Forskellige vilkår for udviklingsarbejdet
Der er mange fællestræk på tværs af projekter og afdelinger, men samtidig har afdelin-gerne meget forskellige forudsætninger for at deltage; forudsætninger som kan gøre det enten vanskeligere eller nemmere.
Som beskrevet i det første afsnit er der tale om fem meget forskellige specialer, som fagligt og organisatorisk er sammensat på forskellige måder. For det første er afdelin-gernes medicinske fagligheder i personalegrupperne forskellige, selvom det selvfølgelig er overbygninger på de samme grunduddannelser.
Hospitalerne har forskellige størrelser, hvilket har indflydelse på f.eks., hvor mange or-ganisatoriske niveauer der er. Grenå, som er det mindste hospital, har vagtbærende overlæger, men ikke reservelæger, hvilket betyder, at det er turnuslægerne - og de stude-rende - der har forvagterne. Desuden er skadestue/modtagelse ikke et særligt lægeligt speciale, og der er derfor ikke i Grenå knyttet en fast overlæge til afdelingen. Alle de andre afdelinger har deres speciallæger og overlæger.
Der er det helt grundlæggende vilkår for de yngre læger - i turnusstillinger - at de som led i deres uddannelse kun opholder sig på afdelingerne et begrænset stykke tid. Dvs. at de ikke er en fast del af personalet, de har ikke afdelingens historie, og deres primære, subjektive interesse er at dygtiggøre sig inden for det faglige område. Omvendt kunne de med fordel betragtes som en særlig ressource; de kommer med friske øjne - parate til at stille spørgsmål og med den sidste nye viden fra universitetet.
Et andet vilkår, som er meget forskelligt afdelingerne imellem, er hvor længe de ’har’
patienterne; skadestue/modtagelse og anæstesiologisk afdeling har patienterne i meget kort tid, hvor deres faglige kunnen til gengæld er effektivt i spil. De tre øvrige afdelin-ger er sengeafdelinafdelin-ger, hvor patienterne er i lænafdelin-gere tid, og hvor plejepersonalets såvel teknisk-faglige kompetencer som hele omsorgsarbejdet spiller en meget stor rolle.
Afdelingerne er desuden forskellige i forhold til hvor veletablerede de er, og om de har problemer med at tiltrække og fastholde forskellige faggrupper. Det er tilsyneladende sådan, at selvom der generelt mangler medarbejdere inden for alle faggrupper på sund-hedsområdet, så er der en spredning, sådan at nogle har problemer med at tiltrække sy-geplejersker eller social- og sundhedsassistenter - andre læger. Det ændrer selvfølgelig på en afdelings forudsætninger for at lægge energi i projektet, hvis der er mange ube-satte stillinger.
Nogle afdelinger havde inden SUS-projektet arbejdet med andre udviklingsprojekter, og det giver tydeligt nogle erfaringer, som bliver båret med ind i SUS, ligesom erfaringer herfra tages med i afdelingens videre udvikling. Erfaringerne havde blandet karakter af, at nogle i udgangspunktet ikke syntes, at SUS adskilte sig fra andre udviklingsprojekter, som ”heller ikke havde medført nogen forbedringer”. De steder, hvor man havde den type erfaringer, var det nødvendigt i begyndelsen at arbejde meget med motivering af medarbejderne. Andre steder havde medarbejderne lige deltaget i et projekt, som de syntes havde givet dem noget, f.eks. værdiafklaring, og der var der ingen problemer i at motivere medarbejderne til at fortsætte i SUS.
Endelig er der klare forskelle på de forudsætninger, som de forskellige faggrupper mø-der et udviklingsprojekt med, og det påvirker mø-deres udgangsholdning. Det hænger blandt andet sammen med, hvor længe og hvilken type skoling/uddannelse, der er tale om, samt faggruppens traditioner og kultur i forhold til at diskutere samarbejde, tvær-faglighed, kollektive og individuelle problemer.
Ledelsens ansvar
Erfaringerne fra SUS-projektet be-kræfter, at når der skal gennemføres udviklingsprojekter, har det stor betyd-ning, at det overordnede mål er tydeligt for de involverede ledere og medarbej-dere. Det er først og fremmest
ledel-sens ansvar, at det er det, og at det kommunikeres til alle.
Det første, overordnede kommissorium for projektet, som ledelsen udstikker, skal give de rammer, som projektet kan og skal arbejde indenfor, uden at anvise delmål og detal-jer om hvordan. Inden for disse rammer skal medarbejdere og ledelse have mulighed for at udvikle og handle.
Men lige så vigtigt det er, at ledelsen klart melder ud fra begyndelsen, lige så vigtigt er det, at den synligt og tydeligt også undervejs markerer sin interesse for projektets processer og resultater.
Projekter, som på et tidspunkt lider lidt af ilt-mangel, kan komme på fode igen, hvis topledel-sen træder ind og markerer interesse. Til gengæld kan det også midtvejs gå galt, hvis ledelsen alli-gevel ikke viser projektet den fornødne interesse og ikke tildeler det de nødvendige ressourcer.
SUS-projekterne har også på dette område været forskellige, både i forhold til ambitioner, hvor mange der har været berørt af projektet og hvor klart det overordnede mål har været fra begyndelsen. Nogle afdelinger havde i begyn-delsen meget svært ved at tydeliggøre både for sig selv og for andre, hvad præcist man ønskede at opnå med projektet. I nogle tilfælde har det, at kommissoriet var så uklart betydet, at projektarbejdet er blevet meget bredt og haft svært ved at holde fokus. Inten-tionen med samarbejdsaftalen var at hjælpe projekterne til at afklare mål.
Projektets kommissorium
Konkret kan spørgsmålet om præcisering, konkretisering og forankring illustreres ved eksempler fra tre af SUS-projekterne.
For det første projektet på medicinsk afdeling, hvor portørerne overtog nogle af mobili-seringsopgaverne fra plejepersonalet, hvilket præcis var projektets overordnede mål.
Fordi projektet var så konkret og tog afsæt i portørgruppens egne forslag, gjorde SUS-projektet meget hurtigt en praktisk forskel på afdelingen for plejepersonalet, de tilknyt-tede portører og for patienterne. Projektet var organisatorisk bygget enkelt op med en koordinator i plan- og udviklingsafdelingen, og det var hurtigt og enkelt at implemente-re og lade overgå fra projekt til drift. Til gengæld vil man kunne sige, at projektet ikke var særligt ambitiøst, og at bortset fra, at en større gruppe plejepersonale og patienter har været glade for portørernes arbejde med mobilisering, er antallet af direkte berørte personer meget begrænset til 5 portører.
Om forankring fra starten Det er vigtigt, at projektet gror fra bunden. Så er det nemmere at få i drift. (Leder)
En måde at forankre på er at starte med at tage fat i myterne og bekymringerne. (Leder) Der var et problem med opstar-ten, for projektet var lavet forin-den af styregruppen og oversy-geplejersken. Folk var ikke med.
(Sygeplejerske)
Om viden om formålet
Hvis man ikke ved hvad man skal i gang med, bliver man lettere skræmt. (Social- og sundhedsassistent)
Projektet i modtagelse/skadestue kan illustrere en anden problemstilling. Projektet her havde som udgangspunkt sygeplejerskernes monofaglige ønske om kompetenceudvik-ling. Senere blev de yngre lægers og serviceassistenternes problemstillinger koblet på, men set ud fra monofaglige vinkler, og det monofaglige kom til at præge projektet en del. På grund af projektets særlige tilblivelseshistorie var ledelsens melding om projek-tets kommissorium ikke tydelig fra begyndelsen, og projektet blev præget af, at medar-bejderne arbejdede med det, de syntes var vigtigt og interessant, som ikke nødvendigvis var det, der var det overordnede mål og ambition med projektet. Dermed være ikke sagt, at der ikke også er opnået gode resultater, men det har i perioder været vanskeligt for både medarbejdere og ledere at fastholde projektets intentioner og det tværfaglige per-spektiv.
Det sidste eksempel er anæstesiologisk afdeling, hvor afsættet for hele projektet er le-delsens tro på - faste overbevisning om - at tværfagligt teamarbejde er en stor del af løs-ningen i forhold til at få operationsstuerne til at fungere bedre. Alle de aktiviteter, der igangsættes, skal derfor befinde sig inden for denne overordnede ramme, og alle forslag til forbedring skal også være med til at styrke det tværfaglige teamarbejde. Dette ud-gangspunkt er ikke til diskussion, hvilket undervejs i projektet har været en stor fordel.
Projektets deltagerkreds
Projekterne har under lidt forskellige navne opereret med en overordnet styregruppe, som efter behov har kunnet nedsætte arbejdsgrupper om specifikke spørgsmål. Styre-grupperne er nedsat tværfagligt og i de fleste
tilfælde udpeget af ledelsen, hvorimod ar-bejdsgrupperne er nedsat efter et frivilligheds-og interesseprincip.
Nogle projekter har arbejdet med, hvad de og konsulenterne har kaldt ildsjæle eller foran-dringsagenter. På den ene afdeling havde sty-regruppen, som også var forandringsagenter-ne, en opfattelse af at have en ganske særlig
rolle i forhold til at holde gryden i kog og modet oppe i afdelingen generelt, men også i deres egen gruppe. Forandringsagenterne følte sig på mange måder som noget særligt -nogle udvalgte. Det var på den ene side en styrke, fordi de kunne fastholde intentioner i projektet; på den anden side kunne det betyde, at forankringen af projektet skete i denne gruppe fremfor i den brede medarbejdergruppe.
På den anden afdeling, hvor der også blev uddannet nogle ildsjæle, kom det ikke til at fungere, først og fremmest fordi det ikke var tydeligt hvilken funktion og rolle ildsjælene forventedes at påtage sig, og de kom derfor ikke til at have nogen af-gørende indflydelse på projektforløbet.
I forlængelse af disse ting - en grundlæggende bemærkning: SUS-projektets sammen-hæng med ’den daglige drift’ har betydet meget for, hvor solidt projektet fra starten er blevet forankret - og dermed hvor effektive forandringerne er på længere sigt. Det har
Om frivillighed eller ’tvang’
Nogle gange kan brokhovedet blive en ildsjæl. Det er derfor, at man ikke bare skal lade folk melde sig selv men prikke dem ud, der skal arbejde i projektet. (Sygeplejerske (omvendt brokker))
Om nøglepersonernes rolle Projektet er blevet mere åbent end ledelsen havde tænkt sig;
jeg tror at vi har tiltaget os mere magt end oprindeligt tiltænkt.
(’Forandringsagent’)
været vigtigt at definere et projekt som et projekt, men det har været lige så vigtigt, at relevansen har været klar i forhold til de konkrete problemer, som den enkelte afdeling har stået i. Det handler ikke om, hvor stort projektet er, men om hvor konkret det er.
Forankringen af et projekt begynder i virkeligheden ved begyndelsen af projektet og handler om, hvor godt projektets mål afspejler noget alle faggrupper kan se deres inte-resse i at arbejde med. Det handler desuden om, hvor operationelt projektarbejdet er og opfattes. Hvis det forekommer medlemmerne af ’den daglige drift’ helt urealistisk og ude af trit med, hvad der i praksis kan lade sig gøre, vil de hurtigt holde op med at regne med, at projektet reelt får nogen konsekvenser. ”Det er bare den samme gang snak, som vi har prøvet før - det ændrer ikke på noget”, og opfattelsen blandt mange medarbejdere er, at der er mange projekter inden for sygehussektoren, som aldrig rigtigt kommer ned og gør en forskel i hverdagen.
Hvis projektet derimod tager afsæt i og løbende er i dialog med ’driftsorganisationen’
og de konkrete problemstillinger, som er erkendte i afdelingen, kan alle se en fordel ved, at der konkret gøres noget ved det, og dermed har projektet gode muligheder for at blive forankret. Samtidig sikres, at alle har et incitament ved udsigten til nogle gevin-ster.