Formålet med denne opgave har været at lave en strategisk analyse, samt foretage en værdiansættelse af LEGO. For at komme frem til dette formål, er der lavet et budget med udgangspunkt i en historisk regnskabsanalyse, som bruges som input til værdiansættelsen.
Den strategiske analyse har til formål at redegøre for virksomhedens eksterne og interne forhold. De eksterne faktorer, der har størst påvirkning på LEGO er forklaret ud fra PEST-‐
analysen og Porters Five Forces, henholdsvis samfunds-‐ og brancheanalyse. Til de interne faktorer er McKinseys 7-‐S-‐modellen anvendt.
LEGO har en produktion der er særdeles udsat for restriktioner, og den er meget overvåget af både det offentlige og det private. Det skyldes, at slutkunden er børn, som jo er langt mere udsatte end voksne. Derfor er LEGO i høj grad påvirket af, hvad angår lovgivninger og
reguleringer, som de skal opfylde.
85 Børsen, Kurt Henriksen, 24/2-2009, Milliardregn over LEGO-ejere
De økonomiske og demografiske forhold påvirker også LEGO. Da olien er en stor del af produkternes råvare, har olieprisen en stor betydning for virksomheden, især hvis f.eks.
olieprisen stiger over en lang periode. Men af en eller anden grund, har LEGO ikke været synligt påvirket af stigende oliepriser, fald i dollarkurser og lavere BNP.
Forbrugeradfærd og livsstil spiller en meget stor rolle hos LEGO. Disse forhold gør, at man pga. konstante ændringer er nødt til hele tiden at forny sig, og bringe nye produkter i
omsætning. Børn er langt mere kræsne nu til dags, og der findes utallige muligheder for dem at substituere det traditionelle legetøj.
Der er et stigende fokus på de miljømæssige aspekter på globalt plan, hvorfor det er af stor betydning for virksomheden at tage en række foranstaltninger med hensyn til, hvordan man vil bekæmpe de miljømæssige problemer.
Konkurrencen i legetøjsbranchen er stor med mange konkurrenter, og truslen fra substituerende produkter høj. Det er truslen fra nye konkurrenter på sin vis også, og indgangsbarrieren er ikke særlig høj for f.eks. producenter der laver pc spil. Derimod er truslen for at andre vil producere lignende produkter som LEGO ikke faretruende høj, da det kræver lidt højere startomkostninger og ikke mindst viden. Dog skaber kopiprodukterne en trussel, og de kan være svære at kæmpe imod.
I legetøjsbranchen har kundernes forhandlingskraft meget at sige i forhold til
virksomhedens udvikling. LEGO er ingen undtagelse, da kunderne nemt kan vælge en
billigere pris frem for kvaliteten. Leverandørerne har til gengæld ikke lige stor betydning, da der findes mange, der leverer plastik, men de høje kvalitetskrav øger dog deres
forhandlingskraft.
Den gode ledelsesstil spiller en væsentlig rolle i LEGO’s interne forhold, og danner grundlag for en række andre forhold i virksomheden, f.eks. medarbejdernes trivsel. Samtidig har de et stærkt kort i ærmet med det know how som de har, og som ingen andre har, og deres
varemærke er i sig selv en nærmest livsvigtig faktor, som jo også kan beskrives som virksomhedens kernekompetence.
LEGO’s vision, mission og målsætning er blevet kritiseret. Den offentlige vision er lidt af en dødbider, men der findes en alternativ vision som de bare ikke har sat på deres hjemmeside.
Dette er lidt ærgerligt, fordi den offentlige har ikke et mål som man vil stræbe efter.
I 2004 påbegyndtes en strategi som skulle løbe frem til 2010, efter at virksomheden havde oplevet rekordunderskud i 2003 og 2004. Denne strategi indebar en fundamental ændring af hele virksomheden, hvor den først skulle stabiliseres og siden genopbygges ved bl.a. at vende tilbage til kerneproduktet. På trods af mislykkede opgaver, lykkedes det at få stabiliseret og skabt en vækst, men hvad planen er i fremtiden står stadig lidt usikkert. Derfor burde de arbejde på deres vision, og dermed danne sig et realistisk mål for fremtiden, som de kan stræbe videre efter.
I regnskabsanalysen blev de ikke-‐finansielle værdidrivere analyseret, hvor først en reformulering fandt sted og siden en analyse af nøgletal. Her er forrentningen af
egenkapitalen særdeles interessant, da den er et relativ mål for den værdiskabende aktivitet for ejerne, og hos LEGO er den meget høj. LEGO har en stor fleksibilitet, da den ligger i sådan en position, at de kan forøge overskudsgraden eller aktivernes omsætningshastighed eller dem begge.
Med udgangspunkt i den historiske og nuværende udvikling, er den fremtidige udvikling budgetteret. Budgetperioden er 5 år, hvorefter der forventes et konstant vækstniveau.
Væksten har hidtil været meget stor, hvilket ikke kan forventes at fortsætte i samme omfang.
Derfor er den tilsvarende budgetteret mindre, og til sidst er væksten i terminalperioden vurderet til 3%, baseret på både hvad der findes realistisk, men især på udtalelser fra direktøren.
På baggrund af den strategiske analyse, samt regnskabsanalysen og budgetteringen, er der lavet en værdiansættelse af LEGO, hvor FCFF-‐ og RIDO-‐modellen er anvendt som
værdiansættelsesmodeller. Denne værdiansættelse resulterede i en virksomhedsværdi på 8.460 mio. kr. og en egenkapitalværdi på 9.129 mio. kr. En egenkapitalværdi på 9,1 mia. kr.
må siges at være meget godt for en legetøjsproducent fra lille Danmark. Især hvis man tænker på, at de for blot få år siden var på randen til konkurs. Det tyder på en virksomhed,
der virkelig har været villig til at ændre på tingene, hvilket den strategiske analyse også indikerer.
Shared Vision, har absolut været en succes, men foreløbig har LEGO ikke offentliggjort, hvad der vil ske videre. Det ser ud på nuværende tidspunkt, at de ingen direkte vækststrategi har, som kan opretholde den markedsposition de har i øjeblikket, hvilket kan være lidt
foruroligende. De har dog udtalt sig om, hvad de ikke vil gøre, og det er at opkøbe konkurrenter eller lignende, da organisk vækst er det eneste rigtige for dem.
At de klarer sig så godt skyldes flere faktorer. Bl.a. forsøger de konstant på forskellige måder at komme ud til kunderne, og har markedsført sine produkter godt. Desuden har samtlige af deres produkter ramt plet og været meget populære, og dermed har man opnået en meget høj salgsvækst. Samtidig stræber de efter, at de mere formelle forhold er i orden med hensyn til f.eks. krav til leverandørerne om høj kvalitet, og at de er fokuseret på de miljømæssige forhold. Alt dette sammen med en særdeles god ledelsesstil og afholdt direktør er blandt årsagerne til at LEGO igen er på det rette spor.
Det kan altså konstateres, at LEGO på en måde var meget heldige at være i en krise i starten af dette århundrede, mens verdensøkonomien gik godt. Faktisk er det én af hovedårsagerne til, at de ikke er havnet i den finanskrise, verdensøkonomien har oplevet den seneste tid, og som ødelægger mange virksomheder. Fremtidsudsigterne for de mange virksomheder hænger i høj grad sammen med, hvornår den globale finanskrise er forbi, og
verdensøkonomien igen er opadgående. I 2004 gjorde LEGO faktisk de samme ting, som eksperter anbefaler virksomheder at gøre i dag, og det er bl.a. at nedbringe gæld og fokusere på kerneforretningen, jf. side 5. Hvis de havde været i samme situation i dag, ville det være særdeles svært at få solgt af aktiverne, f.eks. bygninger og især LEGOLAND, og det ville absolut ikke være nemt at få refinansiering fra bankerne. Dermed havde det endda stået meget værre til end det i sin tid gjorde. Dette medfører samtidig, at de i stedet kan fokusere på forretningen i stedet for, hvordan de overlever finanskrisen.
Efter den private krise har LEGO nok indset, at det nytter ikke blot at være et anerkendt varemærke. Man er nødt til konstant at sætte nye mål og kæmpe mod de forskellige
udfordringer. Det har de helt klart formået, og står derfor i positionen i dag som den sjettestørste legetøjsproducent i verden, og med en stigende markedsandel.
Litteraturfortegnelse
Bøger
Andersen, Finn R.; Jensen, Bjarne W.; Jepsen, Kurt; Schmalz, Peter og Sørensen, Jens K.
(2007): ”International markedsføring”. Trojka (3. udgave, 2. oplag)
Elling, Jens O. og Sørensen, Ole (2005): ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse –en praktisk tilgang”. Gjellerup/Gads Forlag (2. udgave)
Lægaard, Jørgen og Vest, Mikael (2005): ”Strategi i vindervirksomheder”. Jyllands-‐Postens Forlag (2. udgave, 1. oplag)
Penman, Stephen H. (2010): ”Financial Statement Analysis and Security Valuation”. Mcgraw-‐
Hill Education, International Edition (4. udgave)
Schack, Bent (2002): ”Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse”. Jurist-‐ og Økonomforbundets Forlag (3. udgave)
Skriver, Mark A. (2006): ”Lean, JIT og Six Sigma på dansk”. Forlaget Samfundslitteratur (1.
udgave, 2. oplag)
Publikationer, artikler m.m.
LEGO Koncernen
LEGO Koncernen (2009), ”Progress Report, The LEGO Group”
LEGO Koncernen (2009), ”The Brick , Annual Magazine 2009”
LEGO Koncernen (2010), ”The Brick , Annual Magazine 2010”
LEGO Koncernen (2009), ”Virksomhedsprofil. En introduktion til LEGO Koncernen 2009”
business.dk
Charlotte Beder, 22/2 -‐2007: “Mirakelkur tredobler Legos overskud til 1,4 mia.”
http://www.business.dk/industri/mirakelkur-‐tredobler-‐legos-‐overskud-‐til-‐14-‐mia
Jonas Schrøder, 5/9-‐2005: ”Oliepris koster Lego millioner”
http://www.business.dk/diverse/oliepris-‐koster-‐lego-‐millioner
Nathalie Ostrynski, 13/3 – 2007: “Dansk erhvervsliv magtesløs over for kopivarer”
http://www.business.dk/detail/dansk-‐erhvervsliv-‐magtesloes-‐over-‐kopivarer
Morten Sørensen, 20/2-‐2008: ”Legos ømme punkt”
http://www.business.dk/bny/legos-‐oemme-‐punkt
Ritzau, 6/12-‐1999: ”Århundredets legetøj: Lego”
http://www.business.dk/diverse/aarhundredets-‐legetoej-‐lego
Vibeke Daell Bjerrum, 23/2 – 2009: ” Lego-chef: Vi havde finanskrise for fem år siden”
http://www.business.dk/detail/lego-‐chef-‐vi-‐havde-‐finanskrise-‐fem-‐aar-‐siden
Børsen
Christian Venderby, 13/7 – 2005: ”Legoland solgt for 2,8 mia. kr. til Blackstone Group (2.opd)”
http://borsen.dk/nyhed/75344/
Kurt Henriksen, 24/2 – 2009: ”Milliardregn over Lego-ejere”, Børsen nr. 12
Ingeniøren
Birgitte Marfelt, 25/2 – 2009, ”Lego: Her er opskriften på succes”
http://ing.dk/artikel/96451-‐lego-‐her-‐er-‐opskriften-‐paa-‐succes
Bjørn Godske, 25/10 – 2008: ”Legos dyrekøbte erfaringer om outsourcing”
http://ing.dk/artikel/92548-‐legos-‐dyrekoebte-‐erfaringer-‐om-‐outsourcing
Årsrapporter
LEGO Koncernen, Årsrapport 2005 LEGO Koncernen, Årsrapport 2006 LEGO Koncernen, Årsrapport 2007 LEGO Koncernen, Årsrapport 2008 LEGO Koncernen, Årsrapport 2009
Internet (Datoen i parentes angiver, hvornår siden er besøgt):
http://www.lego.com http://www.mattel.com http://www.hasbro.dk http://www.mgae.com http://www.bandai.com
http://www.toyretailersassociation.co.uk/toty/totc20.htm (6/3 -‐ 2010) http://www.top1000.dk/da/top1000 (6/3 -‐ 2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=timeline (8/3 – 2010)
http://www.bandainamco.co.jp/en/ir/annual/ 16. marts 2010
http://sik-‐lw.lovportaler.dk/showdoc.aspx?docId=bek20031116-‐full (20/3 -‐2010)
http://www.sik.dk/Professionelle/Produktsikkerhed/Love-‐og-‐regler-‐for-‐
produktsikkerhed/Produkter-‐til-‐boern-‐og-‐babyer-‐love-‐og-‐regler/Legetoej-‐love-‐og-‐regler (20/3 -‐
2010)
http://www.mst.dk/Virksomhed_og_myndighed/Kemikalier/Regulering+og+regler/Faktaark+om+k emikaliereglerne/Ftalater.htm (2/3 -‐ 2010)
http://www.nationalbanken.dk/C1256BE2005737D3/side/4A4DECC1D046DC78C12576E40045D2 4C/$file/aar_09_dk_web.pdf (29/3 -‐ 2010)
http://www.nationalbanken.dk/DNDK/pPolitik.nsf/side/Valutasamarbejde__ERM2!OpenDocument (3/4 -‐2010)
http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1280 (3/4 – 2010) http://www.ebst.dk/publikationer/rapporter/boernogleg/kap02.html (3/4 -‐ 2010) http://www.ipcc.ch/publications_and_data/ar4/syr/en/spms5.html (10/4 -‐ 2010) http://www.teknologisk.dk/13710 (10/4 – 2010)
http://biz.yahoo.com/ic/111/111828.html (10/4 -‐ 2010)
0&yearcode=2007&archive=true (11/4 – 2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=vision (15/4 -‐2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=12497&countrycode=103 0&yearcode=2004&archive=true (15/4 – 2010)
http://corporate.mattel.com/about-‐us/default.aspx (15/4 -‐2010)
http://brio.knex.com/AboutBrio/Mission_and_Vision.php (15/4 – 2010) http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=mission (15/4 – 2010) http://nationalbanken.statistikbank.dk/nbf/98226 (15/4 -‐ 2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=20726&countrycode=103 0&yearcode=2006&archive=true (15/4 – 2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=4804&countrycode=1030
&yearcode=2004&archive=true (15/4 – 2010)
http://www.kommunikationogsprog.dk/moduler/Magasiner/frontend/index.asp?id=0&type=10&M agasinId=225&articleId=2839 (17/4 – 2010)
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=futuredirection (18/4 -‐ 2010) http://avisen.dk/unge-‐er-‐afhaengige-‐af-‐computerspil_72948.aspx (18/4 -‐ 2010)
http://www.pwc.com/dk/da/publikationer/driftsoekonomisk-‐mervaerdi.jhtml (20/4 -‐ 2010)
Bilag
Bilag 1. Organisationsstruktur
2009
2006
Oktober 2004
Januar 2004
Bilag 2. Årsrapport 2007, note 36
Bilag 2. Årsrapport 2007, note 36 (fortsat)
Bilag 2. Årsrapport 2007, note 36 (fortsat)
Bilag 2. Årsrapport 2007, note 36 (fortsat)
Bilag 2. Årsrapport 2007, note 36 (fortsat)
Bilag 3. Hoved- og nøgletal fra 2005 til 2009
Bilag 4. Reformulering af egenkapitalopgørelse
Saldo 1.1
Transaktioner med ejerne (nettodividende - d) Kapitalindskud
Betalt udbytte til moderselskabets aktionærer Handel med egne aktier
Totalindkomst Årets resultat
Forskel mellem regnskabsmæssig
værdi og købspris, sammenlægningsmetoden Urealiseret gevinst på obligationer disp. For salg Valutakursregulering udenlandske dattervirksomheder Regulering af valutaterminskontrakter til dagsværdi vedrørende sikring af fremtidigt køb og salg i fremmed valuta Regulering af finansielle instrumenter
Øvrige reguleringer Valutakursreguleringer Skat af egenkapitalbevægelser Saldo 31.12
212 559 1.184 1.671 2.058
0
0 -500 -400 -1.000 -1.000
0 0 -500 -400 -1.000 -1.000
214 1.286 1.023 1.343 2.197
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
-44 31 -2 37 0
20 0 0 0 0
-8 0 0 0 0
165 -184 -135 17 21
0 347 -8 1.125 1 887 -10 1.387 0 2.218
559 1.184 1.671 2.058 3.276
2009
2005 2006 2007 2008
Bilag 5. Reformulering af balance
Netto driftsaktiver (NDA)
Udviklingsprojekter og forudbetalinger for immaterielle anlægsaktiver Egenudviklet software
Licenser, patenter og andre rettigheder Grunde, bygninger og installationer Produktionsanlæg og maskiner Andre anlæg, driftsmateriel og inventar
Aktiver under udførelse og forudbetalinger for materielle anlægsaktiver Anlægsaktiver besiddet med henblik på salg
Udskudte skatteaktiver
Kapitalandele i associerede virksomheder Andre værdipapirer og kapitalandele Varebeholdninger
Tilgodehavender fra salg og tjenesteydelser Andre tilgodehavender
Tilgodehavende selskabsskat Tilgodehavender hos nærtstående parter Periodeafgrænsningsposter
Aktiver vedr. ophørende aktiviteter Driftsaktiver (DA)
Driftsforpligtelser (DF) Udskudte skatteforpligtelser Pensionsforpligtelser Hensatte forpligtelser
Leverandører af varer og tjenesteydelser Aktuelle skatteforpligtelser
Periodeafgrænsningsposter
Hensættelser og gældsforpligtelser vedrørende ophørende aktiviteter Anden gæld
Driftsforpligtelser (DF) Netto driftsaktiver (NDA)
Finansielle aktiver (FA)
Andre værdipapirer og kapitalandele Likvide beholdinger
Finansielle aktiver (FA)
Finansielle forpligtelser (FF) Ansvarlig lånekapital Banklån
Leasing forpligtelser
Gæld vedrørende omstrukturering af koncernen Finansielle forpligtelser (FF)
Netto finansielle forpligtelser (NFF)
Koncernegenkapital Minoritetsinteresser
Moderselskabets andel af egenkapitalen
0 0 30 90 116
0 0 0 13 33
0 0 4 2 83
857 705 543 549 699
187 358 431 500 766
81 97 126 139 246
Aktiver under udførelse og forudbetalinger for materielle anlægsaktiver 30 38 54 78 219
218 303 42 0 0
430 388 281 132 94
0 0 3 3 3
75 75 0 0 0
744 930 946 870 1.056
1.856 1.824 1.796 1.822 2.128
269 421 681 439 604
67 71 71 130 111
0 0 0 600 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
4.814 5.210 5.008 5.367 6.158
183 127 128 98 82
57 62 63 50 56
352 391 267 201 120
624 749 778 1.036 1.336
134 108 121 83 94
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
3125 1.418 1.459 1.528 1.897
4.475 2.855 2.816 2.996 3.585
339 2.355 2.192 2.371 2.573
453 0 0 0 0
1.791 1.697 1.001 1.129 1.630
2.244 1.697 1.001 1.129 1.630
0 1.100 1.100 500 0
383 380 314 843 837
0 93 100 91 75
1637 1.288 0 0 0
2.020 2.861 1.514 1.434 912
-224 1.164 513 305 -718
563 1.191 1.679 2.066 3.291
4 7 8 8 15
559 1.184 1.671 2.058 3.276
2007 2008 2009
2005 2006
Bilag 6. Reformulering af resultatopgørelse
Nettoomsætning
Produktionsomkostninger 1 Bruttoavance
Salgs- og distributionsomkostninger1 Administrationsomkostninger1 Af- og nedskrivninger
Tilbageførsel af nedskrivninger af langfristede aktiver Skat af årets resultat
Skat på netto finansielle omkostninger Skat allokeret til andet driftsoverskud Driftsoverskud fra salg efter skat Andet driftsoverskud
Andre driftsindtægter Andre driftsomkostninger Valutakurs/gevinster, netto3
Omstruktureringsomkostninger og andre særlige poster Skat herpå
Andet driftsoverskud
Forskel mellem regnskabsmæssig værdi og købspris, sammenlægningsmetoden
Valutakursregulering vedr. undenlandske dattervirksomheder, efter skat 2 Regulering af valutaterminskontrakter til dagsværdi
vedrørende sikring af fremtidigt køb og salg i fremmed valuta 2 Reguleringer af finansielle instrumenter, efter skat 2 Øvrige reguleringer 2
Skat af egenkapitalbevægelser2 Valutakursreguleringer 2
Resultat fra associerede virksomheder efter skat Driftsoverskud i alt
Netto finansielle omkostninger Finansielle omkostninger Finansielle indtægter Skat på finans Totalindkomst koncern
Minoritetsinteressernes resultatandel Totalindkomst moderselskabets aktionærer Selskabskatteprocent
1) Eksklusive afskrivninger
2) Fra egenkapitalopgørelsen, dirty-surplus poster 3) Reklassificeret fra finansielle poster
7.028 7.798 8.027 9.526 11.661
-2.982 -2.632 -2.599 -2.964 -3.187
4.046 5.166 5.428 6.562 8.474
-2.584 -2.613 -2.768 -2.944 -3.575
-599 -438 -538 -604 -815
0 -208 -277 -290 -429
86 -3.097 270 -2.989 24 -3.559 0 -3.838 0 -4.819
949 2.177 1.869 2.724 3.655
-115 9 -386 -500 -683
37 8 -1 24 -18
137 -289 243 -242 115 -500 194 -718 210 -875
660 1.935 1.370 2.006 2.780
79 141 224 0 0
-519 -643 -598 -740 -738
81 -15 -38 -153 -88
-129 -350 -46 116 -15
137 243 115 194 210
-351 -624 -344 -583 -631
0
0 0 0 0 0
-44 31 -2 37 0
20 0 0 0 0
-8 0 0 0 0
0 -8 1 -10 0
165 -184 -135 17 21
0 -218 0 -785 -1 -481 0 -539 0 -610
442 1.150 889 1.467 2.170
-175 -164 -119 -136 -58
43 135 123 41 131
-132 -29 4 -95 73
37 -95 8 -21 -1 3 24 -71 -18 55
347 1.129 892 1.396 2.225
0 -4 -5 -9 -7
347 1.125 887 1.387 2.218
28% 28% 25% 25% 25%
2009
2005 2006 2007 2008
Bilag 7. Risikofri rente
Gennemsnitsrenten: 3,6% (tillad afrunding)
Bilag 8. Værdiansættelse, FCFF-modellen
Herefter 2009R 2010E 2011E 2012E 2013E 2014E
T 0 1 2 3 4 5
Nettoomsætning 12.827 13.725 13.862 14.278 14.706
DO før skat 2.565 1.647 1.248 1.856 1.765
DO, efter skat 1.924 1.235 936 1.392 1.324
Andet DO (600) (550) (570) (600) (582)
DO 1.324 685 366 792 742
NDA 2.573 2.850 3.268 4.332 3.859 3.975
FCFF 1.047 268 -698 1.265 626
wacc (9,32%) 1,093 1,195 1,307 1,428 1,562
PV af FCFF 957 224 -535 886 401
Samlet PV af FCFF til 2014 1.933
TV 10.192
PV af TV 6.527
Virksomhedsværdi 8.460
Værdi af minoriteter 49
Bogført værdi af NFA 718
Værdi af egenkapital 9.129
TV = (626 x 1,03)/(0,0932-0,03)= 10.192 (tillad afrunding) PV af TV = 10192/1,562 = 6.527
Bogført værdi af minoriteter 15
Bogført værdi af NDA 2.573
Andel af minoriteter 0,006
Virksomhedsværdi 8.460
Estimeret værdi af minoriteter 49