har organisationen bevæget sig væk fra: hvad forventer vi af medarbejderen? til i stedet at tænke på: hvad kan vi tilbyde medarbejderen? for at kunne tiltrække og fastholde medarbejderen.

MUS-pakken i ASK har som nævnt delvist til formål at fastholde medarbejderne. Med teamstrukturen gives den enkelte medarbejder medbestemmelse og gøres desuden ansvarlig for sin egen udvikling i organisationen (refleksion over sig selv og de kompetencer, der er nødvendige for at varetage jobbet, og kunne varetage de opgaver medarbejderen gerne vil have – gennem MUS). Medarbejderne betragtes således i ASK som frie agenter, som går op i at holde sig attraktiv på arbejdsmarkedet, og dermed hele tiden ønsker at udvikle sig til det bedre.

Som analysen viser, giver det en følelse af frihed og selvstændighed hos medarbejderen, når der er mulighed for at tilrettelægge sit arbejde og sin karriere selv.

! HG!

Med MUS bliver der skabt et handlingsrum, som er karakteriseret af, at der sættes fokus på den enkeltes individuelle behov og mulighed for at planlægge sin kompetence og karriereudvikling. Subjektet (medarbejderen) har en stor rolle i dette MUS-rum, da det sættes i centrum og deltager aktivt, og desuden har ansvar for sig selv og sin udvikling og hermed også er selvrefererende. ASK er således meget bevidst om, at ved at servere frihed og valgmuligheder for medarbejderen, er der gode muligheder for at styringen lader sig gøre.

Jeg mener dog, at der er grund til, at stille sig kritisk overfor rammerne for afholdelse af MUS i ASK. Som jeg tidligere har været inde på, så gennemgår de nye AC medarbejdere et længere oplæringsforløb i sagsbehandling af forskellige typer skadessager. Oplæringsforløbet er en kombination af undervisning, workshops og sidemandsoplæring, som forløber over en 9 måneders periode, hvor medarbejderen undervejs varetager sagsbehandling af sager, som denne er oplært i. Oplæringsforløbet har det formål at ensrette og kvalificere sagsbehandlingen i organisationen. Som det fremgår i analysen, så er der ikke plads til fokus på andet end denne oplæring de første 9 måneder og måske endda de første par år af medarbejderens ansættelse i ASK ifølge medarbejderne. Denne oplæringsperiode er meget præget af at være disciplinerende. Med undervisningsforløb og målsætning for sagsbehandlingen ser man medarbejderen placeret i en passiv/lyttende rolle. Under selve oplæringsforløbet og de efterfølgende måneder, består medarbejderens opgaver hovedsagligt af sagsbehandling – det vil sige meget rutineprægede arbejdsopgaver. Der gives altså ikke så meget plads til den frie agent, der kan bestemme over sig selv. Den nye medarbejder bliver her sat i en position som underdanig overfor organisationen, hvor medarbejderen er ansvarshavende frem for ansvarstagende.

Gennem oplæringsforløbet og målingerne skabes altså den ordentlige, lydige og nyttige medarbejder. Således skabes der en norm for medarbejderens adfærd i ASK. Og som det ses i analysen bliver der på medarbejderens MUS sat nogle mål for medarbejderens sagsbehandling, hvis medarbejderen ikke lever op til produktionskravene. Der er altså sket en normaccept, som gør at organisationen kan få øje på anormalitet, og har ret til at handle på anormaliteten ved at få medarbejderen til at stramme sig an og arbejde mod nogle bestemte mål. Med denne meget disciplinerende styring bliver medarbejderne vendt til, at det er chefen der bestemmer. Det ses blandt andet også i analysen, at det er en selvfølge for medarbejderne, at det er chefen, der styrer samtalen til MUS, og det er chefen der godkender, hvilken udvikling medarbejderen kan få lov til at tage. Dette er også grunden til, at medarbejderne

! HJ!

ikke vil tale om karrieremuligheder uden for ASK med deres chef, da de mener, det kan have konsekvenser for deres karriere i organisationen.

Medarbejderen er altså i oplæringsforløbet blevet vejledt og ”dikteret” til at gøre, som chefen/organisationen har sagt og oplært denne i. Med MUS-pakken står medarbejderen pludselig overfor en masse muligheder for at kompetence- og karriereudvikle sig, og kommer dermed i en situation, hvor medarbejderen skal reflektere over sig selv og sin fremtid i organisationen. Som der står i MUS-konceptet, så har medarbejderen mulighed for at påvirke egne arbejdsopgaver, kompetence- og karriereudvikling. Det er altså ikke noget de skal, men blot en mulighed, de kan tage, hvis de vil. Men som sagt italesættes individet, som et individ der vil være fri og bestemme selv. Desuden betragtes individet som et uudnyttet potentiale.

Ifølge Foucault skabes der på den baggrund et behov hos individet for at blive vejledt mod et bedre selv.

Ovenstående kombination af en meget styrende og disciplinerende organisation i starten af medarbejderens ansættelsestid og en opfattelse af at være et uudnyttet potentiale (dette bakker MUS-pakken op om), resulterer i at medarbejderen søger vejledning hos deres chef, så denne kan få klarhed omkring hvad vil jeg gerne selv, hvad vil være det bedste for mig og hvad vil organisationen gerne have mig til. De mange udviklingsmuligheder, der tilbydes i MUS-pakken, skaber altså et behov hos medarbejderen for vejledning af hos chefen.

Medarbejderne gør meget brug af de udviklingsmuligheder, der tilbydes i MUS-pakken.

Deres karrierevalg er meget baseret på den feedback og vejledning de får af chefen på MUS.

Som medarbejderne fortæller, så synes de, at deres ønsker oftest bliver taget godt imod. Dette kan hænge sammen med, som regionschefen pointerer, at medarbejderen oftest holder sig inden for de opgaver, som medarbejderen allerede sidder med, hvorfor deres udviklingsønsker passer fint med organisationens mål.

Det vil altså sige, at på trods af, at ASK med teamstrukturen og MUS-pakken umiddelbart er meget liberale i deres styring, og at de governmentaliserende styringsprincipper er i spil, så er der også disciplinerende styringsmekanismer, der spiller en stor rolle i medarbejdernes adfærd. Disciplineringen sker åbenlyst i medarbejderens oplæringsforløb – men som jeg har givet udtryk for her i diskussionen, har de disciplinerende styringsmekanismer en stor indflydelse på medarbejdernes fremtid i organisationen, hvor i chefen får lov til at have en meget styrende rolle.

! HO!

Et kritisk perspektiv på MUS-styringsteknologien i ASK, viser således, at når man anvender en HR-styringsteknologi som MUS, er det vigtigt at være meget omhyggelig med at udvikle styringsteknologien meget specifikt til den organisation den skal anvendes i og ikke mindst den situation organisationen befinder sig i. Det er vigtigt at have for øje, hvilken type medarbejdere, teknologien skal anvendes på og hvilken effekt man ønsker af den. Desuden er det nødvendigt at se på, hvilke andre styringsteknologier, der kan have indflydelse på styringsteknologien og dermed effekten af den pågældende styringsteknologi. Som jeg har pointeret her i diskussionen, har ASK’s centrale oplæring stor indflydelse på effekten af MUS-styringsteknologien. En af konsekvenserne ved dette vil jeg gå i dybden med i nedenstående afsnit.

Begrænset rum for taktiske intervention

Som det fremgår i analysen, så har ASK at gøre med en særlig medarbejdergruppe i forhold til ønsket om medarbejdere, der laver kreative taktiske interventioner i organisationen. Da det hovedsagligt er sagsbehandling medarbejderne laver, er organisationen selvsagt præget af jurister, og selv om at organisationen har ansat mange medarbejdere med anden uddannelsesbaggrund end jura, så bliver disse medarbejdere, gennem det lange oplæringsforløb, indrullet i den juridiske kultur. Dette skaber et paradoks i forhold til deres ønske om at skabe en kreativ og nytænkende medarbejderkultur, der bidrager i udviklingen af organisationen.

Som nævnt placeres medarbejderen med oplæringsforløbet og tildeling af sagsbehandlingsopgaver i en ansvarshavende frem for en ansvarstagende rolle. En rolle som ellers var dominerende i industrialismen, men som man har bevæget sig væk fra i takt med videnssamfundets indtog, hvor en ansvarstagende rolle er at foretrække.

Videnstunge organisationer ønsker, nøjagtig som ASK giver udtryk for, kreative og nytænkende medarbejdere, som selv kan finde løsninger på problemstillinger og udfordringer, og selv tager initiativ i udviklingen af organisationen. Altså medarbejdere der tager ansvar på sig og ikke forventer at få tildelt ansvar.

Her opstår et paradoks for ASK, idet organisationen giver udtryk for en ting, men opdrager medarbejderne til noget andet. ASK har at gøre med en medarbejdergruppe, som er, dels på baggrund af deres juridiske uddannelse og dels på grund af organisationens oplæringsforløb, er vant til, at deres arbejde er meget styret af regler, love og faste arbejdsprocedurer.

Selvstændighed får her en anden betydning end for den klassiske vidensmedarbejder. I den regelbaserede kultur forventes der med ordet selvstændighed, at medarbejderen forstår at løse

! HN!

sine opgaver ud fra de love og regler der gør sig gældende. Den klassiske vidensmedarbejder forventes, med ordet selvstændighed, selv at kunne finde en løsning på opgaven ved hjælp af sine kreative og nytænkende evner. Ord som kreativitet og nytænkning er derfor umiddelbart ikke noget, man for det første sætter i forbindelse med denne medarbejdergruppe, og som for det andet bliver lagt op til i medarbejdernes første tid i organisationen. Der er altså sket en præ-socialisering for den slags disciplinering.

Udgangspunktet for taktiske interventioner i organisationen, virker således til ikke at være den bedste, hvorfor det vil kræve en ekstra indsats fra ASK, at skabe en kultur, der opfordrer til kreativitet og nytænkning.

Derudover har vi set, at på trods af at ASK opfordrer medarbejderne til at deltage i projektgrupper og gør meget ud af, at medarbejderne kan komme på de kurser de gerne vil, ses det i analysen, at medarbejderne er meget styret i deres valg. Medarbejderens chef har en stor indflydelse på den kompetence- og karriereudvikling, som medarbejderne tilegner sig.

Jeg vil således mene, at den dominerende rolle som de disciplinerende magtmekanismer har på MUS i ASK, begrænser kreative og nytænkende udfoldelser hos medarbejderne i organisationen. De særlige kompetencer medarbejderne er i besiddelse af ved ansættelsen, har en tendens til at drukne i disciplinering.

Hvis ASK skal drage fordele af medarbejdernes særlige kompetencer ved deres ansættelse, og hvis organisationen vil skabe en kultur, der opfordrer til og støtter op om kreative taktiske interventioner, vil jeg på baggrund af analysen og denne diskussion påstå, at MUS-konceptet skal bringes på banen helt fra starten af medarbejderens ansættelse, så der holdes fast ved og udvikles på de kompetencer medarbejderen besidder. Ved at afholde medarbejderen fra kompetenceudvikling og projektarbejde deres første stykke tid i organisationen og ved at låse medarbejderne fast på det interne kursuskatalog, begrænser ASK sig selv i at få ’nye’ øjne på organisationen og dermed nye input udefra.

Det vil altså sige, at på trods af at ASK gennem MUS og projektarbejde tager initiativ til at åbne op for medarbejdernes kreative sider og inddrage dem i udviklingen af organisationen på rigtig mange områder, så mister de desværre chancen for at drage ordentlig gavn af medarbejdernes særlige kompetencer. De formår ikke at inddrage det hele menneske, da der er et overfokus på juristen/sagsbehandleren og den disciplin der ligger i denne rolle. Juristerne reagerer ikke på dette, da det er naturligt for dem. Men som det ses i analysen fremhævede Carina problemet. Hun er selv sociolog af uddannelse og føler at hendes kompetencer er

! Hb!

falmet under oplæringsforløbet og i sagsbehandlingsopgaver. Der er altså et potentiale for at ændre på dette.

Med et overfokus på juristen/sagsbehandleren er der skabt et afhængigt forhold mellem medarbejder og chef. Medarbejderen er meget afhængig af chefens feedback og vejledning. Et behov som det er nødvendigt at bevæge sig væk fra, hvis de vil have en mere selvstændig medarbejder i den kreative og nytænkende forstand. De må under MUS lade medarbejderen blive mere dominerende i styre-rollen – lade dem overtage en del af chefens styrende rolle.

Formålet med MUS er at give medarbejderne mulighed for at præge deres udvikling i organisationen. Ved at lade organisationen og chefen være meget styrende i MUS-rummet, mindskes medarbejdernes indflydelse på dennes udvikling. Det ses altså, at MUS skaber det problem, som den egentlig har til formål at løse.

Jeg vil således mene, at mit kritiske blik på MUS-styringsteknologien i ASK viser, at på trods af, at organisationen ønsker at åbne op for og gøre brug af medarbejdernes kreative og nytænkende sider, så formår de ikke at indfri dette godt nok. Hvad de i virkeligheden gør med MUS er at drukne kreativiteten i disciplinering og styring. Det er selvfølgelig vigtigt, at medarbejderne har kompetencer til at løfte sagsbehandlingsopgaver i organisationen, da det er ASK’s primære opgave, men det er nødvendigt at de flytter noget af fokus fra juristen over på den kreative medarbejder, hvis de skal kunne drage fordele af de kreative kompetencer, der ligger hos medarbejderne.