Strategisk analyse og værdiansættelse af LEGO Koncernen
Forfatter: Nikolina Eyðbjørnsdóttir
Vejleder: Jesper Banghøj
Copenhagen Business School HD(R) 2010
Indholdsfortegnelse
Forkortelser...5
1 Indledning...6
1.2 Valg af virksomhed...7
1.3 Virkomhedsbeskrivelse af LEGO ...7
1.3.1 Historien kort fortalt ...7
1.3.2 Koncernoversigt ...10
2 Problemformulering...12
2.1 Problemstilling ...12
2.2 Afgrænsning...13
2.3 Opgavestruktur ...14
2.4 Model-‐ og metodevalg ...14
2.4.1 Metode...14
2.4.2 Model ...15
2.4.2.1 Strategisk analyse ...16
2.4.2.2 Regnskabsanalyse ...16
2.4.2.3 Værdiansættelse...17
3 Strategisk analyse...17
3.1 Eksterne forhold...17
3.1.1 Analyse på samfundsniveau -‐ PEST ...17
3.1.1.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold ...18
3.1.1.2 Økonomiske og demografiske forhold...19
3.1.1.3 Sociale og kulturelle forhold ...22
3.1.1.4 Teknologiske og miljømæssige forhold...25
3.1.1.5 Kritik af PEST analysen ...27
3.1.1.6 Opsummering af PEST...27
3.1.2 Analyse på brancheniveau – Porters Five Forces ...28
3.1.2.1 Konkurrencesituationen i branchen...29
3.1.2.2 Truslen fra nye konkurrenter ...31
3.1.2.3 Truslen fra substituerende produkter...32
3.1.2.4 Kundernes forhandlingskraft ...32
3.1.2.5 Leverandørernes forhandlingskraft ...34
3.1.1.5 Kritik af Porters Five Forces...34
3.2 Interne forhold...35
3.2.1 McKinseys 7-‐S-‐model ...35
3.2.1.1 Shared Values ...36
3.2.1.2 Strategy...36
3.2.1.3 Structure ...37
3.2.1.4 Systems ...38
3.2.1.5 Style ...38
3.2.1.6 Staff...39
3.2.1.7 Skills ...39
3.2.2 Kernekompetencer...40
3.3 SWOT ...41
3.3.1 Styrker ...42
3.3.2 Svagheder...43
3.3.3 Muligheder ...43
3.3.4 Trusler ...44
3.4 Sammenfatning på den strategiske analyse ...44
Eksterne forhold...44
Interne forhold ...46
4 Strategiske intentioner ...46
4.1 Vision ...47
4.2 Mission ...49
4.3 LEGO koncernens retning for fremtiden...51
4.3.1 Fase 1, 2004 – 2005...52
4.3.2 Fase 2, 2006 – 2007...52
4.3.3 Fase 3, 2008 – 2010...54
4.4 Sammenfatning af de strategiske intentioner ...55
5 Regnskabsanalyse...55
5.1 Revisionspåtegning ...56
5.2 Anvendt regnskabspraksis...57
5.3 Tilpasninger til regnskabstal for 2005 ...57
5.4 Reformuleringer...58
5.4.1 Egenkapitalopgørelse ...58
5.4.2 Balance ...59
5.4.3 Resultatopgørelse...60
5.5 Rentabilitetsanalyse...62
5.5.1 Egenkapitalforrentning...62
5.5.2 Niveau 1...63
5.5.2.1 ROIC ...63
5.5.2.2 FGEAR og SPREAD ...64
5.5.3 Niveau 2...65
5.5.5.1 Overskudsgrad OG ...65
5.5.5.2 (Netto)aktivernes omsætningshastighed AOH ...66
5.5.5.3 Sammenhængen mellem OG og AOH...67
5.6 Sammenfatning af regnskabsanalysen...68
6 Budget...69
6.1 Budgetperiode ...69
6.2 Budgettering af salgsvæksten...71
6.3 Budgettering af overskudsgraden...71
6.4 Budgettering af andet driftsoverskud ...72
6.5 Budgettering af aktivernes omsætningshastighed ...72
6.6 Sammenfatning af budgetteringen ...72
7 Værdiansættelse...73
7.1 FCFF-‐modellen...73
7.2 RIDO-‐modellen...74
7.3 Fastlæggelse af diskonteringsfaktoren...75
7.3.1. Ejernes afkastkrav ...76
7.3.1.2 Risikofri rente (rf) ...77
7.3.1.3 Markedets risikopræmie (E(rm) – rf)...77
7.3.1.4 Beta (β)...78
7.3.2 Långivernes afkastkrav ...78
7.3.2.1 Effektiv rente af gældsomkostninger (kg) ...78
7.3.2.2 Selskabsskatteprocent (t)...79
7.3.3 Markedsværdi af egenkapital (V0E)...79
7.3.4 Netto rentebærende gæld (V0NFF)...79
7.3.5 Udregning af wacc...79
7.4 Værdiansættelse efter FCFF-‐modellen...80
7.5 Værdiansættelse efter RIDO-‐modellen ...81
7.6 Sammenfatning af værdiansættelsen ...81
8 Konklusion...82
Litteraturfortegnelse ...87
Bilag ...91
Forkortelser
AG / ROIC Afkast på netto driftsaktiver
AOH Aktivernes omsætningshastighed
β Systematisk risiko
CAPM Capital Asset Pricing Model DA / DF Driftsaktiver / Driftsforpligtelser
DO Driftsoverskud
EK Egenkapital (NDA – NFF)
E(rm) Forventet afkast ved investering i markedporteføljen FA / FF Finansielle aktiver / Finansielle forpligtelser
FCFF Frit cash flow til virksomheden ( DO -‐ ΔNDA) FGEAR Finansiel gearing
ke Ejernes afkastkrav (egenkapitalomkostninger) kg Kapitalomkostninger for gæld
NDA Netto driftsaktiver
NFA / NFF Netto finansielle aktiver / Netto finansielle forpligtelser
OG Overskudsgrad
r Netto finansielle omkostninger i procent rf Risikofri rente
RIDO Residualindkomst (RIDOt = DOt – waccNDAt-‐1) ROE Egenkapitalen forrentning
SPREAD ROIC – r
PV Present Value (nutidsværdi)
TV Terminalværdi
V0E Kapitalværdi af egenkapitalen (V0E = V0NDA – NFF0) V0NDA Kapitalværdi af virksomheden V0NFF Kapitalværdi af netto finansielle forpligtelser WACC Vægtede gennemsnitlige kapitalomkostninger
1 Indledning
De fleste af os kender dem. De fleste af os har også leget med dem. De findes i al slags farver og former. I gennemsnit ejer hver eneste indbygger i hele verden 62 stykker af dem. Talen er om den legendariske LEGO klods. Den blev først kåret som ”Århundredets legetøj” af det internationale erhvervsmagasin Fortune Magazine som udnævner produkter, der har haft afgørende indflydelse på mennesker i det 20. århundrede1. Siden har den fået samme udnævnelse af britiske legetøjsforhandlere i The Toy Retailers Association, pga. at LEGO produkterne er det legetøj som har bidraget mest til børns leg det sidste 100 år2.
I forhold til bl.a. Mærsk og Carlsberg er LEGO Koncernen ikke en stor virksomhed. Den er nummer 45 på listen over de største danske virksomheder med en omsætning på 9,9 mia. kr.
mens Mærsk og Carlsberg er nummer 1 og 5 med en omsætning på henholdsvis 311,8 og 59,9 mia. kr.3 Alligevel er LEGO én af verdens mest kendte og påskønnede virksomheder.
Vejen til denne succes har dog ikke altid været lige let, og der har været op-‐ og nedture som i alle andre virksomheder. Koncernen oplevede én af deres største nedture i 2003 og 2004, hvor et rekordstort underskud truede med nedlukning . Der skulle nogle alvorlige
ændringer til, hvilket også skete. Virksomheden overlevede og skabte de næste år stor vækst.
Siden primo 2008 har den globale finanskrise hærget verden over. Masseopsigelser og andre omkostningsreduktioner er hverdagskost og virksomheder kæmper for sin overlevelse. Som følge af den globale finanskrise de sidste par år, har aktiemarkedet haft en stor nedgang.
De fleste virksomheder er påvirket af finanskrisen, men der er dog enkelte som trodser krisen og klarer sig godt på trods af de dystre prognoser. LEGO er én af disse virksomheder.
Legetøjsmarkedet med traditionelt legetøj, har gennem en årrække været faldende på grund af nyere og mere ”trendy” produkter i legetøjsbranchen, som f.eks. computerspil og andet elektronisk legetøj. Krisen har ikke gjort det lettere for dem, men LEGO er dog én af de få
1 http://www.business.dk/diverse/aarhundredets-legetoej-lego
2 http://www.toyretailersassociation.co.uk/toty/totc20.htm
3 http://www.top1000.dk/da/top1000
som har formået at få rigtig gode resultater. Hvordan er det muligt for dem at opnå så gode resultater midt i en global finanskrise? Til dette siger Jørgen Vig Knudstorp, administrerende direktør: ”For fire- fem år siden havde vi vores egen finanskrise, og det betyder at vi er godt optimeret til krisen i dag. Dengang fik vi nedbragt gælden, optimeret driften, nedbragt vores lagre og blev omkostningseffektive, og derfor står vi stærkt i dag”. Han er manden bag
koncernens gode resultater, og fik i sin tid vendt den katastrofale tilstand som de var havnet i. LEGO blev igen én af de førende legetøjsproducenter.
Hvad er LEGO Koncernen egentlig værd i dag? En virksomheds værdi vurderes ud fra en række interne og eksterne forhold. Disse forhold kan i krisetider være svære at forudsige, da man ikke ved hvor længe krisen varer. De interne forhold handler om virksomhedens
strategi, mens de eksterne forhold er regnskabet, nøgletal osv. Som sagt er en
værdiansættelse af virksomheden en blanding af disse faktorer, og denne værdi er vigtig ved fusioner, långivning, salg osv.
1.2 Valg af virksomhed
Da jeg skulle vælge virksomhed gik jeg primært efter, at det skulle være en dansk
virksomhed. Der er et utal af virksomheder at vælge imellem, men valget faldt på LEGO, da det er en meget spændende virksomhed, som er betydningsfuld for det danske samfund.
En anden grund som fik mig til at vælge LEGO er, at på trods af den globale finanskrise, så går de bemærkelsesværdigt igennem den med store overskud på bundlinjen. Jeg synes det er meget interessant, at koncernen for nogle år siden kæmpede for at overleve, hvorimod i dag, hvor alle andre kæmper, går det strygende for det store legetøjsfirma. Hvad er årsagen til alt dette? Det vil jeg så forsøge at få svar på i denne opgave.
1.3 Virkomhedsbeskrivelse af LEGO
1.3.1 Historien kort fortalt
Det hele startede tilbage i 1932, da tømrermester Ole Kirk Christiansen fremstillede
trælegetøj og siden grundlagde virksomheden LEGO. Virksomheden fik navnet LEGO i 1934
og idéen kom fra ordene ”LEG GODT”. På det tidspunkt vidste man ikke, at ordet LEGO betyder sammensætter på latin, som jo også er meningen med LEGO klodserne.
I 1950 overtog Godtfred Kirk Christiansen LEGO efter sin far og i 1958 fik man patent på LEGO klodsen. Der blev hele tiden arbejdet med forbedringer og i 1962 genopfandt Godtfred Kirk Christiansen hjulet, og introducerede derefter det første tog med motor4. LEGO’s
målgruppe havde hidtil været ”børn”, som jo er en stor målgruppe. Det omfatter børn i alle aldersgrupper, og der er stor forskel på, hvad barnets behov er på de forskellige alderstrin.
Dette ville man ændre, og i slutningen af 60’erne blev produkterne tilpasset de forskellige aldersgrupper, heriblandt introduceredes LEGO DUPLO, den store LEGO klods, som er lettere at håndtere for det lille barn. På den måde har man hele tiden arbejdet innovativt og ny teknologi er undervejs arbejdet ind i produkterne. Godtfreds søn, Kjeld Kirk Kristiansen, introducerede en anden forretningsmodel, hvor de forskellige produktprogrammer skulle tage hensyn til barnets behov, så der hele tiden skabtes den optimale stimulering af barnets kreativitet og fantasi. I 1979 blev Kjeld Kirk Kristiansen udnævnt som administrerende direktør for LEGO, og virksomheden overgik dermed til den tredje generation.
I 1968 tog LEGO et stort skridt i retning af at udvide sit forretningsområde, da LEGOLAND parken i Billund blev åbnet. Senere udvidedes dette forretningsområde da LEGOLAND parker åbnedes i England (1996), California (1999) samt i Tyskland (2002). Endnu et stort event fandt sted i 2007, da verdens første LEGOLAND Discovery Centre blev åbnet i Berlin, Tyskland, og i 2008 åbnedes yderligere to i Chicago, USA og Duisburg, Tyskland. I sommeren 2005 blev LEGOLAND parkerne dog solgt til Merlin Entertainments.
Selv opdeler LEGO sin udvikling i fire æraer5:
• I den første æra er konstruktion og byggeoplevelser centrum for legen
• I den anden æra fik LEGO produkterne indarbejdet bevægelser i form af hjul, motorer, gear osv.
• Grundlaget for den tredje æra var rolleleg og temaer, hvor LEGO figurerne så dagens lys
4 LEGO Koncernen (2009), Virksomhedsprofil – en introduktion til LEGO Koncernen, s. 9
5 http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=timeline
• Fjerde æraen er i gang nu, hvor adfærd og intelligens er en integreret del af LEGO produkterne
Samtidig med at markedet ændrede sig, og interessen for elektroniske produkter steg,
bevægede de sig ind på en række andre forretningsområder som f.eks. tøj, ure og tasker, som skulle brede varemærket ud. Det var også med til at øge dets styrke, men tog i høj grad fokus fra kerneprodukterne. Der var fokus på alt for mange ting på samme tid.
De seneste år er man så forsigtigt begyndt at bevæge sig ind på andre forretningsområder igen, men med udgangspunkt i kerneproduktet, og har bl.a. fået licensaftaler om at kunne producere serier baseret på temaer fra film og bøger, f.eks. Star Wars triologien, Harry Potter og Indiana Jones. Det sidste skud på stammen er LEGO Universe, et netbaseret computerspil, som udkommer i 2010, hvor brugeren kan gå online og spille mod andre brugere.
Som sagt har vejen frem ikke altid været lige let, og LEGO har som alle andre været i en bølgedal flere gange. Senest var i starten af dette årtusinde, hvor selskabet i 2004
offentliggjorde et underskud på 1,9 mia. kr., det største underskud nogensinde i koncernens historie. Forsøget på at få LEGO mærket til at sælge en række nye produkter siges at have været medvirkende til denne krise, idet disse produkter ikke havde nogen forbindelse til selve LEGO byggeklodsen6.
Ledelsen vidste, at der måtte ske noget drastisk hvis virksomheden skulle overleve. De gik i gang med en større redningsaktion, og der blev lavet en strategi, der hedder Shared Vision, som løber frem mod 2010. Virksomheden skulle bl.a. gennemgå enorme besparelser, der blev lavet en del outsourcing, og man satte igen fokus på virksomhedens kerneprodukter, det klassiske LEGO legetøj. Kjeld Kirk Kristiansen trak sig som daglig leder af koncernen og Jørgen Vig Knudstorp blev den mand, som skulle have ansvaret for at gennemføre den nye strategi, og få LEGO koncernen på ret kurs. I dag står vi så i 2010, midt i en finanskrise, men hos LEGO er der ingen tegn på krise. Så man må sige, at Jørgen Vig Knudstorp har klaret sin opgave særdeles godt.
6 http://www.business.dk/bny/legos-oemme-punkt
Figur 1.1 viser udviklingen i koncernens nettoomsætning og årets resultat i mio. kr., først i perioden 2000 til 2004 (før implementeringen af IFRS), og siden 2003 til 2009 (efter implementering af IFRS og tilpasning af sammenligningstal). Dette er en god illustration af, hvor dårlig situationen var blevet, og siden, hvordan det er ændret til en særdeles positiv udvikling.
Figur 1.1 Udvikling i LEGO Koncernens nettoomsætning og årets resultat i mio. kr.
Konkluderende kan man sige, at selv om LEGO gennem tiderne har været igennem en enorm produktudvikling, så er fundamentet stadig den klassiske LEGO klods som vi kender så godt.
1.3.2 Koncernoversigt
Nedenfor redegøres for LEGO Koncernens struktur, som den er i dag anno 2009. Medmindre andet er angivet er der 100% ejerskab. Som det ses af figuren ejer Kirkbi A/S 75% og LEGO Invest 25%. Kirkbi A/S ejes af Kjeld Kirk Kristiansen, stifterens barnebarn, og hans tre børn.
!"###$
#$
"###$
%###$
&###$
'###$
(####$
"###$ "##($ "##"$ "##)$ "##%$
*+,--./012324$
56+1/$6+/78191$
!"#$$$%
$%
"#$$$%
&#$$$%
'#$$$%
(#$$$%
)$#$$$%
)"#$$$%
"$$*% "$$&% "$$+% "$$'% "$$,% "$$(% "$$-%
./01123456768%
9:/53%:/3;<5=5%
Der er 100% ejerskab medmindre andet er angivet.
Figur 1.2 LEGO’s koncernoversigt7
7 LEGO Koncernen, Årsrapport 2009
Kirkbi A/S 75% LEGO Invest 25%
LEGO A/S, Danmark
Kabooki A/S 19,8%
(Danmark)
Danmark
LEGO System A/S LEGO ZOOM International ApS, 51%
Europa (andre)
LEGO Park Holding UK Ltd.
– LEGO Lifestyle International Ltd. (UK) LEGO Company Limited (UK)
LEGO Belgium n.v.
LEGO Netherland B.V.
LEGO Sverige AB LEGO Norge A/S
Oy Suomen LEGO Ab (Finland) LEGO GmbH (Tyskland)
LEGO Handelsgesells. GmbH (Østrig) LEGO S.A.S. (Frankrig)
LEGO S.p.A. (Italien) LEGO S.A. (Spanien) LEGO Lda. (Portugal)
LEGO Production s.r.o. (Tjekkiet) LEGO Trading s.r.o. (Tjekkiet) LEGO Schweiz AG
LEGO Hungária Kft.
LEGO Manufacturing Kft. (Ungarn) LEGO Polska Sp. z.o.o.
OOO LEGO (Rusland)
LLD Share verwaltungs GmbH (Tyskland) – LLD Share Gmbh & Co. KG (Tyskland)
Amerika
LEGO do Brazil Ltda.
LEGO Canada Inc.
LEGO New York Inc. (US) LEGO Mexico S.A. de C.V
Adm.de Serv. LEGO de C.V. (Mexico) LEGO Operaciones de Mexico S.A. de C.V.
LEGO Real Estate, S.A. de C.V. (Mexico) LEGO System Inc. (US)
– LEGO Data Inc. (US)
– Dacta and Pitsco LLC, 51% (US) – LEGO Brand Retail Inc. (US)
Asien/Afrika/Australien LEGO Hong Kong Limited LEGO Australia Pty. Ltd.
LEGO New Zealand Ltd.
LEGO Korea Co. Ltd.
LEGO South Africa (Pty.) Ltd.
LEGO Japan Ltd.
LEGO Company Ltd. (Hong Kong) LEGO Singapore Pte. Ltd.
2 Problemformulering
2.1 Problemstilling
Problemstillingen i denne opgave er:
”Der ønskes en strategisk analyse og værdiansættelse af LEGO Koncernen”
Formålet med opgaven er at analysere og prisfastsætte LEGO. Ved hjælp af en strategisk analyse, analyseres hvorledes værdi skabes i virksomheden. Her måles de ikke-‐finansielle drivere, som er eksterne og interne forhold, samt konkurrence-‐ og vækststrategier. De finansielle drivere måles i form af en regnskabsanalyse.
Min opgave er at få et godt og grundigt svar på problemstillingen. Til hjælp for besvarelsen af denne har jeg brug for nogle mere uddybende spørgsmål.
1. Lav en strategisk analyse af LEGO
• Hvilke eksterne faktorer har indflydelse på virksomheden?
• Hvordan er branchens attraktivitet og konkurrencesituation?
• Hvilke interne faktorer har indflydelse på virksomheden?
• Hvad er LEGO Koncernens strategiske retning?
• Hvilke ændringer i strategien lavede virksomheden i 2003 for at komme
”ovenpå” igen?
• For at opretholde den nuværende markedsposition, er LEGO Koncernens vækststrategier så optimale?
2. Med udgangspunkt i den strategiske analyse laves en regnskabsanalyse med henblik på en værdiansættelse af LEGO
• Hvorledes ser den økonomiske udvikling ud for LEGO Koncernen?
• Hvordan er udviklingen i nøgletallene?
• Budgetter fremtidig vækst
• Hvad er den estimerede pris på LEGO Koncernens ud fra teoretiske værdiansættelsemodeller?
2.2 Afgrænsning
Hovedopgaven baseres på informationer der er offentligt tilgængelige. Jeg har søgt informationer i artikler, tidsskrifter, diverse officielle hjemmesider og LEGO Koncernens årsrapporter. Dermed vil den primært blive set ud fra en ekstern synsvinkel.
LEGO Koncernen ejes som sagt af henholdsvis Kirkbi A/S og LEGO Invest A/S, og de har mange datterselskaber, jf. koncernstrukturen på side 6. Det vil derfor være alt for
omfattende at foretage analyser af hver enkelt af dem. Desuden er flere af datterselskaberne udenlandske, hvilket for det første kan gøre det meget besværligt at indsamle informationer, og for det næste har flere af dem en helt anden lovgivning omkring aflæggelsen af
årsregnskabet. Jeg vil derfor udelukkende koncentrere mig om selve LEGO Koncernen, altså LEGO A/S, og ikke beskæftige mig med ejerne eller datterselskaberne.
Der fokuseres udelukkende på LEGO som legetøjsproducent. Der tages ikke hensyn til at de opererer i andre brancher, og f.eks. vil tøjbranchen ikke blive inddraget, da kunde-‐ og konkurrenceforholdene er helt anderledes.
LEGOLAND parkerne har som sagt været en del af LEGO Koncernen. Jeg vil dog ikke gå yderligere i detaljer omkring parkerne og LEGOLAND Discovery Centre.
I rentabilitetsanalysen har jeg valgt ikke at gå ned til niveau 3 og analysere de underliggende drivere for overskudsgraden og aktivernes omsætningshastighed. Jeg vurderer, at niveau 2 giver tilstrækkelige informationer om udviklingen, det er derfor ikke nødvendigt at gå længere ned.
Budgettet afgrænses til kun at budgettere de poster, der vedrører selve værdiansættelsen, da disse poster har størst betydning for værdiansættelse af LEGO, men samtidig fordi at der ligger for få oplysninger omkring deres fremtid til at kunne budgettere hver enkelt post.
Af værdiansættelsesmodeller vil jeg kun anvende og FCFF-‐ og RIDO-‐modellen, da de burde give en retfærdig værdiansættelse, og det vil være for omfattende og unødvendigt at inddrage flere modeller.
2.3 Opgavestruktur
Opgaven opbygges efter følgende struktur:
Figur 2.1. Opgavens struktur
Indledningsvis vil der skabes kendskab til virksomhedens baggrund gennem en virksomhedsbeskrivelse. Herefter foretages en strategisk analyse og efterfølgende en regnskabsanalyse, som så resulterer i en værdiansættelse af virksomheden. Til sidst foretages en opsummering og konklusion af hele opgaven.
2.4 Model- og metodevalg
2.4.1 Metode
For at kunne gennemføre de diskussioner som problemstillingen kræver, vil jeg få brug for en række data. Jeg vil primært benytte mig af sekundærdata, dvs. litteratur som allerede er
!
!"#$%#"&"'(
• )*+,$%-.+*-/$%*&"'(
• 0%1+#%(
• 2.'*3"4"&"'(
5&*64+-7%#4,%46*&8%$4%(
91*:1%'&46(:":$;4%( <%'"46:,4:":$;4%(
=/#'%11%*&"'(
!
53*#&:"4311%$4%(
!
>+"6$/4&+"(
!
!
eksisterende. Det vil både være kvantitativ -‐ i form af reviderede årsrapporter og nøgletal -‐
og kvalitativ litteratur, data som ikke har med tal at gøre.
Anvendte kilder i opgaven, foruden årsrapporterne fra 2005 – 2009, er samtlige lærebøger, heriblandt ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse –en praktisk tilgang”, artikler fra bl.a.
Børsen, business.dk, som er Berlingske Tidendes erhvervssite, samt diverse hjemmesider.
Det er dog vigtigt at forholde sig kritisk til det indsamlede data, for at sikre den bedst mulige validitet. Især kildernes objektivitet er relevant til vurdering af informationernes
troværdighed, da jeg nødig vil fremstille LEGO mere positivt eller negativt end situationen i virkeligheden er.
Årsrapporterne er alle reviderede uden suppleringer eller forbehold, og jeg vil derfor vurdere, at de er pålidelige nok. En del af litteraturen er LEGO’s egne publikationer, samt informationer hentet fra deres hjemmeside. Her kan der opstå den risiko at hjemmesiden er tilpasset af LEGO, og er derfor ikke helt objektiv, dette for at fremstå positivt over for
investorerne. Med hensyn til artiklernes objektivitet er der altid en risiko for, at forfatternes synspunkter kommer frem. Jeg vurderer dog, at artikler fra f.eks. Børsen kan accepteres, da de ikke burde have nogen form for interesse i at fremstille LEGO i et dårligt eller godt lys.
Desuden indeholder flere af dem ofte interviews med centrale personer i virksomheden og giver dermed et større indblik og forståelse af de forskellige elementer.
I nogle tilfælde var det umuligt at finde informationer. Specielt i regnskabsanalysen var det svært at finde specifikke informationer om, hvordan tilpasningen af sammenligningstallene var foregået, jf. afsnit 5.3. Dette medfører i sidste ende en lavere validitet af analysen end den i realiteten kunne være. Jeg vurderer dog, at validiteten er høj nok til at bygge videre på tallene.
2.4.2 Model
For at få en besvarelse på problemformuleringen bliver jeg nødt til at bruge diverse
modeller. Jeg vil her kort forklare hvilke modeller jeg vil bruge til de forskellige analyser og kort beskrive dem.
2.4.2.1 Strategisk analyse
En strategisk analyse indeholder flere elementer, herunder bl.a. en analyse af virksomhedens eksterne faktorer, interne ressourcer og en identifikation af virksomhedens nuværende vision, mission og målsætning.
For at analysere de eksterne faktorer har jeg valgt at anvende PEST modellen og Porters Five Forces. PEST modellen udpeger de politiske, økonomiske, sociale og teknologiske forhold, der påvirker en virksomhed. Porters Five Forces analyserer branchens attraktivitet og konkurrencesituation for virksomhederne i branchen, samt hvilken påvirkning der kommer fra leverandører, kunder, mulige nye konkurrenter og substituerende produkter8.
Til at analysere sammenhængen mellem de interne strategifaktorer bruger jeg McKinseys 7-‐
S-‐model, som kommer næsten hele vejen rundt de interne faktorer belyser sammenhængen mellem de 7 S’er: Shared Value, Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills. Modellen har dog sine svagheder, idet der ikke tages højde for bl.a. kernekompetencer. Jeg vil derfor i efterfølgende afsnit kort se på virksomhedens kernekompetencer.
Analysen af de eksterne-‐ og interne faktorer samles som en konklusion i en SWOT-‐analyse.
Den samler analysens vigtigste punkter, og kan videre bruges til at identificere virksomhedens forandringsbehov.
2.4.2.2 Regnskabsanalyse
Regnskabsanalysen omfatter 5 regnskabsår, fra 2005 til 2009, som er hentet fra LEGO’s hjemmeside. For at beskrive den økonomiske udvikling, reformuleres årsrapporterne og der foretages en nøgletalsanalyse på baggrund af disse. Derefter laves et budget.
8 Lægaard & Vest (2005), Strategi i vindervirksomheder, s. 52-66
2.4.2.3 Værdiansættelse
På baggrund af budgetteringen foretages til sidst en værdiansættelse af LEGO. Af de forskellige værdiansættelsesmodeller vil FCFF-‐ samt RIDO-‐ modellen blive brugt i denne opgave. Det er indirekte metoder til beregning af virksomhedsværdien.
3 Strategisk analyse
Formålet med den strategiske analyse er at skabe et overblik over virksomhedens strategiske position. Hermed skabes et fundament for at kunne vurdere de fremtidige indtjeningsmuligheder og derefter at værdiansætte virksomheden.
Den strategiske analyse opdeles i to dele, hvor der først redegøres for virksomhedens eksterne strategifaktorer og dernæst bliver de interne forhold analyseret.
3.1 Eksterne forhold
Der er utallige faktorer der har indflydelse på hvorledes omverdenen påvirker en
virksomheds værdiskabelse. Jeg har valgt at opdele dem i en analyse af samfundet i form af en PEST-‐analyse, og en analyse af branchen, hvor Porter’s Five Forces introduceres.
3.1.1 Analyse på samfundsniveau - PEST
Som sagt vil jeg lave en PEST-‐analyse, hvis hovedformål er at vurdere de samfundsmæssige forhold, der har indflydelse på LEGO. På trods af, at de ikke har mulighed for at påvirke disse forhold, kan de have stor indflydelse på virksomhedens indtjeningsevne. Forkortelsen PEST består af disse elementer9:
- Political: Politiske og lovgivningsmæssige forhold - Economic: Økonomiske og demografiske forhold - Sociocultural: Sociale og kulturelle forhold
- Technological: Teknologiske og miljømæssige forhold
Først redegøres for hvert enkelt elements påvirkning på LEGO, og til sidst opsummeres disse forhold i en oversigt.
9 Andersen, Jensen, Jepsen, Schmalz & Sørensen (2007), International markedsføring, s. 137
3.1.1.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold
Både national og international lovgivning har stor indflydelse på hvilke produkter kan bringes i omsætning og hvordan. Der er mange regler som skal følges, og der stilles hele tiden flere krav om alt muligt, bl.a. hvad forskellige produkter må indeholde. Det vurderes at børn er mere udsatte end voksne, hvorfor der specielt er stort fokus på legetøj og dets indhold. Produktionen af legetøj skal derfor opfylde en række krav, før det overhovedet kan komme lovligt på markedet.
Primært reguleres legetøj i legetøjsbekendtgørelsen10, der hører under Sikkerhedsstyrelsen.
Den er fælles for EU og trådte i kraft i Danmark i 199111. I henhold til §14 i denne
bekendtgørelse kræves f.eks. at legetøjet forsynes med CE-‐mærkning inden det bringes i omsætning. CE-‐mærket på et produkt er forbrugerens garanti for, at det lever op til fælleseuropæiske mindstekrav til sundhed og sikkerhed. Samtidig garanterer det producenterne for, at produktet fremstilles i overensstemmelse med disse krav.
Med hensyn til Miljøstyrelsens reguleringer, må legetøj til børn under 14 år ikke indeholde 3 udvalgte ftalater, mens legetøj til børn under 3 år ikke må indeholde nogen form for
ftalater.12 Ftalater bruges som blødgørere i plastik og maling. Dette er derfor et krav, som i høj grad har stor indflydelse på LEGO’s produktion af plastik klodsen.
Det er af stor betydning for virksomheden at opfylde disse krav. Hvis det ikke gøres, kan det resultere i en tilbagekaldelse af produktet, hvilket ingen virksomhed er interesseret i, da det er lig med meget store omkostninger og dårlig omtale. Antal af tilbagekaldelser i
legetøjsindustrien er højt næsten hvert år. LEGO har dog de seneste 4 år kun haft to af dem, én i 2007 og én i 2009, hvor den seneste var en frivillig tilbagekaldelse13. Årsagen til de få tilbagekaldelser er helt klart den, at LEGO har meget stor fokus nemlig på legetøjssikkerhed.
10 http://sik-lw.lovportaler.dk/showdoc.aspx?docId=bek20031116-full
11 http://www.sik.dk/Professionelle/Produktsikkerhed/Love-og-regler-for-produktsikkerhed/Produkter-til-boern-og- babyer-love-og-regler/Legetoej-love-og-regler
12
http://www.mst.dk/Virksomhed_og_myndighed/Kemikalier/Regulering+og+regler/Faktaark+om+kemikaliereglerne/F talater.htm
13 LEGO Koncernen(2009), Progress Report, s. 8
3.1.1.2 Økonomiske og demografiske forhold
3.1.1.2.1 Olieprisen
Verdensøkonomien lider i høj grad af den globale finanskrise, og det har store konsekvenser for den økonomiske vækst i alle brancher. De økonomiske forhold har oftest en afgørende indflydelse på virksomheden, efterspørgsel, indtjeningsevne og vækst.
For LEGO’s vedkommende er det især prisen på olie, som de er meget afhængige af, da olien er en væsentlig bestanddel i det plastic materiale, som de bruger. Stigningen i olieprisen vil, alt andet lige, have negative effekter koncernen. Prisen på olie rammer jo alle, men det er langt fra alle selskaber, der er så påvirket af den som LEGO er. De har dog kontrakter, som beskytter dem mod korte op-‐ og nedture, men fortsætter olieprisen derimod med at være høj, så kommer det til at påvirke indtjeningsevnen når kontrakterne løber ud14.
3.1.1.2.2 Konjunkturfølsomhed og rente
Den globale finanskrise har haft stor indflydelse på den danske økonomi. Som det ses
nedenfor i figur 3.1 faldt BNP med 5,1% i 2009 i forhold til 2008. Dette skyldes et stort fald i privatforbruget, hvorimod det offentlige steg med 2,5%.
Figur 3.1. Dansk økonomi i hovedtal15
Tallene fra figuren er tal fra den danske økonomi gennem de seneste år, men overordnet set er situationen den samme for andre europæiske lande. BNP er faldet, hvilket hovedsageligt skyldes et fald i det private forbrug.
For at sætte gang i efterspørgslen og stimulere økonomien har både USA og EU ført en ekspansiv pengepolitik ved at sænke renten. Kapitalmarkederne er dog meget forsigtige på
14 http://www.business.dk/diverse/oliepris-‐koster-‐lego-‐millioner
15
http://www.nationalbanken.dk/C1256BE2005737D3/side/4A4DECC1D046DC78C12576E40045D24C/$file/aar_09_d k_web.pdf
Realvækst i forhold til året før i % 2005 2006 2007 2008 2009 Bruttonationalprodukt (BNP) 2,4 3,4 1,7 -0,9 -5,1
Privat forbrug 3,8 3,6 2,4 -0,2 -4,6
Offentligt forbrug og investeringer 1,2 3,6 1 1,3 2,5
grund af finanskrisen og bankerne har ikke sænket deres rente tilsvarende, men derimod strammet lånekravene. Dette har absolut ikke gjort lånevilkårene til nye investeringer bedre.
LEGO rammes ikke direkte af de dårligere lånevilkår, da de ikke har planer om at lave investeringer foreløbigt, men et fald i det private forbrug burde i en vis grad påvirke deres salg.
LEGO produkterne betragtes som legetøj af den lidt dyrere slags, og derfor må man forvente, at sammenhængen mellem efterspørgslen og den økonomiske konjunkturfølsomhed burde være stor. Kunden kan hurtigt og nemt skifte til andet og billigere legetøj, og dennes
købekraft har dermed stor indflydelse på salget. Betragter vi koncernens resultater de sidste år, vil vi derimod se, at sammenhængen ikke er så tydelig som forventet. Dette kan skyldes, at selv om det er krisetider, så sparer man ofte ikke på børnene, men man køber hellere kvalitet. LEGO har også været i en helt speciel situation de seneste år i forhold til andre konkurrenter. Men hvordan ville deres resultater så se ud, hvis verden ikke var ramt af den globale finanskrise? Det får vi nok aldrig et konkret svar på.
3.1.1.2.3 Valutakurs
Europa er den største del af LEGO ’s marked, men en voksende del af det totale salg er i USA.
Her kan der opstå flere problemstillinger, da deres valuta, USD, er vidt forskellig fra den danske. Det er en valuta med stor volatilitet, forstået på den måde at den svinger meget i forhold til euroen og dermed den danske krone, idet den danske krone er tilknyttet euroen i et fastkurssystem16. I figur 3.2 vises udsvingningerne af henholdsvis euro og USD i forhold til danske kroner, og af denne ses hvor høj en volatilitet USD har i forhold til en meget stabil euroen.
16 http://www.nationalbanken.dk/DNDK/pPolitik.nsf/side/Valutasamarbejde__ERM2!OpenDocument
Figur 3.2. Årsultimo valutakurser17
I krisetider vil valutaen som regel svækkes, og det er også tilfældet i nuværende krise. USA har som sagt, under denne krise ført en ekspansiv pengepolitik, hvilket har medført en lavere rente, og dermed er kursen på USD devalueret. Det har alt andet lige øget efterspørgslen i USA og forbedret deres konkurrenceevne. Samtidig betyder det lavere efterspørgsel i danske virksomheder og konkurrenceevnen forværres. Med andre ord vil en svækket USD medføre at en amerikansk kunde skal betale mere for den danske vare end tidligere, og kunden vil evt. hellere vælge en amerikansk vare hvor prisen i USD er uændret. I værste fald er det endda en muligt, hvis dollaren er lav nok, at importere LEGO produkter billigere fra USA alle omkostninger inklusiv til Danmark, end hvis man køber dem direkte hos LEGO i Danmark.
Der findes dog flere metoder, hvorpå en virksomhed kan afdække valutarisikoen. Dette gøres ved hjælp af de såkaldte finansielle instrumenter også kaldet derivater, som er en slags kontrakt mellem to parter. Af disse derivater anvender LEGO terminskontrakter og optioner til afdækning af køb og salg i fremmed valuta.
3.1.1.2.4 Demografiske forhold
Ændringer i de demografiske forhold, befolkningens forbrugeradfærd og livsstil er alt vigtige områder, der påvirker et produkts afsætning. Arbejdsløsheden bliver større og større rundt omkring i verden, og det betyder mindre penge at forbruge. I sådanne tilfælde vil der hurtigt blive skåret ned på mere undværlige varer, herunder det lidt dyrere legetøj som f.eks. LEGO produkterne.
17 www.statistikbanken.dk 0
100 200 300 400 500 600 700 800 900
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
ÅrsulXmo valutakurser
Euro USD
I takt med at befolkningens livsstil ændres, er antallet af børn faldet markant, se figur 3.3.
Dette vil så sige, at legetøjsvirksomhederne kæmper om færre forbrugere.
Figur 3.3. Levendefødte pr. 10.000 indbyggere18
I forhold til før har karrieren større og større betydning for familierne, forældrene arbejder meget, og især kvinderne er en langt større del af arbejdsmarkedet end de nogensinde har været. Alt dette bevirker til, at et stigende antal mennesker vælger børn fra og satser i stedet på karrieren.
3.1.1.3 Sociale og kulturelle forhold
Som sagt har familiemønstret og kønsrollerne udviklet sig gennem årene og er stadig under ændring. Husstandsstørrelsen er mindre, og generelt er der kommet flere kvinder på
arbejdsmarkedet over hele verden, hvilket medfører at kvinder har fået en langt større købekraft. Og som man plejer at sige, så har kvinder generelt en større tendens til at købe mere end mænd.
3.1.1.3.1 Forbrugeradfærd
Salget i legetøjsbranchen har dog i lang tid været faldende. En stor årsag til dette er et færre antal børn, som bliver modne tidligere, og de har fart på. Børnenes smag er ændret markant, og elektronisk legetøj er i høj grad ved at overtage det traditionelle legetøj. Ændringen i børnenes smag skyldes ikke mindst, at de bliver meget hurtigere voksne end før, og hvis legetøjet ikke er interessant, så droppes det og erstattes af et nyt. Før kunne
18 www.statistikbanken.dk
legetøjsproducenterne sælge traditionelt legetøj til børnene kom i puberteten, men nu er mange af produkterne uinteressante inden børnene fylder ti år.
Selv om børnetallet er faldet opvejer det lidt, at forbruget på legetøj per barn er øget.
Forældre i dag arbejder som regel meget, og for at få bedre samvittighed for forsømmelse af barnet, købes der mere og dyrere legetøj per barn, og barnet får dermed også større
indflydelse på forældrenes forbrug. Og i mange tilfælde drejer legetøjet for forældrene sig om at få mere tid til sig selv. LEGO produkterne betyder kvalitet, hvilket forbrugsmønsteret i dag viser, at man går højt op i.
Salget af videospil eksploderede i perioden 1996 – 1998, som er illustreret i figur 3.4. Dette er en gammel figur, og tallene kan derfor ikke helt sammenlignes med nutiden. Men ifølge Lars Abel, den danske repræsentant fra The Nordic Association of Toy Manufacturers, er der ikke lavet nyere opgørelser siden. Jeg har derfor valgt at tage den med, da den meget godt belyser sammenhængen mellem efterspørgslen af traditionelt legetøj og videospil som den var i den periode. Sammenhængen er selvfølgelig ikke helt den samme i dag, men jeg har et indtryk af at forholdet mellem traditionelt legetøj og andet elektronisk legetøj ligner lidt den sammenhæng vi ser i figuren, omend ikke i helt den samme grad. Der er i dag bl.a.
introduceret flere slags spillekonsoller f.eks. det populære Nintendo Wii, Play Station 3 og Nintendo DS, samtidig med at nye videospil hele tiden kommer på markedet.
Figur 3.4. Vækst i videospil19
19 http://www.ebst.dk/publikationer/rapporter/boernogleg/kap02.html
For LEGO’s vedkommende mærker man også, at selv om LEGO klodserne stadig er populære, så er man nødt til at følge det nye forbrugsmønster. Det har de gjort ved bl.a. at lancere LEGO serier som bygger på temaer fra film. Deres seneste produktnyhed er som sagt LEGO
Universe, et netbaseret computerspil, som kommer på markedet i 201020.
3.1.1.3.2 Kulturelle forhold
Selv om børn er født ens og har samme appetit efter at lege og udforske, så har den kulturelle baggrund, historie og nationalitet stor indflydelse på, hvilket legetøj barnet har. Der er stor forskel på i de forskellige lande, hvilke legetøj forældrene køber deres børn.
LEGO har en afdeling, som har til opgave at finde ud af, hvilket legetøj forældre og børn ønsker og hvorfor. Her har de fundet ud af, at i lande som Tyskland og USA er der forskellig opfattelse af, hvilke af legetøjets funktioner der gavner barnet mest. I USA har man en tendens til at opfatte legetøjet som noget der kan påvirke enkelte dimensioner i barnet, og man dyrker de enkelte styrker. I Tyskland er holdningen derimod, at legetøjet styrker alle kompetencerne, og det er vigtigt at barnet kan begå sig i sociale sammenhænge.
I USA har man også de seneste år set, at licensprodukter er blevet meget populære. F.eks.
sælger LEGO Star Wars godt, og man mener at det skyldes at filmene er en integreret del af den amerikanske kulturhistorie. Tysklands historie spiller også en stor rolle i hvilke legetøj købes, og derfor er salget af aggressionslegetøj, f.eks. action-‐figurer ikke særlig højt
sammenlignet med USA eller Danmark. Derimod er LEGO klodsen eller Playmobil, det såkaldte konstruktionslegetøj, meget populært i Tyskland. Forbrugerundersøgelser viser, at cirka 14% af alt legetøj i Tyskland er konstruktionslegetøj, mens det tilsvarende i USA er kun 4%21.
I de østlige lande er der helt andre forhold, der spiller ind når legetøj bliver købt. Selv om Østeuropa og Rusland er relativt nye markeder, så har man set, at da indkomstniveauet generelt er lavere end i de vestlige lande, så har økonomien væsentlig større indflydelse på legetøjsindkøbet end i de vestlige lande. Billigere legetøj sælger bedre. Dette har LEGO også
20 LEGO Koncernen, The Brick 2010, s.10
21 LEGO Koncernen, The Brick 2009, s. 12
erfaret i Rusland, hvor BIONICLE, som er et populært og billigt produkt, er det mest solgte af LEGO produkterne.
Altså afhænger det af historiske omstændigheder og indkomst, i forhold til hvilket legetøj børn har. Der er også stor forskel fra land til land og fra kultur til kultur.
3.1.1.4 Teknologiske og miljømæssige forhold
Den teknologiske udvikling er stærkt accelererende, og det kan i adskillige brancher være virksomhedens største udfordring. Den teknologiske udvikling foregår på stort set alle niveauer i en virksomheds værdikæde, men det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed hvor stor udviklingen er i de enkelte forhold.
3.1.1.4.1 Produkt og innovation
I LEGO er det ikke længere nok kun at producere de traditionelle LEGO klodser, hvis de skal kunne overleve. I takt med at forbrugsmønsteret ændres, er man hele tiden nødt til at være innovativ i produktudviklingen, tænke i nye baner og investere i nye projekter, hvis man skal have et produkt som skal sælge godt. Det har som før nævnt, resulteret i bl.a. lanceringen af LEGO serier baseret på filmtemaer og online computerspil.
At LEGO er godt med i den nye teknologi kan konstateres, da de også har produkter der bogstaveligt talt har tekniske færdigheder, nemlig LEGO Technic serien. Det var den første af LEGO produkterne der havde Power Functions implementeret. Power Functions er et
elektronisk byggesystem som udvider de muligheder der ellers er med byggeklodserne, med batteridrevne motorer. Nu har virksomheden så lavet det således, at man kan tilkøbe de her Power Functions til nogle af de andre produkter, og på den måde indføre teknologi i andre LEGO produkter.
3.1.1.4.2 Produktion
Produktionsmaskinerne bliver hele tiden mere tekniske, computerteknologien forbedres, hvilket medfører at de overtager flere og flere opgaver fra personalet. Dermed får at virksomheden med tiden brug for færre medarbejdere, og kan i værste fald resultere i opsigelser. Samtidig bliver maskinerne også mere avancerede og enkelte medarbejdere må
