Handlerumsstrategien

Handlerumsstrategien   afgrænser   handlerum   for   kommunen,   så   den   kan   håndtere   kompleksitet.   Den   hybride   strategi   skaber   mere   handlerum   ved   at   afgive   handlerum.   Kommunikationen   i   strategien   bevæger  sig  over  forskellen  handlerum/ikke  handlerum.    

 

Afparadoksering  i  handlerumsstrategien  

4.3.1

4.3.1.1 Kerneopgaven  

”En  stor  del  af  svaret  ligger  i  at  fokusere  alle  kræfter  på  kerneopgaverne  og  i  at  bringe  alle  ressourcer  i   spil”  (KL  2014:2).  Handlerumsstrategien  skaber  mulighed  ved  at  afgrænse  og  rumme  det,  kommunen   kan   og   bør   arbejde   i.   Kerneopgaven   formes   i   KL’s   kampagner   som   en   slags   venden   tilbage   til   noget   mere  ægte  og  oprindeligt.  Kerneopgaven  var  et  tema  især  på  KL’s  Ledertræf  2014.  

Kerneopgaven  defineres  ikke  som  enten  sundhed,  omsorg  eller  noget  tredje,  men  bliver  en  nærmest   normativ   måde   at   håndtere   kompleksiteten   på.   Med   de   komplekse   betingelser,   der   opstår,   når   borgeren  skal  være  ekspert  i  eget  liv  og  koblingerne  mellem  sundhed  og  omsorg,  så  vi  tidligere,  at  der   tilsyneladende   er   opgaver,   der   er   vigtigere   end   andre   opgaver.   Vi   så   det   fx   med   kampen   mellem   sundhed   og   omsorg,   hvor   sundhed   oftest   fik   omsorg   til   at   markere   sin   negative   side.   Kerneopgaven   installerer  en  idé  om  en  opgave,  der  skal  iagttages  som  en  helhed  for  at  kunne  lykkes:  ”En  organisering   af   opgaveløsningen   og   en   opdeling   af   medarbejderne   i   siloer   defineret   af   faglighed   og   delmængder   af   kerneopgaver   er   ikke   tilstrækkelig,   hvis   vi   skal   bestræbe   os   på   at   skabe   den   bedst   mulige   effekt   for   borgeren.”  (KL  2014:6).  I  citatet  skubbes  den  aktuelle  orden  væk  som  utilstrækkelig.  Organisationen   kan   ikke   være   delt   op   af   silotænkning,   så   yder   medarbejderne   ikke   det,   de   skal.   Der   skal   gives   et   samlende  rum,  fordi  kun  sådan  bliver  kommunen  i  stand  til  at  skabe  effekt  for  borgeren:  ”Klare  mål  og   tydelighed  om,  hvilken  effekt  borgeren  skal  have  ud  af  mødet  med  det  offentlige,  er  afgørende  for  at  få   kerneopgaverne   i   centrum   for   opgaveløsningen.”   (KL   2014:2).   Med   kerneopgaven   skal   kommunen   sætte  mål  og  være  tydelig,  og  på  den  måde  skabes  et  afgrænset  rum,  hvor  kerneopgaven  udføres.  Med   fokus  på  kerneopgaven  får  kommunen  et  redskab  til  at  håndtere  forskellige  indsatser  og  forståelser  af   omsorg  og  sundhed  ved  at  fortolke  forskellige  indsatser  som  en  del  af  kerneopgaven  og  på  den  måde   give   en   fælles   retning,   der   er   til   at   håndtere.   Med   fokus   på   kerneopgaven,   forsvinder   alle   andre   opgaver.    

”Med   moderniseringsaftalerne   og   produktivitetskommissionen   tilbyder   begge   offentlige   ledelser   væsentlige   greb   til   at   arbejde   med   et   tydeligere   fokus   på   kerneopgaverne   og   styrkelse   af   samspillet   mellem  alle  aktører”  (KL  2014:2).  Det  er  indforstået  i  citatet,  hvad  kerneopgaven  går  ud  på,  og  alle  har   en   mulighed   for   at   have   fokus   på   den.   Ideen   om   kerneopgaven   eller   kerneydelsen   fører   alle   betragtninger   om   sundhed,   viden,   omsorg   eller   økonomi   i   baggrunden.   Det   handler   om,   at   der   er  

noget,  der  helt  og  aldeles  er  den  kommunale  opgave,  som  kommer  før  alle  andre  opgaver  i  kommunen.  

Kerneopgaven   afgrænser   et   handlerum   ved   at   føre   alle   de   forskellige   opfattelser   i   baggrunden   og   installere  et  ’autentisk’  fokus,  der  samler  alle  andre  foki.  

 

Hybrid  kommunikation  i  handlerumsstrategien  

4.3.2

”Kommunale   ledere   skal   mestre   i   en   fremtid,   hvor   opgaveløsningen   foregår   i   fællesskaber   med   mange   forskelligartede  aktører  inden  for  og  uden  for  kommunens  organisatoriske  grænse”  (KL  2014:11)    

Den   hybride   kommunikation   installerer   muligheder   ved   at   lave   nye   handlerum   og   ved   at   afgive   handlerum.  Den  adresserer  de  komplekse  betingelser,  der  opstår,  når  kommunen  er  magtunderlegen   af  eksterne  faktorer  som  fx  andre  dele  af  sundhedsvæsenet,  og  når  potentialitet  og  omsorg  kobles  og   borgerne  skal  deltage  i  deres  egen  hjælp.  

 

4.3.2.1 Inklusion  af  eksterne  aktører  

”Det  drejer  sig  om,  at  den  enkelte  borger,  familien,  kommunen  og  det  civile  samfundet  i  langt  højere  grad   skal  pulje  deres  ressourcer  og  viden.  Alle  skal  have  lyst  til  at  bidrage  til  fællesskabet  og  opleve,  at  de  får   noget  igen”  (KL  2013b:4).  Et  eksempel  på  hybrid  kommunikation  i  handlerumsstrategien  er,  når  den   former  forholdet  til  andre  eksterne  aktører,  der  ikke  er  borgere.  Det  installeres  fx,  at:  ”Eksterne  aktører   skal   involveres   mere   i   løsningen”  (KL   2013c:4).   Pjecen   ’Det   nære   sundhedsvæsen’   har   afsnittet   om   Samarbejde   med   almen   praksis   og   debatoplægget   ’Investér   før   det   sker’   indeholder   temaet   Sammenhængende  indsatser,  der  ser  på  samarbejde  med  almen  praksis,  regioner  og  arbejdsmarkedet   (KL  2013b).  ’Nye  ældre,  nye  muligheder’  plæderer  for  værdien  af  samarbejde  mellem  stat,  kommune   og  regioner  (KL  2010).    

Fællesskab   og   samarbejde   er   fremtrædende   løsninger   i   KL’s   kommunikation,   i   alle   seks   udgivelser.  

Enhver   installering   af   samarbejde   med   aktører   uden   for   kommunen   skaber   kompleksitet   inde   i   kommunen,   fordi   forholdet   må   genindføres   ind   i   organisationen   for   at   kunne   iagttages   som   samarbejde,  men  bruger  altså  også  denne  kompleksitet  til  at  skabe  mulighed.  Installering  af  fællesskab   er   et   eksempel   på   en   måde   at   udvide   det   kommunale   handlerum   i   KL’s   kampagner.   Fællesskabet   skaber   mulighed   for   at   håndtere   komplekse   betingelser   i   kampagnerne   ved   at   overskride   system/omverdensgrænserne:   ”Fremtidens   kommune   er   rammen   om   forpligtende   fællesskaber”   (KL   2013a:4).   Kommunen   er   altså   bare   ramme   og   ikke   den   der   skaber   indholdet.   Kommunen   afgiver   således   noget   af   sin   mulighed   for   at   definere   opgaveløsning,   men   opnår   til   gengæld   at   kunne   række   langt  ud  over  egne  grænser  og  skabe  nye  handlerum  dér:  ”Fremtidens  velfærd  skabes  i  fællesskaber,  der   rækker  langt  ud  over  den  enkeltes  fagområde,  og  kommunens  organisatorisk  grænser”  (KL  2014:2).    

Sat   på   spidsen   kan   man   sige,   at   med   fællesskab   og   samarbejde   bliver   kommunens   evne   til   at   afgive   ansvar  og  definitionsmagt  en  forudsætning,  for  at  den  overhovedet  kan  håndtere  at  løse  opgaven.  Det   handler  om  at  dele  ud  af  sine  opgaver,  så  det  ikke  er  kommunen  alene,  der  har  dem,  gennem  ”Shared-­‐

care-­‐modeller,   hvor   kommuner,   almen   praksis   og   sygehuse   arbejder   sammen”   (KL:   2012:6)   og  

”kommunerne  skal  udvikle  en  fælles  strategi  for  telemedicin”  (KL  2012:9).  Fællesskab  installerer  altså   kommunen   og   ”de   andre”   som   ligeværdige   deltagere,   og   det   skaber   handlerum   for   kommunen:   ”Vi   kalder  det  samskabelse.  Sammen  skabes  der  flere  muligheder  for  deltagelse  i  nye  fællesskaber  (....)”  (KL   2013b:5).  

 

4.3.2.2 Internt  samarbejde  på  tværs    

KL’s  iagttagelser  afgiver  altså  handle  rum  til  andre  organisationers  arbejde  for  at  skabe  muligheder.  

Det   samme   operation   installeres   internt   i   kommunen,   hvor   det   iagttages,   at   medarbejderne   skal   fralægge   sig   gamle   faglige   skel,   og   inkludere   andre   faggruppers   iagttagelser   af   borgeren   eller   samarbejdspartneren   i   deres   egne   iagttagelser.   Det   medfører   en   mulig   håndtering   af   de   komplekse   betingelser,  der  opstår  når  sundhed  og  omsorg  og  viden  kobles  strukturelt  til  hinanden.  

”Samtidig  er  vi  nødt  at  anskue  fagprofessionalisme  og  samspillet  mellem  fagprofessionelle  på  en  ny  måde.  

Det   gælder   både   valget   af   faglige   metoder,   hvor   der   i   højere   grad   kræves   evidens,   og   hvor   den   faglige   autonomi   derfor   reduceres,   og   det   gælder   udvikling   af   samarbejdet   på   tværs   af   fagprofessionelle   grupper”  (KL  2014:2).  Medarbejderne  skal  lægge  det  gamle  handlerum  fra  sig,  hvor  grænsen  gik  ved   den  enkelte  medarbejders  faglighed,  og  i  stedet  tænke  i  samarbejder,  hvor  alle  fagligheder  er  en  del  af   løsningen.  De  skal  afgive  autonomi  og  på  den  måde  opnå  bedre  mulighed  for  at  udføre  deres  opgave.  

I  samarbejdet  på  tværs  mellem  de  kommunale  enheder  skal  man  være  bevidst  om  at  de  ting,  der  er  på   spil,   også   kan   ses   anderledes   af   andre.   Det   kalder   altså   på   anden   ordens   iagttagelser   som   en   del   af   løsningen,  hvor  hver  enkelte  enhed  skal  kunne  iagttage  sit  eget  handlerum  og  andres,  som  handlerum,     og  afgive  noget  af  sit  eget  for  på  den  måde  at  skabe  mere:  ”Fremtidens  velfærd  skabes  i  fællesskaber,  der   rækker  langt  ud  over  det  enkelte  fagområdes  og  kommunens  organisatoriske  grænser”  (KL  2014:2).  

KL  installerer  med  handlerumsstrategien,  at  det  aktuelle  handlerum  udvides  gennem  rum,  der  ellers   ikke  er  en  del  af  de  kommunens  organisation,  og  gennem  forskellige  fagligheders  interne  afgivelse  af   handlerum  til  hinanden.  Det  skaber  mere  handlerum  for  kommunen..  

 

Handlerumsstrategien  er  en  måde  at  skabe  mulighed  med  de  komplekse  betingelser.  Det  gør   den  enten  ved  at  afgrænse  handlerum,  eller  ved  at  afgive  handlerum  og  dermed  skabe   handlerum.  Strategien  opsummeres  forenklet  form  i  de  to  figurer  herunder.  

     

       

4.4 Meningstilskrivningsstrategi  

Denne   strategi   i   KL’s   kampagner   oversætter   fra   en   mening   til   en   anden.   Meningstilskrivning   er   en   strategi   til   at   håndtere   de   fleste   fremanalyserede   komplekse   betingelser,   men   især   presset   fra   den   økonomiske   smalhals.   Den   skaber   mulighed   ved   at   oversætte   mellem   forskellige   typer   mening   og   tilskrive   mening   til   det,   der   ikke   før   havde   mening.   Strategien   former   kommunikation   om   løsninger   over  forskellen  mening/ikke  mening.  

 

Afparadoksering  i  meningsstilskrivningsstrategien  

4.4.1

4.4.1.1 Dokumentation  og  viden  

”Det   kræver,   at   kommunen   selv   opsøger   og   skaber   ny   viden.   Samtidig   kræver   det,   at   kommunen   systematisk   dokumenterer   og   evaluerer,   om   de   anvendte   metoder   og   indsatser   giver   den   forventede   effekt.”  (KL  2013b:8)  

”Dér,  hvor  der  ikke  er  samlet  viden  om  metoder,  der  virker,  skal  kommunerne  stadig  stille  krav  til  sig  selv   og  efterspørge  forskning  og  viden”  (KL  2013a:11)  

Som  citaterne  herover  viser,  installerer  KL’s  kommunikation  stor  efterspørgsel  på  viden.  Kommunen   får   tilbudt   mulighed   for   at   suspendere   faglige   vurderinger   og   i   stedet   fundere   deres   valg   og   prioriteringer  i  viden,  der  er  opnået  vha.  dokumentation  af  effekt,  fordi  ”der  er  behov  for  en  langt  mere   ensartet  indsats  i  kommunerne  med  udgangspunkt  i  den  evidens  og  erfaring,  der  er  til  rådighed  i  dag.”  

(KL   2012:73).   Dokumentation   gør   det   muligt   at   oversætte   nutidens   praksis   til   iagttagelser,   som   kommunen   kan   træffe   beslutninger   på   baggrund   af.   Ved   at   opnå   viden   om,   hvad   der   virker   på   baggrund   af   dokumentation,   oversættes   praksis,   der   ikke   vides,   hvordan   virker   (ikke   mening),   til   praksis,  der  er  viden  om,  hvordan  virker  (mening):  ”Kommunerne  skal  altid  tilstræbe,  at  de  systematisk,   og   på   baggrund   af   egen   dokumentation,   vurderer   egne   indsatser.   Politikere   og   ledere   skal   kunne   se   hinanden  i  øjnene  og  svare  på,  hvorfor  vi  gør,  som  vi  gør.”  (2013a:11).  Dette  betyder,  at  kommunen  får   mulighed   for   at   prioritere   bestemte   indsatser   frem   for   nogle   andre:   ”Kommunerne   skal   derfor   også   have  modet  til  at  stoppe  de  indsatser,  som  viser  sig  ikke  at  have  den  forventede  effekt”  (ibid).  I  dette  citat   er   det   viden   om,   hvad   der   virker   på   sundhedsområdet:   ”Sundhedsindsatsen   i   kommunerne   skal  

fokuseres  dér,  hvor  den  har  størst  effekt.  Mest  sundhed  for  pengene  kræver  styring  og  viden  om  effekten   og  viden  om,  hvordan  forskellige  typer  af  indsatser  bedst  implementeres”  (KL  2012:94).  KL  iagttager,  at   når  kommunen  har  viden  om,  hvad  der  skaber  sundhed,  kan  og  bør  man  træffe  beslutninger  herefter.  

Der   gives   altså   mening   til   viden   som   sundhed,   som   den   viden,   der   kan   håndtere   de   komplekse   betingelser,   og   dermed   forsvinder   den   sundhedsindsats,   der   ydes   uden   at   have   viden   om   hvad,   der   virker,   om   på   den   umarkerede   side.   Når   viden   om   effekt   kobles   til   sundhed,   får   kommunen   altså   mulighed   for   at   give   hjælp   baseret   på   viden,   som   håndterer   de   betingelser   den   økonomiske   kode   installerer.   Denne   viden   skal   så   til   gengæld   tage   afsæt   i   maskinrummet   og   være   praksisnær.   Og   når   noget  ikke  virker  eller  giver  den  forventede  effekt,  skal  ”kommunen  spørge  sig  selv,  hvad  der  kan  gøres   anderledes”  (KL  2013a:12).  Det  er  således  op  til  kommunen  selv  at  overskue  den  innovation  og  viden,   der  skabes,  og  dermed  skaber  den  et  muligt  svar  på  det  økonomiske  knaphedstema  og  den  politiske   magtunderlegenhed.    

I   KL’s   kampagner   installeres   dokumentation   og   viden   som   en   mulighed   for   at   oversætte   fra   én   type   praksis,  den  ukendte  og  usikre,  til  en  anden,  den  sikre  praksis,  der  virker  –  og  der  gør  det  muligt  at   håndtere   de   mange   betingelser.   Gennem   dokumentation   og   viden   kan   kommunen   altså   afgrænse   og   give   mening   til,   hvad   kommunen   behøver   at   iagttage   som   relevant,   og   mørklægge   alle   andre   iagttagelser.    

 

Hybrid  kommunikation  i  meningstilskrivningsstrategien  

4.4.2

Meningstilskrivningsstrategien   bruger   også   hybrid   kommunikation   til   at   skabe   mulighed   for   opgaveløsning  ved  at  tilskrive  mening  til  det,  der  ikke  før  havde  mening.  

 

4.4.2.1 Udvikling  

”Forandringer   er   hverdagskost   på   de   kommunale   arbejdspladser.  Det   er   blevet   et   grundvilkår   altid   at   være  på  vej  og  aldrig  rigtig  lande  et  bestemt  sted.”  (KL  2013:5).  

Viden   installeres   på   anden   orden   gennem   udvikling   i   den   hybride   meningstilskrivningsstrategi.   På   anden   orden   går   det   ud   på   udvikle   videre   på   viden   til   at   skabe   muligheder   i   fremtiden.   Med   den   erfaring  og  viden  kommunen  allerede  har,  kan  den  blive  endnu  bedre,  som  KL  fx  tematiserer  i  afsnittet   om  ”Udvikling  og  systematik  i  fagligheden”  i  ’Invester  før  det  sker’  (KL  2013b:62).  Og  udvikling  er  i   fokus  på  Ledertræf,  2013,  hvor  det  handler  om  at  udvikle  rammer,  ikke  om  at  skabe  rammer:  Der  er   behov  for  ”at  udvikle  redskaber  og  gennemføre  fælles  kompetenceudvikling  på  tværs  af  områder  i  den   enkelte  kommune,  der  styrker  et  bredere  kendskab  til  lovgivningen  på  de  forskellige  områder  samt  til  den   samlede  tilbudsvifte”  (KL  2013b:52)  

Viden   og   erfaringer   skal   være   det   grundlag,   udviklingen   af   opgaveløsningen   baserer   sig   på   gennem   systematik:  ”Der  er  brug  for  at  der  arbejdes  systematisk  med  innovation  og  nytænkning  i  kommunerne,  

og  at  der  igangsættes  flere  metodeudviklingsprojekter  i  fællesskab  med  staten”  (KL  2013a:16).  Udvikling   er   altså   den   uundgåelige,   ønskværdige   vej   frem   for   kommunen:   ”Kommunerne   skal   stadig   være   risikovillige  og  nysgerrige  og  prøve  nye  ting  af.  Uden  nye  satsninger  stopper  udviklingen.”  (2013b:  13).  

Det   peger   på   konstant   bevægelse,   som   måden   at   håndtere   kompleksiteten   på.   Når   der   er   mange   forskellige   komplekse   betingelser,   tilbydes   kommunen   at   forskyde   pressene   ud   i   fremtiden,   så   ny   kompleksitet  hele  tiden  mødes  af  ny  viden  gennem  fordringen  om  den  udviklende  dokumentation  af   viden,   som   igen   skaber   nye   løsninger,   der   kan   blive   til   genstand   for   ny   afprøvning   og   give   ny   kompleksitet.  Pointen  i  denne  strategi  er  netop,  at  det  er  i  fremtiden,  og  da  fremtiden  endnu  er  uden   mening,  installeres  der  mening  gennem  ikke  mening  -­‐  og  dermed  bliver  nutiden  håndterbar.  

Udvikling  er  altså  en  nødvendig  og  en  naturlig  del  opgaveløsningen  i  KL’s  kampagner.  Udvikling  skal   mødes  med  ny  udvikling  af  nye  metoder,  der  kan  skaber  ny  udvikling,  osv.  Det  handler  om  at  skabe  nyt   på   baggrund   af   det   etablerede.   Fremtidens   nye   løsninger,   der   endnu   er   ukendte,   bliver   altså   den   mening,   der   skaber   mulighed   for   at   håndtere   stort   set   alle   de   komplekse   betingelser,   jeg   fremanalyserede   i   første   del.   Den   dobbelte   attribution   af   mening   og   ikke   mening   bliver   derfor   kommunens  mulighed  med  udviklende  viden.  

 

4.4.2.2  Nye  løsninger  

Et  eksempel,  der  ligger  tæt  op  ad  de  udviklende  viden,  er  begrebet  nye  løsninger.  Forskellen  er,  at  nye   løsninger   danser   efter   potentialitetens   fløjte,   hvilket   vil   sige,   at   de   ikke   bygger   videre   på   aktuelle   løsninger  og  ser  muligheder  her,  nej,  de  kobler  sig  til  fremtiden,  som  et  radikalt  opgør  med  nutiden   (Juelskjær  et  al.  2011).  Potentialiteten  er  et  absolut  brud  med  nutiden,  fordi  der  ellers  er  tale  om  det   potentielle   og   ikke  potentialitet.   Nye   løsninger   italesætter   et   brud   med   aktuelle   løsninger,   fordi   de   aktuelle  løsninger  ikke  er  holdbare.  Det  aktuelle  rum  er  ubrugeligt,  men  det  er  fremtiden  ikke,  hvis  den   til  gengæld  bryder  med  det  aktuelle.  Fokus  på  det  potentielle  skaber  en  nutid,  der  skal  kunne  rumme   flere  potentielle  fremtider,  fordi  de  nye  løsninger  ikke  ligger  fast,  men  er  åbne  og  udefinerede.    

I  programmet  til  Ledertræf  2013  beskriver  KL,  at  nye  løsninger  er  uundgåelige  og  uundværlige,  hvis   kommunen  vil  håndtere  fremtiden.  Det  drejer  sig  om,  at  der  fx  ”gennemføres  reformer,  der  kalder  på   nye  løsninger,  nye  faglige  kompetencer  og  ikke  mindst  nye  ledelsesprincipper.  Status  quo  er  udfordret.”  

(KL   2013c:3).   Nye   løsninger   bliver   en   måde   at   navigere   i   de   pres,   der   opstår   fra   nedskæringer   og   forandringer.   På   Ledertræf   2013   har   man   desuden   et   kursus,   der   drejer   sig   om   at   ”sætte   fokus   på   medarbejdernes   kompetencer   til   innovation”  (KL   2013c:11).   Det   er   altså   på   alle   niveauer,   at   der   skal   skabes  nye  løsninger,  også  medarbejdernes  kompetencer  til  innovation,  der  jo  endnu  ikke  er  udfyldt   med  mening,  bliver  den  mening,  der  kan  skabe  ny  mulighed.  

Det   installerer   et   opgør   med   nutiden,   og   en   tro   på   fremtiden.   Der   skal   brydes   helt   med   den   gamle   orden   og   skabes   en   ny   orden,   der   er   væsensforskellige   fra   den   gamle:   ”For   borgerne   anno   2014   og   fremover  har  samtidig  nogle  andre  behov,  end  dem  vi  så  for  10,  20  og  30  år  siden.  Behovet  for  udvikling   og  innovation  er  stort  på  alle  opgaveområder.”  (KL  2014:2).    

Med  kommunikationen  om  nye  løsninger  bevæger  kommunikationen  sig  på  anden  orden  og  iagttager   sine  muligheder  i  nutid  og  fremtid.  Den  skaber  en  skelnen  mellem  to  typer  af  nutid:  1)  den  nutid,  der   ikke   har   indtænkt   potentielle   nye   løsninger,   2)   den   nutid,   der   har   indtænkt   de   nye   løsninger.   Man   tænker  nyt  ved  at  åbne  op  for  omverden  og  ikke  lukke  sig  om  egen  opgaveløsning:  ”Det  handler  nemlig   om  at  åbne  op  for  omverdenen,  om  at  tænke  nyt  og  kreativt  om  opgaveløsningen”  (KL  2014:7).  På  den   måde   kalder   nye   løsninger   ikke   bare   på   et   opgør   med   nutiden,   men   sat   på   spidsen   med   kommunen   som  system.  Der  skabes  altså  muligheder  ved  at  det,  der  ikke  før  havde  mening,  får  mening.    

Nye   løsninger   iagttages   også   som   mulige,   i   kraft   af   at   der   kommer   nye   borgere,   som   det   installeres   med  udspillet  fra  2010  med  titlen  ’Nye  ældre  –  nye  muligheder’.  De  nye  typer  borgere  er  samtidig  dem,   som   gør   status   quo   uholdbar.   Vi   kan   altså   sige,   at   det   endnu   meningsløse   (det   potentielle)   gives   mening,  mens  det  kendte  (det  aktuelle)  forbliver  uden  mening.  Det,  der  ikke  har  mening,  bliver  derfor   muligheden  for  at  skabe  mening.    

Eksemplet   med   nye   løsninger   fordrer   et   brud   med   tidligere   måder   at   håndtere   løsningen   på,   der   skaber  en  potentiel  mening,  hvor  eksemplet  udvikling  fordrer  at  bygge  videre  på  det  etablerede.  Men   begge  eksempler  er  måder  at  skabe  mulighed  ved  at  tilskrive  mening  til  det,  der  ikke  har  mening.    

 

   

 

Meningstilskrivningsstrategien  gør  det  muligt  at  håndtere  de  komplekse  krav  ved  at  reducere   kompleksiteten  og  skabe  én  samlende  mening.    Som  hybrid  kommunikation  udvider  den   kommunens  muligheder  ved  at  give  mening  til  det,  der  ikke  har  mening.  Det  opsummeres  i  sin   enkle  form  herunder.  

In document - Hvad blev der af fru Jensens støttestrømpe? (Sider 56-63)