4 Strategisk analyse
4.4 Intern analyse
stor forhandlingskraft i branchen, hvilket også gælder for Coloplast.
4.3.5 Truslen fra substituerende produkter
Overordnet findes der få alternativer til Coloplasts produkter. Det gælder både indenfor stomi, kontinens og urologi. Voksenbleer vil næppe være et alternativ, hvis en patient først har benyttet avancerede inkontinensprodukter. Indenfor sårpleje findes der derimod alternativer, så som simple sårbandager samt undertryksteknologier.40 Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved, om simple bandager kan erstatte avancerede sårbandager, som findes i en udgave, der virker
inflammationshæmmende, mens en anden løbende frigiver smertestillende medicin. Overordnet vurderes der ikke at være en trussel fra substituerende produkter.
4.3.6 Delkonklusion på brancheanalyse
Det kan konkluderes at den del af medicobranchen, som Coloplast befinder sig i, er præget af en høj konkurrenceintensitet. Særligt indenfor hud- og sårplejemarkedet, der er mere fragmenteret end de øvrige, som i højere grad er domineret af få store aktører. Samtidig vurderes kunderne i branchen, at have en høj forhandlingsstyrke, da der ofte er tale om store kunder i form af sygehuse, kommuner eller sågar regioner. Endvidere kan de presse prisen i åbne forhandlingsrunder så som licitationer, men Coloplast vurderes at have en stærk og loyal kundebase, som de er meget tæt på.
Derimod er branchen ikke truet af nye indtrængere eller substituerende produkter i nævneværdigt omfang, mens leverandørerne vurderes at have moderat forhandlingsstyrke.
4.4 Intern analyse
Coloplasts fremtidige vækstpotentiale afhænger naturligvis både af omverdenen, hvor de
påvirkende faktorer netop er gennemgået, men naturligvis også af en række interne forhold. Den interne analyse vil således beskæftige sig med de ressourcer og kompetencer, der giver Coloplast konkurrencemæssige fordele.
40 Coloplast årsrapport 2012/13, s. 6
4.4.1 Analyse af Coloplasts ressourcer
En virksomheds ressourcer defineres som summen af dens aktiver, der omfatter alt lige fra grunde og bygninger, varemærker, teknologier, medarbejdere med mere. Formålet med analysen er at få indkredset de mest centrale og unikke ressourcer. Med unikke ressourcer menes de ressourcer, der kan give Coloplast konkurrencemæssige fordele. Virksomhedens ressourcer inddeles i denne analyse i materielle, immaterielle, finansielle og menneskelige ressourcer.
4.4.1.1 Materielle ressourcer
Coloplasts materielle ressourcer består primært af grunde og bygninger samt produktionsanlæg og maskiner og er samlet opgjort til DKK 2,286 mia. Med de seneste års massive vækst har Coloplast dog brug for at udvide kapaciteten i produktionen. CEO Lars Rasmussen udtalte i 2013, at
Coloplast vil investere mellem DKK 130 og 150 mio. i produktionen i Ungarn for at imødekomme den øgede efterspørgsel, der vil komme over de næste års vækst.41
Coloplast har produktion i Danmark, Ungarn, Kina og USA. Ungarn og Kina er kendetegnet ved såkaldt volumenproduktion, og hele 85% af produktionen foregår nu i disse to lande. Produktionen i Danmark, hvor virksomhedens forsknings- og udviklingsafdeling også er placeret, udgør omkring 10% og er kendetegnet ved udvikling af nye produkter, og den indledende produktion iværksættes ligeledes i Danmark. Når produktionen af nye produkter begynder at køre på skinner efter et år til halvandet, og alle fejl er rettet, pilles produktionsanlægget ned og flyttes til Ungarn, hvor
volumenproduktionen foregår.42
Det er således tydeligt, at Coloplast anvender den teknologiske knowhow i Danmark, og så snart det resulterer i nye fejlfri produkter, flyttes produktionen til volumenproduktion i Ungarn og Kina, hvor lønniveauet er betydeligt lavere. Derved sikres både kvalitet og innovation til lave
produktionsomkostninger. Placeringen i Ungarn er endvidere strategisk betinget, da den sikrer distributionsmæssige og logistiske fordele med sin centrale placering i forhold til det store europæiske hovedmarked. Dette giver således Coloplast en konkurrencemæssig fordel.
41 http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/263306/voksevaerk_i_coloplast_-‐
_brug_for_ny_fabrik.html/?utm_source=relatedright
42 http://www.p360.dk/?p=coloplast-‐fra-‐fabrik-‐til-‐kompetencecenter-‐81
4.4.1.2 Immaterielle ressourcer
Coloplasts immaterielle ressourcer består af bogførte og ikke bogførte aktiver. De bogførte er opgjort til DKK 1,516 mia. og består primært af goodwill samt erhvervede patenter og varemærker.
Beløbene kan for størstedelen henføres til de tilkøbte urologiforretninger, der blev foretaget i 2006 og 2010, da Coloplast opkøbte henholdsvis amerikanske Mentor samt britiske Mpathy.
De ikke bogførte værdier er f.eks. brandet Coloplast, som vurderes at være mange penge værd.
Endvidere er de kendt for at være meget innovative, så forsknings- og udviklingsafdelingen er et væsentligt aktiv. Dette er blevet understreget flere gange, også i kraft af anerkendelse hos
patientforeninger verden over, hvilket er kommet til udtryk de seneste to år i træk, hvor Coloplast har vundet prisen som den bedste af i alt 30 medicovirksomheder. Der er tale om en global undersøgelse, hvor virksomhederne er blevet bedømt på seks forskellige parametre af 412 patientforeninger fra 39 forskellige lande. Resultatet af undersøgelsen fremgår nedenfor, hvor Coloplast med en førsteplads på alle seks parametre, må siges at have indtaget en suveræn
førsteplads foran store internationale konkurrenter som Johnson & Johnson og Smith & Nephew.43 (Coloplasts placering i parentes):
1. Evnen til at eksekvere en effektiv patientfokuseret strategi. (1.) 2. Evnen til at sikre patientinformation af høj kvalitet (1.)
3. Evnen til at sikre patientsikkerhed (1.)
4. Evnen til at levere produkter, der gør gavn for patienter (1.) 5. Evnen til at optræde transparente ift. eksterne interessenter (1.) 6. Evnen til at optræde med integritet (1.)
Så det gode globale omdømme samt den anerkendte innovationsevne, vurderes også at give Coloplast en konkurrencemæssig fordel.
43 http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2013/05/08/patientforeninger-‐giver-‐coloplast-‐topkarakter/12326213
4.4.1.3 Finansielle ressourcer
Coloplast har store finansielle ressourcer.44 De har gennem de senere år leveret høje vækstrater i såvel omsætning som indtjening. De finansielle ressourcer er så store, at Coloplast har indfriet sin langfristede gæld og samlet har nettofinansielle aktiver for mere end DKK 1,5 mia. Disse aktiver kan investeres i driften i form af opkøb eller investeringer i organisk vækst. Pt. har Coloplast dog valgt at udbetale det meste til aktionærerne i form af udbytte og aktietilbagekøb, men dette bliver nærmere gennemgået i regnskabsanalysen. Ikke desto mindre vurderes Coloplast at have en konkurrencemæssig fordel, idét deres finansielle ressourcer i høj grad muliggør at finansiere en fortsat vækst.
4.4.1.4 Menneskelige ressourcer
Coloplast er en global virksomhed med mange ansatte i forskellige dele af verden. Jf. seneste årsrapport har Coloplast 8.563 medarbejdere, så det stiller store krav til ledelsen at få så stor en organisation til at fungere. Ledelsen består i dag af CEO Lars Rasmussen samt CFO Lene Skole.
Lars Rasmussen har en MBA og overtog topposten i 2008 efter Sten Scheibye, men har været ansat i Coloplast siden 1988. Han må derfor antages at have et indgående kendskab til virksomheden, hvilket selvsagt giver nogle fordele, men på den anden side kan en udefrakommende leder med friske øjne måske se nye muligheder. Han har dog haft en klar strategi, siden han overtog med fokus på at gøre selskabet mere profitabelt og hæve overskudsgraden. Dette er lykkedes med stor succes ved som tidligere nævnt at udflytte en stor del af produktionen, hvor han således har udvist
handlekraft, idét processen f.eks. har kostet mange danske arbejdspladser. Coloplast er nu nået så langt med deres overskudsgrad, at der i 2012 er lanceret en vækststrategi. Så fra ledelsens side bliver der løbende iværksat initiativer til gavn for virksomheden.
Medarbejderne virker utrolig kompetente, særligt indenfor forskning og udvikling, har Coloplast nogle meget dygtige medarbejdere. Endvidere er medarbejderne i indkøbsafdelingen, som varetager forhandlingen med Coloplasts underleverandører, alle uddannet indenfor forhandling ifølge Lene Skole i en artikel fra 2009.45 Det indikerer, at Coloplast har kompetente og uddannede
medarbejdere indenfor de forskellige områder. Dette giver en indikation af, at Coloplast vil gøre meget ud af medarbejderkompetencer, som også gerne skulle give medarbejdertilfredshed.
44 Se afsnittet rentabilitetsanalyse
45 http://ing.dk/artikel/coloplast-‐forhandler-‐frem-‐presse-‐99072
Nøglemedarbejderne må således antages at være ledelsen, medarbejderne i produktudviklingen samt sælgerne af Coloplasts produkter.
4.4.1.5 Kernekompetencer
På baggrund af den interne analyse, hvor Coloplasts interne ressourcer/kompetencer er blevet gennemgået vurderes følgende at være de vigtigste, som kan give virksomheden
konkurrencemæssige fordele:
• Brugerdrevet innovation
• First-mover, nye produkter udvikles hurtigere end hos konkurrenterne
• Stærk finansiel position der muliggør vækst (organisk såvel som ved opkøb)
• Opdeling af produktion i henholdsvis Danmark (knowhow) samt Kina og Ungarn (volumenproduktion)
• Stærk og handlekraftig ledelse