Samarbejde om udvikling på sygehusene, SUS-2
5 lokale projekter, resultater og erfaringer September 2002
Arbejdsliv
Teknologisk Institut, Arbejdsliv Postboks 141
2630 Taastrup Tlf.: 7220 2620 Fax: 7220 2621
E-mail: arbejdsliv@teknologisk.dk
Indholdsfortegnelse
Gevinster fra Samarbejde om Udvikling af Sygehusene ... 4
Indledning ... 7
Evalueringsmetode... 9
Læseguide... 10
1 Fokuspunkter fra SUS-projekterne ... 11
2 De fem sygehusafdelinger... 14
2.1 Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering på kirurgisk afdeling... 14
2.2 Tværfaglig kompetenceudvikling i skadestue, modtagelse og ambulatorium ... 22
2.3 Tværfaglige team på anæstesiologisk afdeling ... 28
2.4 Tværfagligt projekt om mobilisering af patienter ... 35
2.5 Koordinering og kontinuitet i patientforløb på neurologisk afdeling ... 42
3 Snublesten og løftestænger på tværs af projekterne ... 47
3.1 Om udviklingsprojekter... 47
3.2 Om forankring af forandring... 49
3.3 Om de tværfaglige udfordringer... 53
3.4 Om ledelsens rolle... 59
3.5 Om koordinering af projektet... 61
Gevinster fra Samarbejde om Udvikling af Sygehusene
SUS-projekterne har været i gang i ca. 1 - 1½ år i de fem involverede afdelinger. Alle steder har det været hårdt arbejde, der har krævet store investeringer både af den gruppe medarbejdere, der har deltaget i projektet, f.eks. i projekt- eller styregruppe, og for den gruppe medarbejdere, der i mellemtiden måtte sørge for den daglige drift i afdelingen.
Dertil kommer den økonomiske investering, der er blevet gjort fra sygehusenes egen si- de, ved at stille ressourcer til rådighed, både i form af et vikarbudget, der kunne dække timer ind i afdelingen, og ikke mindst ressourcer til at stå for koordinering og praktisk gennemførelse af projektet samt ledelsesressourcer.
I det følgende er samlet de store og vigtige gevinster, der er opnået i de fem SUS- projekter. Forskellige medarbejdere og ledere kan godt opleve, at der i deres projekt er nået mere end det fremgår af listen her. Det kan skyldes flere ting; for det første er der formentlig sket en videreudvikling i afdelingerne siden den sidste viden til evaluering blev indsamlet, og det kan betyde, at de opnåede resultater er meget større nu. For det andet er det, der er medtaget her, resultater/gevinster som der er konsensus om. Det be- tyder, at en leder eller et styregruppemedlem godt kan have oplevelsen af, at en ændring er implementeret og gevinster taget hjem. Hvis det imidlertid i interviewet med medar- bejdere og ledere bredt i afdelingen har vist sig, at de fleste ikke syntes ’ændringen’
fungerede endnu, er det ikke taget med her.
Gevinsterne her er opdelt i forhold til, hvem der primært har glæde af dem. Det er imidlertid sjældent enten-eller; snarere er det således, at mange af resultaterne har en positiv effekt på alle tre. Det gælder f.eks. det, som i flere projekter har været omdrej- ningspunktet og midlet til udvikling - nemlig etablering af velfungerende team.
Patienter Sygehus Medarbejdere
Kirurgisk afdeling – Esbjerg Centralsygehus Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering
♦ Møder færre ansatte og mere kompetent personale. Det giver mere ro og kontinuitet
♦ Hjemsendes tidligere
♦ Får tilknyttet kontaktperso- ner. Det gør afdelingen mere overskuelig og giver bedre kontakt med personalet
♦ Bedre styring af plejen
♦ Kortere indlæggelsestider - reducerede omkostninger pr.
patient. Indlæggelsestiden er reduceret fra 12-14 dage til 7-8 dage.
♦ Færre/ingen patientklager
♦ Mere rationel drift
♦ Forbedret videndeling mellem faggrupperne
♦ Mere tværfaglig opga- veløsning
♦ Funktions- og procedu- rebeskrivelser
♦ Har mere overskueligt ar- bejdsområde med mere ind- flydelse. Det giver større til- fredsstillelse og gode pati- entforløb
♦ Arbejder bedre sammen mellem faggrupperne
♦ Forbedret mulighed for sy- stematisk kompetenceud- vikling og faglig fordybelse
♦ Nye kolleger får formaliseret introduktion og der bliver fulgt op
♦ Social- og sundhedsassi- stenterne får mere udfor- drende arbejde. Sygeplejer- skerne får bedre tid til deres specialer.
♦ Sekretærerne er knyttet tæt- tere til plejen
Skadestue/modtagelse/ambulatorium – Grenå Centralsygehus Tværfaglig kompetenceudvikling
♦ Møder mere samarbejdet personale
♦ Får overholdte ambulatorie- tider
♦ Møder den opererende ki- rurg i ambulatoriet
♦ Forbedret samarbejde ind- byrdes mellem læger og med sygeplejersker
♦ Bedre udnyttelse af lægeres- sourcerne i ambulatoriet
♦ Større effektivitet
♦ Procedurebeskrivelser
♦ Systematisk videndeling i gruppen af sygeplejer- sker
♦ Kan bedre overskue arbejds- opgaverne ved hjælp af pro- cedurebesskrivelserne
♦ Får mere systematisk viden- deling. Det giver mere gen- sidig respekt og større jobtil- fredshed
♦ Yngre læger og overlæger samarbejder bedre. Det giver mere tilfredsstillende ar- bejdsforhold
♦ Serviceassistenterne får bed- re jobudviklingsmuligheder
♦ Sekretærerne får bedre/mere information
Patienter Sygehus Medarbejdere
Anæstesiologisk afdeling – Silkeborg Centralsygehus Tværfaglige team
♦ Møder roligere, patientfoku- serede forløb
♦ Får færre og rettidigt varsle- de forsinkelser af operatio-
♦ nerFår hurtigere og bedre lej- ring
♦ Færre og rettidigt varslede forsinkelser af operationer
♦ Større effektivitet
♦ Mere tværfaglig respekt og bedre samarbejde om opgaver i team
♦ Bedre videnudnyttelse og videndeling faggrupper- ne imellem
♦ Bedre koordinering. På operationsstuen via stue- formanden og i afdelin- gen via koordinatoren
♦ Bedre ressourceudnyttelse med serviceassistenternes nye kompetencer
♦ Oplever at fokus på patien- ten giver bedre arbejdsklima
♦ Møder tværfaglig respekt og samarbejde om opgaver i teams. Det giver større ar- bejdstilfredshed
♦ Har bedre videndeling mel- lem faggruperne. Det giver større arbejdstilfredshed
♦ Serviceassistenterne kom- petenceudvikles
Medicinsk afdeling – Centralsygehuset i Nykøbing Falster Tværfagligt projekt om mobilisering af patienter
♦ Bliver mobiliseret hurtigere, mere og bedre – af den samme
♦ Hurtigere, mere og bedre mobilisering af patienterne
♦ Bedre ressourceudnyttelse for plejepersonalet, fysiote- rapeuterne og portørerne
♦ Mindre sygefravær hos por- tørerne
♦ Afsnitsportørerne har nye opgaver og bliver integreret på afdelingen. Det giver større arbejdstilfredshed for portør-, pleje- og terapeut- grupperne.
♦ Bedre arbejdsforhold medfø- rer mindre sygefravær hos portørerne
Neurologisk afdeling – Københavns Amtssygehus i Gentofte Koordinering og kontinuitet i patientforløb
♦ Får informationsmateriale.
Også materiale til de pårø- rende
♦ Har fast kontaktperson
♦ Bedre informering af pa- tienter og pårørende
♦ Bedre kommunikation om patienterne blandt andet på grund af Barthel-scoring
♦ Bedre samarbejde blandt plejepersonalet og i forhold til fysio- og ergoterapeuterne
Indledning
Samarbejdet om Udvikling på Sygehusene - SUS - er skabt af arbejdsgivere og ar- bejdstagere på sygehusområdet: Amtsrådsforeningen, Det Kommunale Kartel, Sund- hedskartellet og Foreningen af Yngre Læger. Projektet har derfor også et dobbelt per- spektiv: På én gang at udvikle sygehus-virksomhederne til gavn for patienter og medar- bejdere. Den grundlæggende tanke er, at der ved at udvikle den måde arbejdet er organi- seret på og ansvaret og kompetencerne er fordelt på, vil kunne skabes nogle sygehuse, hvor der i tværfagligt samarbejde opnås både bedre kvalitet og effektivitet. Partnerne går således ind i projektet med ideen om, at de sammen kan fremme de individuelle or- ganisationers interesser, og finansieringen kommer da også fra overenskomstaftalerne.
Der har været to runder SUS-projekter. Første runde var 1997-1999, og anden runde, som denne rapport omhandler, har været i gang siden forår/sommer 2000, og den pro- jektrelaterede del er afsluttet ved årsskiftet 2001-2002. Det som projektet fra centralt hold har kunnet tilbyde medarbejdere og afdelinger, der har ønsket at deltage, var bi- stand fra et privat konsulentfirma til at gennemføre projektet og mulighed for erfarings- udveksling i netværk med andre udviklingsafdelinger; endelig har det været en del af det lokale SUS-projekt at indgå i evalueringen. Evalueringen og rapporteringen er gen- nemført af Teknologisk Institut.
Der har været nedsat en styregruppe med ledere fra organisationerne. Startproceduren var, at afdelinger, der ønskede at blive et SUS-projekt, indsendte en interessetilkendegi- velse Styregruppen lagde især vægt på, at der var tværfaglig opbakning og involvering i projektet, og at projektet havde potentialer til efterfølgende at have demonstrationsvær- di. Desuden ønskede man, at der skulle være spredning på forskellige typer afdelinger - og dermed problemstillinger - og en vis geografisk spredning. De faglige organisationer og Amtsrådsforeningen ønskede naturligvis - da der både er knyttet økonomi og presti- ge til projektet - at de projekter, der fik SUS-støtte, med en vis sandsynlighed kunne gennemføres med succes.
På baggrund af ovenstående blev der valgt fem udviklingsprojekter fra fem centralsyge- huse:
• Medicinsk Afdeling M 130, Centralsygehuset Nykøbing Falster
• Anæstesiologisk Afdeling NR, Silkeborg Centralsygehus
• Skadestue, modtagelse, Centralsygehuset i Grenå
• Kirurgisk Afdeling 252, Centralsygehuset Esbjerg Varde
• Neurologisk Afdeling N, Amtssygehuset i Gentofte.
Projekterne på afdelingerne har haft meget forskellige forløb, naturligvis. Det var for- skellige problemstillinger, som fik afdelingerne til at ønske at deltage i SUS-forløbet.
Projekternes ambitioner er forskellige, ligesom deres erfaringer med at arbejde med ud- viklingsprojekter. Nogle projekter var blevet inspireret af mulighederne i SUS, mens andre projekter byggede videre på aktiviteter, der allerede var i gang. Intet af dette er der noget galt med, men konsekvensen er, at projekterne har fungeret meget tidsforskudt i forhold til hinanden og helt konkret i forhold til den afsluttende evaluering. Rapporten bygger derfor især på viden hjemtaget fra fire projekter.
Til slut vil evaluatorerne gerne sige tak, for at have fået indblik i nogle meget spænden- de projekter. Besøgene på de fem hospitalsafdelinger har hver gang givet stort udbytte.
Forhåbentlig kan medarbejdere og ledelse både genkende sig selv i rapporten og få nye perspektiver i de afsnit, der ser på tværs af projekterne.
Fortsat held og lykke med Samarbejde om Udvikling på Sygehusene.
Trine Land Hansen Annemarie Holsbo
Arbejdsliv, Teknologisk Institut Arbejdsliv, Teknologisk Institut
Evalueringsmetode
SUS II-projektet (herefter omtalt som SUS-projektet) er blevet procesevalueret; dvs. at erfaringerne fra de enkelte projekter om resultater og målopfyldelse er blevet samlet ind undervejs. Denne rapport er baseret på den løbende kontakt med projekterne - med lede- re og medarbejdere på afdelingerne og de eventuelle projektkoordinatorer og deres eks- terne konsulenter. Det er derfor ikke en evaluering, hvis mål har været at vurdere, om noget var godt nok eller for dårligt ud fra nogle eksterne præmisser. Tværtimod har dialogen med projekterne været baseret på deres egne målsætninger og ønsker om ud- viklingsveje, selvfølgelig inden for den overordnede ide, som er SUS - at projektet på en gang skal give gevinster for patienter, sygehus og medarbejdere, og at dette kan ske ved at styrke det tværfaglige samarbejde.
Helt konkret er evalueringen foregået ved, at der efter et første møde med repræsentan- ter for ledelse og medarbejdere på de forskellige arbejdspladser, er blevet udarbejdet et oplæg til en samarbejdsaftale om, hvilke mål og midler afdelingen inden for projektets rammer ville stræbe efter at opnå. Samarbejdsaftalerne er blev diskuteret og justeret i projekternes styregrupper og har, i det omfang de er blevet udarbejdet, fungeret som et godt styringsværktøj. Alle projekterne er blevet besøgt mindst tre gange, og desuden har evaluatorerne deltaget både på enkeltprojekt seminarer og i SUS’ fælles aktiviteter. På alle arbejdspladserne er der blevet gennemført interview med ledelse og medarbejdere fra alle de faggrupper, der det pågældende sted var involverede i projektet. Ligeledes har det været søgt at tale med både repræsentanter for styregrupper og arbejdsgrupper og med medarbejdere, der ikke har siddet med i udviklingen af projektet; dette for at lodde forankringsdybden og mulige barrierer m.m. for projektets succes. Efter hvert be- søg har projektet fået en tilbagemelding med nogle opmærksomhedspunkter, som de kunne vælge at bruge i deres fortsatte udvikling.
Denne evaluering har ikke indsamlet informationer fra patienter eller fra sygehusenes topledelser - udtalelser om disse to grupper hviler som nævnt på interview med ledere og medarbejdere. Det betyder naturligvis, at rapporten har mest fokus på medarbejder- og organisationsperspektiverne og mindre på patientvinklen. Samtidig har netop de tre interesser været vigtige orienteringspunkter i evalueringen: Hvilke gevinster er der i SUS for patienter, sygehus og ansatte?
Læseguide
Rapporten har, som titlen angiver, fokus på at videregive erfaringerne fra de fem SUS- projekter på en måde, der gør at andre sygehuse og sygehusafdelinger nemmere kan få øje på og flytte nogle af snublestenene på udviklingsvejen og samtidig se, hvilke løfte- stænger andre har erfaring med er værdifulde for et projekt.
Allerførst - i kapitel 1 - er sammenfattet de gevinster, der er opnået i SUS-projekterne.
Det er både de gevinster og resultater, der er blevet arbejdet målrettet mod, og de, der er kommet som en ikke-planlagt effekt af det arbejde, der er er foregået.
I kapitel 2 er samlet anbefalinger eller opmærksomhedspunkter, der er indhentet, dels hos medarbejdere og ledelse i de fem afdelinger, dels står for evaluatorernes regning på baggrund af de foretagne analyser.
De generaliserbare erfaringer tager naturligvis afsæt i en konkret virkelighed i hverda- gen i de fem afdelinger. Vi har derfor valgt, at første del af rapporten - kapitel 3 - giver historierne på de fem deltagende afdelinger. Her opsummeres kort, hvilken type afde- ling der er tale om, patienter og personale. Hvad er baggrunden for projektet, og hvilke mål har de arbejdet med? Projektets organisering trækkes kort op, og de gevinster - i forhold til de opstillede mål - som der senest ved udgangen af 2001 var opnået, gen- nemgås. Til slut trækkes projektets perspektiver op.
I den anden del - kapitel 4 - fokuseres på tværs af de fem udviklingsprojekter. Her un- dersøges, hvad der sker når en afdeling begynder at arbejde med udviklingsprojekter;
der er temaer om forankring af forandring, blandt andet hvordan man kan arbejde med projektorganisationens forhold til baglandet.
I denne del af rapporten ses også på de forskellige faggrupper på tværs af projekterne, ligesom betydningen af ledelsens, mellemledernes og projektkoordinatorernes roller un- dersøges.
Der arbejdes i rapporten med citater fra medarbejdere og ledere på de fem sygehusafde- linger. I kapitel 3 er citaterne knyttede til afdelingen og den faggruppe eller rolle, på- gældende udtalelse stammer fra. I kapitel 4 oplyses udelukkende, hvilken faggruppe og rolle personerne har. Dels har det været et ønske at bruge mange forskellige typer citater - også nogle som på en lidt skæv måde illustrerer det, der beskrives i afsnittet, samtidig med at ingen personer eller afdelinger skal udstilles. Mange gange er det jo det, der har været svært, og som man har kæmpet med, der viser sig at blive de største succeser, og det har været hensigten også at fortælle om nogle af de svære perioder, som projekterne har været igennem.
1 Fokuspunkter fra SUS-projekterne
Fundamentet til at forankre et udviklingsprojekt bliver allerede støbt i planlægningsfa- sen og bygget videre på i løbet af processen. Opmærksomhedspunkterne i dette afsnit skal derfor læses som gode råd i selve projektopstarten.
Tværfaglighed - sæt patienten i centrum
At arbejde tværfagligt er for alle virksomheder en stor udfordring, men ikke mindst i sygehussektoren, som har mange faglige og organisatoriske lag, rejser det nogle særlige problemstillinger. En mulighed for at bryde med monofagligheden og de monofaglige interesser i projekterne er at tage udgangspunkt i patienterne. Ved at fokusere på pati- entforløb og de interaktioner, afdelingen har i forhold til patienterne, bliver det mindre centralt, hvilken faggruppe der udfører opgaven og mere vigtigt, at patienten får den rigtige løsning. Med et patientfokus bliver fagene tvunget til at se sig selv i forhold til hinanden og samspillet imellem faggrupperne ud fra, hvad der tjener patientens interes- ser bedst. Billedligt talt kan man sige, at i stedet for at fagene står med hver deres fag- lighed og ser på den del af patienten, som de har ansvaret for, tager de patientens briller på og ser på, hvordan fagenes samarbejde letter arbejdet med hende.
Tværfagligt samarbejde giver, når først det bringes til at fungere, større tilfredshed og kvalitet for alle faggrupper. Men det kan være svært at opnå.
Det gør det nemmere at indgå i et tværfagligt samarbejde om udvikling, hvis faggrup- perne har et afklaret og bevidst forhold til egen monofaglighed.
Udviklingsprojekter eksponerer problemer - men er ikke mirakelkure
SUS-projekterne har ikke været mirakelkure, der har kunnet løse alle mulige problem- stillinger. Nogle problemer har ikke kunnet løses inden for SUS-projektet, andre pro- blemer er blevet tydeligere i forbindelse med projektet.
Topledelse - vær synlig og sæt ressourcer af
Topledelsens tydelige signal om at ville SUS-perspektiverne om tværfagligt samarbejde er vigtigt, for at skærpe - ikke mindst lægernes opmærksomhed - om projektet. Samtidig er det ikke nok, at opbakningen er i begyndelsen - den skal fortsætte - åbenlyst for med- arbejderne - gennem hele projektet.
Det er topledelsens pligt at allokere ressourcer til projekter, den ønsker gennemført, og om nødvendigt bistå lederne i de prioriteringer, der kan være nødvendige som konse- kvens af projektet.
Projekter, der ’påføres’ afdelinger af topledelsen, har dårlige chancer for succes, med mindre der fra topledelse og ledelsesplan gøres en helt ekstraordinær indsats.
Topledelser har unikke muligheder for at lære og indsamle erfaringer vedrørende pro- cesser og produkter på tværs af fag, afdelinger og sygehuse. Der bliver sjældent refere- ret til disse erfaringer.
Mellemledere - vær synlige og sæt ressourcer af
Jo mere præcist de overordnede rammer eller projektets kommissorium er formuleret - jo nemmere bliver det i projektarbejdet at lægge sig fast på nogle mål og arbejde bevidst hen imod dem. Rammerne skal ikke være snævre og afgrænsende men sikre, at projek- tet samlet arbejder frem mod det samme; det udførende arbejde inden for de overordne- de rammer delegeres til medarbejderne. Det er mellemledernes opgave at formulere kommissoriet.
Mellemlederne har ansvaret for at allokere ressourcer i form af økonomi og tid på afde- lingsniveau og bistå medarbejderne i eventuelle prioriteringer af opgaver. Mellemleder- ne skal generelt sikre den daglige og løbende opbakning til projektet.
Mellemlederne skal sikre, at topledelsen løbende er opdateret om projektets forløb og resultater og derved sikre opbakning bag projektet.
Projektets kommissorium - klare og fælles mål
Det er vigtigt at formulere nogle mål for projektet, som alle faggrupper har en interesse i - som alle har været med til at formulere. Målene skal være konkrete - gerne både kort- og langsigtede - og de skal fungere som orienteringspunkter i processen. Det betyder ikke, at de ikke kan ændre sig undervejs.
Kommissoriet i udviklingsprojektet skal tage højde for afdelingens overordnede mål og strategi, således at projektet ikke risikerer at stritte eller løbe panden imod en mur på grund af manglende sammenhæng.
Projektkoordinering og -prioritering
Uanset om der er en særlig projektkoordinator eller ej, skal projektet koordineres, og der skal afsættes ressourcer til det. En projektkoordinator har mulighed for at samle trådene fra arbejdsgrupper og styregruppe og dermed fastholde den røde tråd og en vis kadence i udviklingen. Det kan f.eks. være sekretærhjælp, en afdelingssygeplejerske, der kan på- tage sig nogle opgaver, eller en decideret projektkoordinator. Og der skal være ressour- cer til, at medarbejdere og ledelse kan afholde møder og andre aktiviteter, uden at hjemmeafdelingen går helt i stå, dvs. at der skal være mulighed for i nødvendigt omfang at købe vikarer ind.
Der er mange praktiske opgaver i forbindelse med gennemførelsen af et større projekt, som det kan være svært for en leder/mellemleder med driftsopgaver at få tid til.
Medarbejderne, ikke mindst de kortest uddannede, kan have brug for den støtte, der kan ligge i, at der er en koordinator.
Nye lederroller - bak op om dem
Nye mellemleder-roller er en central del af teamorganisering - målet for mange udvik- lingsprojekter. Her er det meget vigtigt at støtte processen for lederne - hvadenten de er gamle eller nye - for det er langt fra nogen nem proces for lederne. Dialogen mellem le- dere og medarbejdere er en vigtig del heraf.
Medarbejderne - tag højde for mangfoldigheden
Inden for sygehusområdet kommer mange forskellige fag- og medarbejdergrupper i spil i et tværorganisatorisk projekt. Erfaringer med udviklingsprojekter er forskellige mel
lem grupperne, ligesom gruppernes brug af og erfaring med at skrive ned og deltage på tværfaglige møder er meget forskellig.
Sygeplejerskerne er den faggruppe, der virker mest trænet i projektarbejdsformer og skriftlig kommunikation - også om bløde emner - og de kommer derfor nemt til at tage styring både indholdsmæssigt og samarbejdsmæssigt. Der er behov for opmærksomhed - på at der er plads til og interesse i alle fags synspunkter og deltagelse. Og ikke kun i starten, men i hele processen skal man være opmærksom på, at alle grupper er involve- rede.
Det kræver mange ressourcer fra alle involverede. Der skal både kunne mobiliseres energi og tid til at arbejde aktivt med projektet, og det kan sjældent undgås, at det i en eller anden udstrækning kommer til ind imellem at række lidt ind i fritiden. Hvis man i det store og hele trives med sit job, er man måske villig til det, men er der i forvejen un- derskud på samarbejdskontoen, kan det være svært. Sådanne problemer må udredes først.
Om behovet for og ansvaret for patient mobilisering
Det nytter ikke at lade patienten blive liggende i tre dage. Det er lettere for mig, men det er ik- ke godt for patienten og ’udskrivningen’. (Sy- geplejerske)
2 De fem sygehusafdelinger
2.1 Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering på kirurgisk afdeling
Kontaktperson
Oversygeplejerske Birgit Brodde.
Afdelingen
Der er tre patientgrupper på kirurgisk afdeling 252 på Esbjerg Centralsygehus, da det er et sengeafsnit for operationspatienter med mave-, tarm- og karsygdomme. Afsnittet er en del af kirurgisk afdeling, der tæller endnu et sengeafsnit, et operationsafsnit og et ambulatorium.
Der er 51 senge og 48 ansatte plejepersonale, heraf 12 social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere (i slutningen af projektet er alle minus 2 sygehjælpere opskolede), 4 se- kretærer, 3 overlæger og en del yngre læger.
Afdelingen har mange tunge patienter, der er meget plejekrævende, og en del, der dør, mens de er indlagt.
Baggrunden for SUS-projektet
Afdelingen har været scene for flere lederskift og omstrukturering af ledelsen. Der har været megen medarbejderudskiftning og et højt sygefravær og fravær på grund af bar- sel. (På et tidspunkt var 18 af ca. 45 ansatte blandt plejepersonalet fraværende på grund af barsel).
Samtidig har kvaliteten i patient- forløbet været oplevet som util- strækkelig, blandt andet som følge af det store personaleflow. For både patienter (som personalet ser det) og personale har der været en ople-
velse af manglende kontinuitet. Nogle har efterspurgt en fælles holdning og ansvarsfor- deling til patientplejen, f.eks. mobilisering af opererede patienter.
Den nuværende ledelse ser en løsning og en udviklingsmulighed i at øge medarbejdernes involvering i arbejdets tilrettelæggelse. Indførelse af teamstruktur skal delegere ansvar til medarbejderne, både fagligt og uddannelsesmæssigt, og der skal ske en opgaveglidning mellem faggrupperne - læger, sygeplejersker, social- og sundhedsas- sistenter og sekretærer. Det skal øge kvaliteten og skabe mere helhed i patientbehand
Om årsagerne til stress
Stress skyldes, at folk ikke kan overskue deres arbejdsopgaver - og så svækkes immunforsvar- et. (Sygeplejerske)
lingen, øge jobtilfredsheden og stabiliteten blandt personalet - og dermed også være til gavn for sygehuset som helhed.
Dette SUS-projekt knytter direkte an til patientforløb og den daglige og generelle orga- nisering af arbejdet.
Mål for udviklingsprojektet
Udvikling af teamorganisering er det overordnede mål.
Teamudvikling
• Udvikling af teamene
• Systematisk afholdelse af teammøder, styrkelse af feedback og intern oplæring
• Udvikling af teamlederne
• Afklaring af rolle og funktion i teamet og afdelingen
• Opkvalificering og uddannelse
• Etablering og regelmæssig afholdelse af teamledermøder.
Arbejdstilrettelæggelse generelt
• Bedre koordinering og større kontinuitet omkring patientforløbene på tværs af fag- grænser
• Velfungerende stuegang
• Udvikling af samarbejdet mellem plejepersonale og lægerne
• Udvikling af fælles holdning til og ansvarsfordeling, herunder afklaring af faggrup- pernes kompetencer
• Dokumenteret sygepleje- og procedurebeskrivelser
• Funktionsbeskrivelser for sygeplejersker, social- og sundhedsassistenter, sygehjælpe- re og sekretærer
• Blandt andet: Bedre udnyttelse af social- og sundhedsassistenternes opskolingskom- petence
• Bedre fysiske rammer - med fokus på sekretærfunktionen.
Personale
• Mindre personaleflow/Fastholdelse af personale
• Mindre sygefravær. Og accept af at kunne møde på arbejde med 80% ressourcer
• Bedre introduktion og oplæring af nye og studerende: introduktionsbrev, rundvis- ning, opfølgning
• Større arbejdsglæde ved at skabe trygge rammer og mulighed for kompetent sparring fra faste kolleger.
Kvalitetsudvikling via viderekvalificering
• Tilbud til alle om besøg på operationsafdelingen i forhold til små henholdsvis store operationer, ERCP, kolo- og gastroskopi
• Uddannelsesplanlægning - individuelt og kollektivt
• Undervisning af/mellem faggrupperne
• Undervisning i sygdomme, psykologi og kriser
• Afholdelse af konferencer og møde
• Kompetenceafklaring og -udvikling for faggrupperne
• Supervision
• Svære samtaler
• Vanskelige terminalforløb.
Organiseringen af projektet
Styregruppen har været bredt sammensat - med repræsentanter fra vagterne, de tre team, alle faggrupper, tillids- og sikkerhedsrepræsentant: sekretærer, social- og sundhedsassi- stenter/sygehjælpere, sygeplejersker og i et beskedent omfang læger samt afdelingssy- geplejersken og oversygeplejersken. Deltagerne har både været udpegede og frivillige.
Undervejs er styregruppen dog blevet mindre repræsentativ, f.eks. da tillidsrepræsen- tanten blev teamleder, og da lægernes fremmøde efterhånden blev mindre.
Lægerne deltog på de teamseminarer, der blev holdt i begyndelsen af projektet, hvilket de andre faggrupper var glade for, blandt andet fordi lægerne derved fik et bedre billede af, hvad f.eks. social- og sundhedsassistenterne laver, og de deltog i begyndelsen i sty- regruppen, men efterhånden er de blevet mindre synlige.
Arbejdsgrupper har taget sig af planlægningen af konkrete udviklingstiltag - primært under teamene. Arbejdsgrupperne har arbejdet og arbejder fortsat med:
• Introduktion af nyt personale
• Procedurer og standarder
• Lægefaglig undervisning og undervisning/supervision
• Samarbejde på tværs i team
• Funktionsbeskrivelser for sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter/syge- hjælpere
• Sekretærerne og fordeling af rum
• Arbejdsorganisering.
Der har ikke været afsat ressourcer til en selvstændig koordinator, men den fælles pro- jektledelse og tovholderfunktion har ligget hos oversygeplejersken og afdelingssyge- plejersken, der fik ressourcer frigjort ved dannelsen af teamene og udpegningen af teamlederne. Projektlederen har fået hjælp fra en sekretær i afdelingen til alt det prakti- ske. Der har til projektet været tilknyttet en ekstern SUS-konsulent.
Sygehusledelsen har været med til at tage initiativ til SUS-projektet og følger det løben- de via information fra oversygeplejersken.
Nøgleaktiviteterne for afdelingen og de enkelte team har været teamudviklingssemina- rer og -møder med den eksterne konsulent. De har fungeret som fremdrivende milesten.
I de enkelte team har der været en række aktiviteter knyttet til projektet, afklaring af kompetencer, procedurebeskrivelser vedrørende teamets arbejdsområde og uddannelse både i form af sidemandsoplæring og oplægsholdere. Derudover har der været jævnlige ledermøder med de tre teamledere og over- og afdelingssygeplejerske.
Gevinster af SUS
SUS-projektet i Esbjerg har været stort og omfattende, og der har været lagt meget ar- bejde i udviklingen både fra leder- og medarbejderside.
Ikke mindst har det været et stort arbejde, og har krævet en intensiv indsats at få teame- ne og udviklingsaktiviteterne i gang, fordi teamorganiseringen rører ved den grundlæg- gende arbejdstilrettelæggelse og samarbejdet omkring den enkelte patient.
Noget af det, der har været meget ressourcekrævende - især i begyndelsen, var at få ar- bejdsplanerne til at fungere til alles tilfredshed, ligesom vagtbelastning og weekendar- bejde har været tidskrævende at planlægge. Nogle medarbejdere ønskede helt at være fri for de to vagtbyrder, og andre ville gerne fortsætte efter de tidligere principper.
Til gengæld er der også opnået synlige gevinster på en række centrale områder, f.eks. er indlæggelsestiden reduceret fra 12-14 dage til 7-8 dage. I det følgende ridses gevinster- ne op.
Udvikling af team
Der er generelt på afde- lingen blevet udarbejdet funktions- og procedure- beskrivelser og indført en kontaktperson-ordning.
Der er i dag tre team i af- delingen med hvert deres faglige speciale og pati- entgruppe. De tre team har forskellige forudsæt- ninger for arbejdet, og det er forskelligt hvordan teamudviklingen forlø- ber. De fleste oplever, at de har et organisatorisk,
fagligt og socialt tilhørsforhold. Der er specialeansvarlige og faste læger i de tre team.
For nogle af sekretærerne har teamet ikke gjort den store forskel; deres arbejdsopgaver har ikke ændret sig væsentligt. Men for de sekretærer, der er blevet knyttet fast til et team, har det bety- det, at nogle arbejdsopgaver ændrer karakter, fordi der er en klarere til- knytning til plejegruppen.
De fysiske ændringer er blevet forsinket - til nogen frustration, især blandt se- kretærerne. Dog er teame- ne fysisk på plads, de en- kelte team har fået deres egne rum, hvor de kan hol- de deres møder, og medar- bejderne oplever dette som en meget stor forbedring af
deres arbejdsforhold og en forudsætning for teamfølelsen. Tidligere foregik møder og andre koordineringsaktiviteter enten i det samme rum, hvor sekretærerne arbejdede og der derfor var et højt aktivitets- og støjniveau, eller i personalestuen, hvor der heller ik- ke var arbejdsro.
To forskellige team og erfaringer
Teamet betyder, at jeg nu ved, hvor jeg skal møde op om morgenen. Det er anderledes - og til det bedre. Vores team er meget tungt - der er mange plejeopgaver - f.eks. er der seks med stomi, der har været tunge. (Sygeplejerske) Teamet fungerer ikke. Vi har mange patienter… Men perso- nalemæssigt har vi det godt… (Sygeplejerske)
Koordineringen er blevet bedre - mere overskud til at gå ind ved møder. Dvs. bedre planlægning af, hvem der skal til møde - ledere og medarbejdere - og hvordan det skal hæn- ge sammen. (Sygeplejerske)
Koordineringen, f.eks. ved stuegangen, er ikke blevet bedre.
(Sygeplejerske)
Nye sekretærroller
Det er blevet mere nærværende med team. Vi har fået en gruppe at tilhøre. Vi venter nu bare på ændringer i de fysiske rammer…(Sekretær)
Team giver overblik
Stemningen i afdelingen er blevet bedre. Al sygdom og problemer - det virker mindre. Inden jeg rejste var der kaos hver eneste morgen: Vi skulle stå der på kontoret og få styr på, hvem der var syg og hvordan vi skulle fordeles. (Syge- plejerske)
Team lægger op til fordybelse; man magter tingene bedre, og det giver bedre kontinuitet i plejen. (Sygeplejerske)
Om sygefraværets dårlige spiral
Det er ikke de langtidssyge - det er pletsyge- dagene. Efter tre dage på arbejde er man træt, og så bliver man mere modtagelig over for in- fluenza. (Social- og sundhedsassistent) Fastholdelse af plejepersonalet
Når teamet fungerer, er medarbejderne ikke i tvivl om, at det kan bidrage til at fastholde dem og deres kolleger. Samtidig er det tydeligt, at der skal være en balance mellem, at teamet fungerer og den tværgående
fleksibilitet, f.eks. ved sygdom. I den fase, hvor teamet har behov for at etablere sig og bekræfte gruppens samhørighed, kan det være svært at være åben over for andre team. Der er opmærksomhed på det, og to af teamene er ved at være så veletable- rede, at de begynder at kunne åbne udad også.
Noget af det, der tidligere havde været et problem, var at nye medarbejdere blev sat i vagt, uden at de følte sig tilstrækkeligt rustede. For de nye medarbejdere er der nu udar- bejdet introduktionsmateriale, og ikke mindst er der gennemført en evaluering, hvor de nye sygeplejersker er blevet spurgt om deres introduktionsperiode.
Samtidig er der indført et princip om, at nye medarbejdere først kan gå i vagt efter to måneder, og at nye medarbejdere aldrig skal gå alene sammen i vagt.
Sygefraværet er stigende, selvom det var noget af det, man havde håbet at få forbedret i forbindelse med pro- jektet. Nogle medarbejdere på afde- lingen er overraskede over at få det at vide, fordi de - og deres team - ik- ke oplever det. Nogle team er mere ramt af sygefravær end andre. Sygefraværet har i en periode udgjort 1-2 stillinger.
Et andet mål, der er af- ledt af sygefraværet og som alle tre team arbej- dede med på deres se- minarer, er at arbejds- pladsen skulle være me- re rummelig, forstået på den måde, at det skulle være OK for kolleger, ledere og medarbejde-
ren selv at møde på arbejde, selvom man ikke havde 100% energi. I det forberedende arbejde blev det kaldt, at det var bedre at møde med 80% ressourcer end ikke at møde.
Plads til indflydelse med teamorganisation Vi har mere medbestemmelse - og det kan og- så fastholde folk. (Sygeplejerske)
Vi har aldrig holdt så mange teammøder før.
Det er det, der holder os fast. (Sygeplejerske)
Om at arbejde for nedsat kraft
Det er svært at møde med 80% energi. Det bliver lappeløs- ninger. Der mangler struktur - det bliver ’fra hånden i mun- den’… (Sygeplejerske)
Det fungerer ikke og holder ikke - det er bedre at blive væk.
Man viser større ansvarlighed ved at blive væk. (Sygeple- jerske)
Kvalifikationsudvikling i øvrigt
Der er kommet gang i uddannelsesplanlægningen og undervisningen i teamene, og mange mener, at den fungerer godt. Der er en tovholder i teamet, og underviserne er læ- ger og eksterne undervisere. Sygehuspræsten er
blevet bedt om at undervise også i ’sorg og kriser’.
I et team bliver et møde hver 14. dag brugt til un- dervisning.
Når undervisningen kun foregår i teamene, stiller det store krav til koordineringen mellem teamene.
I de tilfælde, hvor der er emner på dagsordenen, som interesserer bredt, er det besluttet, at tilbuddet
skal gælde alle i afdelingen, men det har vist sig at være svært at gennemføre i praksis.
Her bliver det klart, at teamudviklingen har en indbygget risiko for ikke at medtænke den tværgående koordinering og planlægning, og det kan betyde, at ressourcerne til f.eks. un- dervisning ikke udnyttes optimalt. Afdelingen arbejder i øjeblikket på at udvikle på dette om- råde
Social- og sundhedsassistenterne har fået undervisning i f.eks. IV-væske, dræn, kateder, udskrivning af sygeplejerapport og endagsundersøgelse. For nogle syge- plejersker er det en ”stor lettelse, der gi- ver mindre stress”. Social- og sund- hedsassistenternes øgede kompetencer betyder, at de kan overtage f.eks. ud- skrivningspapirer efter aftale, blodfor- tyndende præparater og, eventuelt efter oplæring i samråd med sygeplejerskerne, insulin.
I forbindelse med at sygehjælperne er blevet omskolet til social- og sundhedsassistenter, er der blevet udarbejdet nye funktionsbeskrivelser. Men det er forskelligt, hvor gode de er til at få de nye kompetencer brugt - eller hvor gode kollegerne er til at give rum for det. Som én social- og sundhedsassistent siger, er der i nattevagt bedre mulighed for at bruge ressourcerne.
Det var oprindeligt et mål, at sekretærerne skulle overtage opgaver fra - aflaste - syge- plejerskerne, f.eks. i forbindelse med arbejdet med rekvisitioner. Endnu har det ikke væ- ret afprøvet for alvor, dels fordi sekretærerne har haft travlt, så de har ikke presset på for at overtage flere arbejdsopgaver, dels er flere af sygeplejerskerne ikke så gode til at de- legere - ”det er hurtigere at gøre det selv.” Det er endnu ikke klart, hvor en eventuel op- gaveglidning vil kunne finde sted, men der er klare forventninger om, at det efterhånden vil blive mere tydeligt.
Plads til læring
Det foregår i middagspausen eller om morgenen - så pas- ser eleven klokken. Der er en forståelse for, at man går fra…(Sygeplejerske)
To perspektiver på ny opgavedeling Vores team har fået et godt, tværfagligt samarbejde med social- og sundhedsassi- stenterne - det havde vi ikke tidligere. (Sy- geplejerske)
Vi har fået opgaverne fordelt bedre, så sy- geplejerskerne kan komme mere ud til pa- tienterne. Og f.eks. prioritere kontakten til hjemmeplejen. (Social- og sundhedsassi- stent)
Uddannelse styrker teamarbej- det
Der er mere undervisning nu - f.eks. stomiundervisning. Og vi har lettere ved at snakke sam- men. Det giver et tættere samar- bejde. (Sygeplejerske)
Teamlederne
En vigtig del af teamud- viklingen er arbejdet med de nye teamledere, der er tidligere menig-sygeplejer- sker (en af dem tillidsre- præsentant). Teamlederne er ledere for sygeplejersker og social- og sundhedsas- sistenter; formelt er både læger og sekretærer også en del af teamet og delta- ger på teamdagene, men de hører ikke organisatorisk under teamlederne.
Der er jævnlige møder i ledergruppen, som består af teamlederne, afdelings- og oversygeplejersken. Og
der har været teamleder-oprustning med den eksterne konsulent. Der har været nogle odds imod, f.eks. det stigende sygefravær, der har betydet, at teamlederne har måttet gå i vagter, og dermed er de blevet mindre synlige for medarbejderne. Forskellige forvent- ninger til teamledernes rolle betød, at der var behov for at arbejde med at afstemme f.eks. ledelsesansvar - teamansvar. En del af udfor- dringen har været at præcisere for alle, at der ikke var tale om tre nye afdelingssygeplejersker.
Patienterne
Der er en forudsætning i forhold til patienterne, som har ændret sig idet patientflowet er blevet mindre, fordi der er blevet oprettet
et dagkirurgisk afsnit.
Der er ikke gennemført deciderede målinger på om og hvor meget forholdene for patienterne er blevet forbedret, men medarbejdere og ledere er ikke i tvivl om, at pro- jektet har en positiv effekt - også i forhold til at forbedre patientforløbene.
Flere medarbejdere oplever, at der er en mere fælles holdning og vi- den i teamene og en øget faglig kvalitet, f.eks. ved før-operations- forberedelse. ”Vi kan komme mere rundt om patienterne” og: ”Det gi-
ver overblik, at patienterne (med den samme sygdom) er ét sted” - er typiske udsagn.
Bedre patientforløb
Det faglige niveau er blevet bedre. Lægerne op- lever, at der er kommet bedre styr på plejen, og vi modtager ingen klager over plejen. Der er kommet styr på patientforløbene. (Leder) Jeg er sikker på der sker færre fejl på grund af fejlmedicinering. (Sygeplejerske)
Om udvikling af teamleder- rollen
De er blevet bedre til at tale ud af posen, men de har stadig be- hov for oprustning. (Leder)
Teamledernes opgaver
Det fungerer rigtigt godt hos os. Vi kan allerede bruge hende nu: hun bevarer overblikket, laver vagtplaner, tager sig af problemer.
Jeg havde forventet en rød tråd, en gennemgående person, som var styrende i svære situationer. Det har ikke fungeret optimalt.
Vi har ønsket, at hun bliver mere synlig: har overblikket, sik- rer oplæring af nye - vi er mange nye - og dem der ikke har det så let. Hun har mange vagter. Vi har talt om det.
De bruger uhyggeligt megen tid på at lave arbejdsplaner. Det er sjældent vi ser dem i gruppen.
Der er kommet større arbejdsglæde og mere tilfredshed med arbejdsplanerne. Teamlederne er vokset med opgaven.
(Sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter)
Kontinuitet og ro
Det betyder meget for patienterne: Det er de samme de ser og som følger dem dag for dag. Og personalets ro smitter af på dem. (Social- og sundhedsassistent)
Gevinster opsamlet
SUS-projektet har krævet en meget stor arbejdsindsats i Esbjerg; til gengæld er der også opnået en række gevinster i forhold til det, der var planen ved igangsættelse af projektet, og desuden er der kommet en række sidegevinster:
Patienter Sygehus Medarbejdere
Kirurgisk afdeling – Esbjerg Centralsygehus Hele patientforløb og udvikling af teamorganisering
♦ Møder færre ansatte og mere kompetent personale. Det giver mere ro og kontinuitet
♦ Hjemsendes tidligere
♦ Får tilknyttet kontaktperso- ner. Det gør afdelingen mere overskuelig og giver bedre kontakt med personalet
♦ Bedre styring af plejen
♦ Kortere indlæggelsestider - reducerede omkostninger pr.
patient. Indlæggelsestiden er reduceret fra 12-14 dage til 7-8 dage.
♦ Færre/ingen patientklager
♦ Mere rationel drift
♦ Forbedret videndeling mellem faggrupperne
♦ Mere tværfaglig opga- veløsning
♦ Funktions- og procedu- rebeskrivelser
♦ Har mere overskueligt ar- bejdsområde med mere ind- flydelse. Det giver større til- fredsstillelse og gode pati- entforløb
♦ Arbejder bedre sammen mellem faggrupperne
♦ Forbedret mulighed for sy- stematisk kompetenceud- vikling og faglig fordybelse
♦ Nye kolleger får formaliseret introduktion og der bliver fulgt op
♦ Social- og sundhedsassi- stenterne får mere udfor- drende arbejde. Sygeplejer- skerne får bedre tid til deres specialer.
♦ Sekretærerne er knyttet tæt- tere til plejen
Planer og perspektiver
Ledelsen af kirurgisk afdeling 252 har besluttet både at prioritere den fortsatte udvikling af teamene og spredningen af modellen til ’søsterafsnittet’, der hører under den samme oversygeplejerske. Ledelsen har løbende informeret topledelsen og har efter eget udsagn et vist råderum, fordi afdelingens resultater på sygehusplan er tilfredsstillende.
Der er afsat midler til endnu et seminar på SUS-afdelingen med den eksterne konsulent, som afdelingen selv betaler, og det er intentionen at fastholde et årligt afdelingsseminar.
På mange måder er dette SUS-projekt et ’rigtigt tænkt’ organisationsudviklingsprojekt, der griber fat om hjertet af afdelingen, nemlig patientbehandlingen. Afdelingen har dog haft en del odds imod sig i form af det stadigt høje fravær og problemerne med at fast- holde plejepersonale.
2.2 Tværfaglig kompetenceudvikling
i skadestue, modtagelse og ambulatorium
Kontaktpersoner
Afdelingssygeplejerske Birthe Vitved Udviklingskonsulent Lisbeth Damgaard.
Afdelingen
Denne afdeling på Grenå Centralsygehus - skadestue/modtagelse/ambulatorium - er og- så ansvarlig for sygehusreceptionen. Desuden hører der til afdelingen organisatorisk en gruppe serviceassistenter med tværgående funktioner på hele hospitalet, såsom postom- deling, udbringning af tøj og mad samt kapel.
Medarbejderne består af: 17 sygeplejersker, 9 serviceassistenter, 8 sekretærer - lægese- kretærer - telefonister. Der er ikke knyttet et lægespeciale til modtagelse/skadestue, hvor vagterne varetages af yngre læger, der er på afdelingen i ½ til et helt år, med deres faste bagvagter - overlægerne - på hospitalets øvrige afdelinger. De kirurgiske overlæger har en fastere tilknytning, fordi kirurgisk ambulatorium er en del af afdelingen.
Afdelingen er bemandet 24 timer i døgnet 7 dage om ugen, hvilket betyder, at der i mange af ydertimerne - for alle faggrupper - er meget alene-arbejde.
Patientgrundlaget for denne sammensatte afdeling består af akutte, der kommer selv el- ler kommer med ambulance til skadestuen; de skal modtages, undersøges i samarbejde med de relevante afdelinger på resten af sygehuset, f.eks. røntgen, kirurgisk, anæstesio- logisk. Der skal tages stilling til det videre forløb, og afhængigt heraf skal skaden be- handles på skadestuen, og patienten kan sendes hjem, eller patienten skal videre til be- handling på en anden afdeling.
Skadestuens patienter kan være alt fra hundebid og børn, der er faldet, til trafikuheld med mange involverede. Grenå skadestuen er meget præget af, at der i sommerhalvåret er mange turister i området. Der er således i det ene halvår omkring 20 henvendelser til skadestuen i døgnet, mens der i den anden halvdel af året kan være omkring 50.
En anden gruppe patienter kommer til modtagelsen, fordi de skal indlægges på hospita- let. Det kan være alle mulige forskellige mennesker - med meget forskellige behov. Pa- tienter, der har været indlagt på hospitalets kirurgiske afdeling og har fået tid til et kon- trolbesøg, møder ligeledes op i afdelingen til ambulant tilsyn/behandling.
Endelig er det afdelingens ansvar at varetage opgaver i forbindelse med kapellet, herun- der at hjælpe eventuelle pårørende.
Baggrunden for SUS-projektet
Afdelingen er skabt i 1995 som en fusion mellem flere forskellige funktioner. I de første år havde personalet - som på sygeplejerskeområdet er kvinder med høj anciennitet og meget erfaring fra andre afdelinger - travlt med at etablere sig. Arbejdet i afdelingen er
gelse af tilskadekomne fra store uheld, hvor personalet meget hurtigt skal kunne over- skue situationen og være effektivt, mens der selvfølgelig også er vagter, hvor der ikke er så stort pres. Plejepersonalet oplevede, at der var brug for at skabe bedre rum for erfa- ringsudveksling, udvikling og læring - også i forbindelse med arbejdet. Samtidig ville en gruppe af serviceassistenterne gerne have en mere direkte tilknytning til afdelingen og indgå i nogle af opgaverne i forbindelse med patienterne.
Endelig oplevede plejepersonalet - og især de yngre læger, der var tilknytte- de afdelingen - at deres muligheder for at udnytte overlægernes ekspertise var for dårlige, hvilket betød, at de dels i det konkrete arbejde på skadestuen måtte trække meget på erfarne syge- plejerskers viden, dels at deres egne uddannelsesmuligheder ikke var gode nok.
De yngre læger mente ikke, at overlægerne i tilstrækkelig udstrækning tog højde for - og hensyn til - at yngre læger også
var på afdelingen for at lære.
Projektideen tog sit udspring i syge- plejerskernes behov og blev i forbin- delse med muligheden for at blive godkendt som et SUS-projekt ud- bredt til at være et fællesprojekt, der på en gang skulle optimere sygeple- jerskers, lægernes og serviceassi- stenternes arbejdsvilkår. Ved at sætte
fokus på det, ville der kunne opnås en mere optimal ressourceudnyttelse og en bedre pleje af patienterne.
Mål for udviklingsprojektet Generelt
• at give en bedre patientpleje, behandling og service
• at styrke det tværfaglige samarbejde, orga- nisatorisk, udviklingsmæssigt, socialt og kulturelt
• at strukturere, synliggøre og anvende meto- der til kompetenceudvikling såvel tvær- som monofagligt.
Læringsrum på tværs - refleksion og fora
Der skal udvikles afdelingsrelevante metoder til systematisk, tværfaglig kompetenceud- vikling gennem læring i det daglige arbejde. Der skal organiseres læringsrum, der for alle medarbejdere er implementeret i form af en organisatorisk årsrytme for afdelingen med faste fællesmøder og læringsaktiviteter, eksempelvis information og undervisning.
Om at udnytte sygeplejerskernes erfaring F.eks. ringer man ikke til sin bagvagt for at få at vide, hvilken forbinding der skal bruges til det og det brandsår - selvom man kan være i tvivl. Så spørger man sygeplejersken i stedet.
(Yngre læge)
Samarbejde med overlægerne
Der mangler respekt fra overlægerne for det ar- bejde, der foregår i afdelingen, bortset fra i am- bulatoriet, hvor samarbejdet fungerer OK. Men det tager de ikke med sig, når de går på afdelin- gen - så slutter kontakten. I ambulatoriet kan overlægerne godt finde ud af at supervisere de yngre læger. (Sygeplejerske)
Kompetenceudvikling for service- assistenterne
Nogle af sygeplejerskerne ser på os som nogen, der kun kan hente en kop kaffe. Selvom vi ikke har opgaver i af- delingen, kan vi godt fortælle mere om en patient end ’rum D sådan og sådan’. (Serviceassistent)
Der udarbejdes koncepter for disse læringsrum. Der skal skabes rum for refleksion som læringsmetode.
Når SUS-projektet er afsluttet finder der læring sted på tværs af faggrupper, og der er mere struktur på kompetenceudviklingen i afdelingen. Medarbejdere og ledere i afde- lingen skal blive bevidste om, hvilke måder at udveksle viden, færdigheder og holdnin- ger på, der virker bedst for dem.
Afdelingen er én enhed, og det vises blandt andet ved at have ét introduktionsprogram. I programmet er hver faggruppes opgaver synliggjorte, men teamets fællesopgaver dan- ner udgangspunkt for programmet.
Afdelingen skal fungere som et bredt team. Alle skal kende hinandens arbejde og skal have mulighed for at mødes med kolleger fra andre fag. Der skal være så- vel social som faglig mulighed for ud- veksling.
Kompetenceudvikling i øvrigt
Der skal udarbejdes flere procedurebeskrivelser som et redskab til kvalitetssikring og kompetenceudvikling. Der skal være en synlig ansvarsfordeling, metodik og godkendel- sesproces i udformningen af disse beskrivelser.
Synlig og målbar opgave- og kompeten- cefleksibilitet er et andet mål. Der skal være sket et kompetenceskred i det tvær- faglige samarbejde mellem sygeplejer- sker og serviceassistenter.
Der skal være udarbejdet et koncept for
yngre lægers uddannelse i den periode de er i afdelingen. Der skal være udarbejdet et introduktionsprogram for yngre læger i skade/modtagelse/ambulatorium. Der skal udar- bejdes et katalog over læringshistorier, der sætter lys på det der virker.
Ledergruppen skal fremover agere som et tværfagligt team, for at styrke det tværfaglige fokus i praksis. Ledergruppen holder møder på tværs af faggrupper, og er rollemodel for et tættere, tværfagligt samarbejde. Alle skal kende hinandens arbejde og agere herefter.
Ambulatoriet skal organiseres, så patienter har mindre ventetid (på grund af mindre overbooking). Patienterne skal opleve mere kontinuitet i før- og efterforløbet i ambula- toriet. Ambulatoriet fungerer som team ved at inddrage sekretæren i kontoret.
Organiseringen af projektet
Afdelingssygeplejersken er projektleder på projektet. Desuden tilknyttes en intern kon- sulent fra sygehusets centrale udviklingsafdeling. Projektet tilknyttes eksterne SUS- konsulenter.
Der nedsættes en styregruppe bestående af repræsentanter for alle faggrupper. I første fase af projektet arbejdes monofagligt. Hver gruppe arbejder med de problemstillinger
Om tværfaglig indsigt
Det ville blive endnu bedre, hvis vi kunne være sådan en slags føl hos hinanden og se hvad der bliver lavet. (Serviceassistent)
Faglige udfordringer kan være svært Vi har et problem med 4-5 serviceassi- stenter, der var så tæt på at sige nej til at blive serviceassistenter for tre år siden.
(Leder)
og udfordringer, de syntes de har som faggruppe og som afdelingen står overfor. På et fælles seminar fremlægges arbejdet, og der nedsættes tværfaglige, tematiske arbejds- grupper.
• Organisering (serviceassistenter, sygeplejersker, sekretærer)
• Kommunikation (sygeplejersker, serviceassistenter)
• Læring (sygeplejersker, yngre læger, overlæge).
Desuden blev der nedsat en såkaldt ’ildsjæle’-gruppe med repræsentanter for alle undta- get overlægerne. For ildsjælene gennemfører de eksterne konsulenter en særlig uddan- nelsesdag i mødeledelse, konflikthåndtering og kommunikation.
Arbejdsgrupperne udarbejder skriftlige oplæg til styregruppen, men de endelige beslut- ninger tages af ledelsen.
Gevinster af SUS
Læringsrum og tværfaglighed Personalemøderne er blevet bedre struktureret, og udbyttet for delta- gerne er blevet større. Hver anden måned bliver der afholdt fælles per- sonalemøde for alle faggrupperne.
Det kniber med fremmødet for ser-
viceassistenterne, mens lægerne så småt er begyndt at deltage. Mødet har et tema, som er relevant for alle faggrupper, og der er et kort oplæg og derefter debat.
En gang om ugen holdes der monofaglige møder. Også her er det vanskeligt for gruppen af serviceassistenter bortset fra nogle enkelte ildsjæle - både formelt og uformelt - som forsøger at fastholde mødedisciplinen.
Medarbejdere fra alle faggrupperne er enige om, at de har fået bedre indblik i, hvad de andre fag laver, og at det har skabt grobund for større respekt og en bedre kontakt mellem faggrupperne.
Dog foregår megen aktivitet og
mange af udviklingsinitiativerne i de mono- faglige grupper, som er meget cementerede.
”Vi” betyder oftest ’vores faggruppe’ og sjældent ’vores afdeling’.
Sygeplejersker/serviceassistenter
Serviceassistenterne deltager i forskellige, patientrelaterede opgaver, f.eks. i forbindel- se med at lægge og fjerne gips og af- og på- klædning af patienter. Serviceassistenterne har udarbejdet et oplæg, der beskriver hvil- ke opgaver de godt kunne tænke sig at
Om samarbejdet mellem yngre læger, over- læger og afdelingen
De ’små’ læger er begyndt at komme. Og et par bagvagter. (Sygeplejerske)
Serviceassistenter om monofaglig udvikling Det er svært for os serviceassistenter at holde fast i, at vi skal mødes og snakke fagligt, men der er nogen, som prøver at holde fast i, at det skal vi, men det er mest, når hun er der det fungerer. Det er jo heller aldrig dumt at vide, hvad de andre fag- grupper går og laver. (Serviceassistent)
Nye opgaver for serviceassistenterne Vi er nået dertil, hvor serviceassistenterne kan kaldes og gå til hånde, hvis der er nogen opgaver - men det ville være rart, hvis de også af sig selv kunne se, hvor der var behov. (Sygeplejerske)
Jeg har fået indblik i de mangeartede op- gaver I har [henvendt til en serviceassi- stent]. Servicearbejdet er ikke bare af- faldsopgaver, og jeg har opdaget, at I har da travlt. (Sygeplejerske)
overtage, som især har fokus på at have mere patientrelaterede opgaver. Sygeplejersker- ne har lavet beskrivelser af deres arbejdsopgaver i løbet af en dag/vagt/uge; begge be- skrivelser ligger hos lederen. Der tilbagestår nu at få lagt nogle retningslinjer for, hvilke opgaver serviceassistenterne nu og på længere sigt skal overtage og hvilke uddannel- sesmæssige ting, der skal være på plads før det kan lade sig gøre.
Udfordringen her er for sygeplejer- skerne at blive lidt mere ’udadvendte’
mod serviceassistenterne. Hvor ser- viceassistenterne ønsker mere patient- kontakt, ser sygeplejerskerne mest på at ’hente mad og rydde op’. For ser- viceassistenterne er udfordringen at få flere med, som er interesserede i den
faglige udvikling. SUS har meget ’hængt på’ en enkelt serviceassistent, der har trukket et stort læs, men ikke kan fortsætte med det alene, og der er da også nogle af kollegerne, som synes det er spændende og udfordrende at få nye og anderledes arbejdsopgaver.
Sekretærerne/øvrige faggrupper
Den administrative gruppes arbejde og samarbejde med de andre faggrupper har været en del i fokus. Lægesekretærerne mangler stadig at få al den information om patienter- ne, som er nødvendig, hvis der skal være en god service over for patienter og pårørende, men det er blevet bedre.
Sekretærerne har sammen med overlægerne fået booking systemet til at fungere. Læ- gerne afleverer tidligere og med længere perspektiv deres vagtplaner, således at patien- terne kan komme til kontrol på et tidspunkt, hvor den opererende overlæge er til stede.
Kontinuiteten, og dermed kvaliteten for patienterne, er vokset.
Overlæger/yngre læger
Der er igangsat et nyt initiativ, hvor en overlæge nogle timer om ugen skal give de yngre læger supervision.
Generelt syntes medarbejderne, at de yng- re lægers samarbejde med sygeplejersker- ne er blevet bedre, og de yngre lægers samarbejde med overlægerne er ligeledes bedret. Dog går det langsomt med det sid-
ste - i hvert fald det der er synligt i afdelingen - og generelt er medarbejderne ikke sikre på, at de ser mere til overlægerne på afdelingen. De yngre læger er blevet lidt mere of- fensive, hvilket medarbejderne mener er positivt. Den afdelingseksterne uddannelses- konsulent mener tydeligt at kunne se, at der i lægegruppen generelt er kommet større bevågenhed om spørgsmålet, både vedrørende specifikt samarbejde med de yngre læger men også med de øvrige personalegrupper.
Der afholdes et kursus på sygehuset, hvor de yngre læger får inspiration til at udnytte dagligdags situationerne til mere og bedre læring. Fokus er på, hvordan man som yngre læge selv kan være mere aktiv og ansvarlig for egen læring.
Styrket samarbejde baseret på dialog Vi har fået skabt dialog om problemet; før var der kun kritik, og så skete der ingen- ting. De yngre læger mangler stadig noget oplæring i, hvornår de skal sende til kon- trol hos overlægen, og hvornår patienten kan gå til egen læge. (Sygeplejerske) Faglige udfordringer kan være udviklende For to år siden turde [serviceassistenten] ikke klæde en patient af, af angst for at blive mob- bet. Nu spørger hun, om hun ikke skal klæde patienten af. (Sygeplejerske)
Sygeplejersker
Der er blevet udpeget nøglepersoner inden for pleje- gruppen. Nøglepersonerne har hvert deres område, som de skal holde sig fagligt ajour med og holde kol- legerne orienterede om. De ’gamle’ sygeplejersker er blevet bevidste om, at deres erfaringer skal deles med de ’unge’. Selvom der ikke formelt er etableret nye læringsrum, hvilket man oprindeligt gerne ville have opnået i projektet, er der skabt en større erkendelse af
betydningen af videndeling, både på tværs af faggrænser og inden for de monofaglige grupper.
Gevinster opsamlet
De store gevinster ved SUS-projektet i Grenå i relation til det, der var opstillet som mål, og det, der er kommet som ikke planlagte, positive resultater af projektet:
Patienter Sygehus Medarbejdere
Skadestue/modtagelse/ambulatorium – Grenå Centralsygehus Tværfaglig kompetenceudvikling
♦ Møder mere samarbejdet personale
♦ Får overholdte ambulatorie- tider
♦ Møder den opererende ki- rurg i ambulatoriet
♦ Forbedret samarbejde ind- byrdes mellem læger og med sygeplejersker
♦ Bedre udnyttelse af lægeres- sourcerne i ambulatoriet
♦ Større effektivitet
♦ Procedurebeskrivelser
♦ Systematisk videndeling i gruppen af sygeplejer- sker
♦ Kan bedre overskue arbejds- opgaverne ved hjælp af pro- cedurebesskrivelserne
♦ Får mere systematisk viden- deling. Det giver mere gen- sidig respekt og større jobtil- fredshed
♦ Yngre læger og overlæger samarbejder bedre. Det giver mere tilfredsstillende ar- bejdsforhold
♦ Serviceassistenterne får bed- re jobudviklingsmuligheder
♦ Sekretærerne får bedre/mere information
Planer og perspektiver
Udviklingsprojektet i Grenå har været i gang i lang tid - med mange konkrete ansatser - men har i lange perioder næsten ligget stille. Flere af de involverede deltagere føler, at der går for lang tid, før beslutningerne bliver ført ud i livet, og økonomien opleves også som en barriere. Lidt bittert kommer det til udtryk som, at ”vaskemidler og sæbeholdere vælter det hele”.
SUS vurderes stadig som en god mulighed, for at skabe nogle bedre rum for udvikling og tværfagligt samarbejde til gavn for patienter og personale. Den store udfordring - som især er en ledelsesudfordring - bliver at holde projektet i luften og tilføre så meget energi, at medarbejderne fortsat vil arbejde med.
At lære om læring Arbejdet med læring i læ- ringsgruppen har givet ind- sigt i, hvordan læring fore- går, som vi kan bruge og ar- bejde videre med. (Yngre læge)
