linger vil være lige så gode at arbejde med. Nogle portører er skeptiske i forhold til nogle af de andre afdelinger, som de ikke synes fungerer så godt som SUS-afdelingen.
Der er et forslag om, at ortopædkirurgisk afdeling udpeges som et muligt sted for af-snitsportører.
Blandt projektaktørerne er der en generel opfattelse af, at der ikke er videre perspektiver i forhold til nye opgaver til portørerne på den nuværende afdeling. Dette kan måske hænge sammen med, at det ikke i forbindelse med projektet er lykkedes at skabe ”rum for diskussion af erfaringer og udvikling af nye ideer”. Der er ikke i forbindelse med projektet åbnet nye læringsrum generelt for personalet, der arbejder på 130.
Der er et potentiale i projektet i at medtænke de meget mulige gevinster hos de eksterne samarbejdspartnere, f.eks. i primærsektoren - hjemmeplejen - som sygehusene jo har stor berøringsflade med. Eller den langtidsmedicinske afdeling i Maribo, der modtager patienter fra 130.
At involvere portører i patientmobiliseringen er ikke nyt på sygehusene generelt. Og SUS-projektet har taget fat i et ’ufarligt’ område i den forstand, at opgaven ’mobilise-ring’ reelt ikke eksisterede tidligere. Derfor griber projektet ikke fundamentalt ind i den tværfaglige arbejdsorganisering.
Det ændrer dog ikke ved, at projektet med dets mange små eksempler kan inspirere til den tværfaglige udvikling omkring patientbehandlingen.
patienterne, hvilket i byggeperioden betød endnu snævrere plads.
Patienterne på afdelingen er akut indlagte med formodning om eller erkendt apopleksi eller andre neurologiske sygdomme. De apopleksi-indlagte gennemgår en intensiv ud-redning, hvorefter de eventuelt overflyttes til det stationære afsnit. En stor del af pa-tienterne både på N424 og N423 stationær har længerevarende indlæggelser.
Baggrunden for SUS-projektet
Afdeling N’s arbejdsopgaver har ændret sig som følge af, at der inden for specialet er oprettet særlige afsnit med afgrænsede specialer. F.eks. er der etableret et apopleksiaf-snit, hvor mange sygeplejerske-ressourcer prioriteres i behandlingen. Omlægningerne er gennemført i 1999.
Afdelingen havde i en lang periode haft svært ved at tiltrække og fastholde plejeperso-nale. Især havde det ved projektets start været vanskeligt at få sygeplejersker, og der var behov for, at social- og sundhedsassistenter i større udstrækning blev inddraget i pleje, behandling og genoptræning.
Her var en af udfordringerne at rykke ved holdningen blandt nogle af sygeplejerskerne, så det blev muligt for social- og sundhedsassistenterne at overtage opgaver fra dem; dog undtaget aften- og nattevagten, hvor der ikke kunne skaffes sygeplejersker nok, og so-cial- og sundhedsassistenterne derfor har overtaget nogle af de tidligere sygepleje-opga-ver.
Afdelingens administrerende overlæge, som er meget engageret i arbejdet med apoplek-si-patienterne, havde desuden fokus på betydningen af, at mennesker, der rammes af apopleksi, hurtigt diagnosticeres korrekt og modtager den rigtige behandling og genop-træning.
Mål for udviklingsprojektet
Patienterne skal møde færre men mere kompetent personale, hvilket f.eks. betyder, at det personale, der er omkring patienten, bedre kan og må infor-mere patient og pårørende om diagnose, plejepla-ner og behandling. Forudsætningen for at det kan realiseres er, at der ændres på den måde, hvorpå arbejdet er organiseret, og arbejdsopgaver og ansvar og kompetence fordelt mellem medarbejdere -og faggrupper. Som en konsekvens af ændringerne i opgave- og ansvarsfordelingen vil der være be-hov for at iværksætte kompetenceudvikling.
Det samlede resultat af disse tiltag vil være, at kvaliteten af afdelingens ydelser stiger.
Det er også et mål at opnå mere samarbejde på tværs af faggrænser om patientdiagnose, pleje og behandling. Mange forskellige faggrupper er involverede i arbejdet med apo-pleksi- og neurologiske patienter, og koordinering af gruppernes indsats er vigtig, både for patienternes faktiske og oplevede muligheder for et godt forløb. Faggrænser, ar-bejdsorganisering og den deraf følgende arbejdsdeling medvirker til at vanskeliggøre koordinering og samarbejde om sammenhængende patientforløb.
Om mono- og tværfaglighed Vi sygeplejersker er særligt ud-dannede til at påtage os opga-ver, som kræver årvågenhed.
Social- og sundhedsassisten-terne kan passe patiensundhedsassisten-terne, når de er stabiliserede, og hvor plejen er tilrettelagt af sygeple-jersken. (Sygeplejerske)
Ved at etablere tværfaglige team i afdelingen, vil ressourcerne kunne udnyttes bedre og patientforløbene afvikles mere optimalt.
Etablering af team, kompetenceudvikling og bedre tværfagligt samarbejde vil skabe en bedre stemning og samarbejdskultur i afdelingen, der vil føre til større arbejdsglæde og jobtilfredshed.
Derved vil der kunne opnås det særlige mål for projektet at kunne tiltrække og fastholde plejepersonale. I forbindelse med projektets skabelse var der fokus på sygeplejerskerne, fordi det var en faggrupper det dels var svært at tiltrække, dels vanskeligt at fastholde, hvilket betød, at der var stor personaleudskiftning samt underskud af sygeplejersker.
Mod slutningen af evalueringen havde den problemstilling bredt sig til også at gælde social- og sundhedsassistenterne, som derved blev mere centrale for projektet.
Projektets organisering
Projektet har haft en meget lang tilblivelseshistorie. Den første ide om et projekt kom fra en tværfaglig gruppe, men dette projekt kom ikke i gang, og en ny afdelingsledelse mente ikke, at afdelingen havde ressourcer til at gå i gang med et stort udviklingspro-jekt. Imidlertid var det for sygehusledelsen blevet et kardinalpunkt, og afdelingen blev pålagt at blive SUS-projekt. Derefter skulle projektet justeres, især med henblik på at alle faggrupper skulle være involverede og interesserede i at deltage i projektet. Afde-lingen satte som betingelse for at gå med i projektet, at der blev fundet ressourcer til en projektleder.
Projektet blev organiseret med en styregruppe bestående af repræsentanter for de faglige grupperinger i afdelingen, der skulle være involverede i projektet: oversygeplejersken, overlægen, chefpsykolog, sygeplejerske, social- og sundhedsassistent, reservelæge, fy-sioterapeut. Der blev tilknyttet en allerede eksisterende ressourcegruppe bestående af ledelsesrepræsentanter og enkelte medarbejderrepræsentanter; der var ingen repræsen-tanter for plejepersonalet. Ressourcegruppen var tiltænkt rollen som sparringspartner samt at sikre et højt informationsniveau. Ressourcegruppen har ikke været aktiv i for-bindelse med projektet.
På baggrund af et seminar med en lille gruppe personale fra afdelingen blev det lagt fast, at der skulle være 5 arbejdsgrupper med følgende temaer:
• Tværfaglighed, tværfaglig konference
• Kommunikation med og information til patienter og pårørende
• Tilrettelæggelse af lægernes arbejdstider
• Tværfaglighed, team, kontaktperson og stuegang
• Barthel-score.
I maj måned 2001 blev der ansat en klinisk udviklingssy-geplejerske, som også skulle være projektleder i SUS-projektet.
De eksterne konsulenter har i hele forløbet haft en meget
tilbagetruk-Bedre samarbejde Samarbejdet er blevet lidt lettere for os. Det er lettere at give besked og tale om problemer med patienterne.
(Ergoterapeut)
Udfordringer i teamarbejdet
Vi har i denne ende manglet personale, og så bliver teamene for små, så er der ingen til at holde rapport
sparringspartner for projektlederen, koordinatoren og styregruppen.
Gevinster af SUS
Da ’evalueringen’ forlod SUS-Gentofte var projektet ikke afsluttet. Derfor skal dette af-snit om gevinster tages med et forbehold.
Det tværfaglige samarbejde
Arbejdet i og med SUS har betydet, at faggrupperne har fået større kendskab til hinan-den og en deraf følgende respekt.
Med hensyn til udviklingen af fungerende team er der meget stor forskel på, hvor langt de to sengeafsnit er kommet. I det ene afsnit er team (november 2001) stort set ikke fungerende, mens der i det andet afsnit er gode anslag til at fastholde teamtankegangen.
Som en konsekvens af, at der i det afsnit arbejdes på at indføre team, er kommunikatio-nen om patienterne blevet bedre, fordi personalet er knyttet til en fast gruppe patienter, og fordi flere personalekategorier har bedre mulighed for at få styr på - bygge videre på - information og viden om patienterne. Det betyder at patientudskrivninger er mere ret-visende nu.
Kommunikationen på tværs af faggrænser mellem terapeut, læge og plejepersonale har fået nogle faste rammer - især i det ene afsnit - det kan foregå indenfor, og i den ud-strækning (november 2001) det fungerer, opfattes det som en forbedring. Det betyder, at det - med fokus på patienten - er nemmere at få de mange forskellige faglige gruppers indgreb med patienten koordi-neret, hvorved patientforløbet optimeres, og personalets frustrationer bliver mindre.
I det afsnit, hvor teamene fun-gerer, har social- og sund-hedsassistenterne fået arbejds-opgaver og ansvar overdraget fra sygeplejerskerne; blandt andet information til patienter og pårørende. Der er således sket en kompetenceglidning med teamorganiseringen.
SUS-projektet dækkede over flere afsnit; og det at det fun-gerede så forskelligt kan tyde på, at det var en for stor mund-fuld.
Tværfaglige konferencer
Disse er blevet optimeret på afdelingen, så de der kender patienterne så vidt muligt del-tager.
Udfordringer i opgaveglidningen
Kontaktperson-ordningen er god, og det fungerer også i forhold til os. Det giver mere arbejdslyst og ansvar, også i forhold til pårørende. (Social- og sundhedsassi-stent)
Sygeplejerskerne burde give slip. Det er ved at være en dårlig undskyldning, at der ikke er tid til oplæring af social- og sundhedsassistenterne. (Social- og sund-hedsassistent)
Det virker bare ikke som om assistenterne er trygge ved de nye opgaver og at overtage ansvar. Det bety-der, at man selv hele tiden bliver afbrudt i sit arbejde, og så havde det måske været hurtigere at gøre det hele selv. (Sygeplejerske)
Udfordringer for lægerne
Lægerne er ikke en del af et team. Det kan de ikke være, og der er ingen ge-vinster for lægerne ved teamstrukturen.
I den ene del af afdelingen fungerer teamene godt, og både patienter og på-rørende er glade for det. (Læge)
Arbejdstid for lægerne
Der er blevet udarbejdet rulleplaner, som nu kører.
Informationsmateriale
Der er blevet udviklet nye informationsmaterialer i hele afdelingen, som bruges til at forbedre kommunikationen mellem personale, patienter og pårørende.
Der er i hele afdelingen indført en kontaktperson-ordning, således at hver patient har en fast kontaktperson tilknyttet i plejegruppen.
Barthel-scoring
Der er indført Barthel-scoring, som betyder, at patienternes tilstand og udvikling følges tættere og mere præcist, og at der er et fællessprog at kommunikere om det i.
Gevinster opsamlet
SUS-projektet i Gentofte har, som omtalt, arbejdet lidt tidsforskudt i forhold til de andre SUS-projekter. Gevinsterne er derfor et udtryk for, hvad der omkring årsskiftet 01-02 var opnået.
Patienter Sygehus Medarbejdere
Neurologisk afdeling – Københavns Amtssygehus i Gentofte Koordinering og kontinuitet i patientforløb
♦ Får informationsmateriale.
Også materiale til de pårø-rende
♦ Har fast kontaktperson
♦ Bedre informering af pa-tienter og pårørende
♦ Bedre kommunikation om patienterne blandt andet på grund af Barthel-scoring
♦ Bedre samarbejde blandt plejepersonalet og i forhold til fysio- og ergoterapeuterne
Planer og perspektiver
SUS-projektet på neurologisk afdeling kom næsten 1 år senere rigtigt i gang end den oprindelige tidsplan havde lagt op til. Projektet var derfor, som omtalt i indledningen, den sidste gang evaluatorerne var i afdelingen stadig midt i implementeringsfasen, og der forestår en periode, hvor der skal hankes op i mål og planer i det afsnit og fastholdes og videreudvikles i det andet afsnit.
I ambulatoriet og det afsnit, hvor SUS-intentionerne og målene end-nu ikke er begyndt at realisere sig, kan der være behov for at gå lidt tilbage i processen og puste nyt liv i projektet, f.eks. ved sammen med alle de implicerede parter at opnå enighed om de opstillede mål og derefter vurdere hvilke midler der skal til.
Om udfordringerne fremover
Problemerne skal frem i lyset, vi har nok gået for meget på listefod. (Fysioterapeut)
I øjeblikket er vi i en problemfase, som skal over-vindes, men det skal ikke få lov til at overskygge det hele. Nu skal frustrationerne i kasser, og så må vi videre. (Sygeplejerske)
3 Snublesten og løftestænger på tværs af projekterne
Arbejdet på en sygehusafdeling har nogle karakteristika, som er særlige for denne bran-che. Og som betyder noget for, hvilke muligheder og barrierer, der er i at gennemføre projekter, der skal udvikle organiseringen af arbejdet. Vilkårene viser sig på alle syge-husafdelinger - også dem der har deltaget i SUS-projektet.
Sygehusområdet er kommet stadigt mere i rampelyset i løbet af de sidste ti år. Statens voksende krav om effektivisering af den offentlige sektor og begyndende mangel på personale generelt - men også specifikt inden for sygehusområdet - giver store ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer, og på mange måder svære arbejdsvilkår. -En mildt sagt udfordrende ’cocktail’ i en branche med temmeligt komplekse rammebe-tingelser af markedsvilkår, ’produktion’ og arbejdsorganisering.
Samtidig er sygehussektoren eksponeret som nogen anden branche. Hver eneste af os er interessent og (potentiel) kunde - patient og pårørende - og har en mening, som vi til hver en tid føler os berettigede til at udtrykke. Området er et af de rigtigt tunge, offentli-ge ansvars- og ressourceområder, og dermed er der stillet skarpt på syoffentli-gehusene. Og bå-de politikere og journalister elsker historier fra sygehusene, som regel med en negativ vinkel på f.eks. ventelister og (fejl)behandlinger. Det er sjældent, at medier og politikere beskæftiger sig med kompleksiteten i det at drive et sygehus, for slet ikke at tale om alle de trods alt vellykkede patientforløb, der dagligt er tale om - og som er det typiske bil-lede.
For personalet er der nogle benhårde krav om at levere færdigbehandlede patienter på kortest mulig tid. Samtidig stiller patientbehandling og -pleje og patientkontakt i det hele taget nogle særlige krav til de ansatte. Det ligger i arbejdets karakter, at det er svært at ’blive færdig’ og ’have tid nok’ - det gælder især for plejepersonalet. Det forstærkes af, at patienternes krav og forventninger til gode forløb er stigende; som de sagde på et af sygehusene: ”Det har kun været en ordentlig dag for patienterne, hvis overlægen har gået stuegang og havde tid til at snakke”.