Begrænsninger for taktiske interventioner i MUS-strategien i ASK

! cb!

samtalen, end dem de har forberedt sig på. Citatet viser, at Lene gør noget uventet med MUS-strategien - laver en taktisk intervention i MUS. Her fremstår chefen som et forbillede for kreativiteten i ASK, og fortæller på den måde medarbejderne, at det er tilladt at tænke anderledes i organisationen. Ved at stille de lidt anderledes spørgsmål, viser desuden, at Lene som chef gerne vil se nogle andre sider af medarbejderen.

! cc!

medarbejder. Dette mener nogle af medarbejderne kan have konsekvenser for deres kreative udfoldelser i ASK.

Jeg er stødt på nogle udtalelser i mine interview, der antyder, at det første stykke tid af medarbejderens ansættelse i ASK er præget af oplæringsforløbet og sagsbehandlings opgaver, hvilket medvirker til at der ikke er plads til anden kompetenceudvikling eller andre typer opgaver:

Anne: Så ikke noget kurser og udvikling?

Signe: Ikke rigtig, vi talte lidt om det, men jeg tror, det første halve år er der rigtig meget oplæring og rigtig mange, der har man jo alle de der forelæsninger og workshops og det hele, der er det nok svært at rumme altså flere kurser. Så hun sagde, at hvis der var nogle kurser, som jeg godt kunne nå over høsten eller i efteråret, som jeg godt kunne tænke mig så fandtes der mulighed for det, men så tror jeg først, at det bliver til MUS, at vi sådan konkret aftaler kurset. Jeg synes at, jeg synes egentlig ikke, jeg har behov for det, men hvis jeg synes, der er nogle kurser, der er spændende, kan det være, at jeg kommer og snakker med hende. (Bilag 10: s 7)

Signe har kun været ansat i ASK i 10 måneder og som det ses i ovenstående citat, så handlede hendes MUS ikke om det samme, som det gjorde for hendes kollegaer, der har været ansat i længere tid. Signes Mus var mest karakteriseret ved at være en statussamtale, hvor hun snakkede med sin chef om, hvordan det gik og om hun kunne følge med i produktionen.

Desuden blev der, som beskrevet i analysedel 1, sat nogle konkrete mål for hendes produktivitet i organisationen. Der blev altså på Signes MUS ikke talt om karriere- og kompetenceudviking på et bredere plan, som det gjorde hos de medarbejdere, som har været i organisationen i længere tid (Bilag 10: s 7).

Undervisningen og målsætning for produktiviteten for de nye medarbejdere er som sagt til for at sikre en ensformig og effektiv sagsbehandling i organisationen. Konsekvensen af dette er dog, ifølge Carina som selv er sociolog af uddannelse, at den nye medarbejder ikke får brugt de særlige kompetencer, som medarbejderen var i besiddelse af ved ansættelsen:

Carina: (…) Altså hvis jeg skal sige noget, så synes jeg faktisk, der bliver gjort for lidt for at høste de alternative erfaringer, der er, jeg synes, det er, jeg vil bare sige, Lars (Regionschef for Øst) havde virkelig en tyrkertro på, at alle skulle igennem et vist antal slaveår før de blev

! cH!

tildelt noget som helst, jeg synes det er en, det er en forkert holdning, jeg synes den er antikreativ, antiudvikling (…) altså jeg vil sige mine evner falder hen. (…) (Bilag 14: s 10)

Ifølge Carina er der altså en af cheferne i ASK, som finder det vigtigt, at de nye medarbejdere sidder nogle år med sagsbehandling, før de begynder at arbejde med andre opgaver så som projekter. Ifølge Signe, havde hun mulighed for at komme på nogle kurser, hvis hun ønskede det efter et halvt år i styrelsen, men som hun selv nævnte i citatet, så er der ikke plads til dette, før oplæringsforløbet er slut.

Carina mener, at denne ”normalisering og homogenisering” af arbejdsgangene i organisationen gennem oplæringsforløbet risikerer at medføre, at de nyansattes særlige evner og kompetencer falder hen, nøjagtig som hun selv føler, det er sket for hende. ASK kan altså ifølge Carina gå glip af nogle gavnlige kompetencer.

Som gentaget flere gange i specialet, gør ASK meget ud af at udvikle medarbejdernes kompetencer, hvorfor de også har brugt mange ressourcer på at udvikle MUS-pakken med det omfattende kompetence- og karriereudviklingsudbud. Som analysedel 1 viser, er medarbejderne meget positive omkring MUS-pakken, og synes, at det er flot, at ASK bruger så mange ressourcer på kompetenceudvikling af medarbejderne. Analysen viser også, at medarbejderne gør brug af alle de tilbud, der er i MUS-pakken. Dette er vigtigt for ASK, da det giver organisationen mulighed for at styre medarbejderne mod opfyldelse af strategier, kontrakter og mål. Regionschef Lene går op i at medarbejdernes kompetenceudvikling skal passe til organisationens behov:

Anne: Jeg tænker på, om det er medarbejderens lyst og eller er det nogle behov fra virksomhedens side, eller hvordan?

Lene: Ja ja, det er meget medarbejderens lyst, men til gengæld er det jo også noget, vi skal kunne bruge til noget, kan man sige. Så det bunder jo i, altså mange af dem har jo nogle interesser i noget af det de sidder og er beskæftiget med til dagligt, kan man sige, så i bund og grund passer det tit fint til det, vi skal levere. (Bilag 15, s 7)

Som det ses i citatet fra Lene, er det som regel ikke noget problem at få medarbejdernes udviklingsønsker til at stemme overens med organisationens behov. Ifølge Lene bunder det i, at medarbejdernes interesser ligger meget op af det, som de arbejder med dagligt.

! cM!

Det hænger desuden også sammen med, som vist i analysedel 1, at medarbejderen og dennes chef tager udgangspunkt i pakken, når de snakker kompetenceudvikling til MUS. MUS-pakken er udarbejdet af organisationen selv og tager blandt andet udgangspunkt i ASK’s kompetencebehov. Kurserne er designet til medarbejdere i BM og nogle af kurserne er sågar designet helt specifikt til medarbejdere i ASK med interne undervisere. Så længe medarbejderne kan få dækket deres udviklingsbehov, ser de heller ikke nogen grund til at søge udvikling uden for MUS-pakken.