3 Strategisk analyse
3.2 Interne forhold
3.2.1 McKinseys 7-‐S-‐model
For at vurdere de interne faktorer tages der udgangspunkt i McKinseys 7-‐S-‐modellen. Den prøver at komme hele vejen rundt om virksomhedens interne strategifaktorer, i form af syv faktorer, og beskriver hvordan de hænger sammen. De syv S’er står for29:
- Shared value: Virksomhedens fælles værdier
- Strategy: Strategi der er valgt til at skabe konkurrenceevne - Structure: Organisationens struktur
- Systems: Procedurerne der får virksomheden til at arbejde og fungere - Style: Ledelsesstil
- Staff: Medarbejderne som må ansættes, udvikles og motiveres - Skills: Interne ressourcer, færdigheder og kompetencer
I figur 3.9 er forholdene mellem disse syv faktorer illustreret:
29 Lægaard & Vest (2005), Strategi i vindervirksomheder, s. 151
Figur 3.9. McKinseys 7-S-model
Faktorerne kan opdeles i to kategorier, de såkaldte hårde og bløde elementer. Strategy, Structure og Systems grupperes under de hårde elementer, som kan være lettere at
identificere, og påvirke. På den anden side er Shared Values, Skills, Staff og Style, som hører til de bløde elementer, og som kan være sværere at identificere, men dog er lige vigtige for at få en succesfuld virksomhed.
3.2.1.1 Shared Values
LEGO bygger sine værdier på varemærket, der står som en garanti for kvalitet og originalitet.
De fokuserer på at være de bedste og mest pålidelige aktører inden for legetøj, ved at fokusere på kvalitet og hele tiden udvikle innovative produkter, som kan udvikle barnets kreativitet med sjov leg.
LEGO lever efter mottoet ”Det bedste er ikke godt nok”, og det er med til at der hele tiden bliver gjort forbedringer inden for alle områder. Fokus på kunderne er stort, og de prøver hele tiden at komme så tæt på dem som muligt. Miljøbevidstheden vægtes også højt hos LEGO.
3.2.1.2 Strategy
LEGO har gennem tiderne haft mange jern i ilden, heriblandt som sagt forlystelsesparker og tøj. Dette viste sig ikke at fungere i længden, og som led i den nye strategi valgte de derfor at
fokusere igen på LEGO klodsen og at udvikle deres produkter ud fra denne klods uden at det flytter dem fra deres konkurrence område.
I forhold til sine konkurrenter har LEGO kun et legetøjsmærke, jf. 3.1.2.1. De har derfor med differentiering opnået at udskille LEGO klodsen fra de andre legetøjsmærkers varer, idet den har et unikt design.
3.2.1.3 Structure
Organisationen i LEGO er funktionsopdelt. Der er både fordele og ulemper med en
funktionsorganisation. Fordelene er at hver afdeling specialiserer sig for det fag den består af, og de har mulighed for at gå til andre afdelinger for at få ekspertise. Ulemperne er
derimod, at afdelingerne bliver meget opdelt og langt fra hinanden i forhold til viden, og det tager også længere tid at forstå hinanden og løse problemer.
Det første på dagsordenen hos LEGO, efter det enorme underskud i regnskabsårene 2003 og
2004, var at få styr på organisationen. Ét af tingene var at finde ud af hvordan
organisationsstrukturen kunne forenkles, men stadigvæk være optimal. Det resulterede i at topledelsen i januar 2004 blev reduceret fra 13 medlemmer ned til 9 medlemmer, og siden reduceret igen i oktober 2004 med yderlige 3 medlemmer. Man kan fortolke det som at der var for mange kokke i køkkenet og derfor måtte der ske en udrensning. Under denne ændring blev Jørgen Vig Knudstorp administrerende direktør30.
Det resulterede så også i at flere af de forhenværende områder blev lagt sammen til et område. F.eks. var det europæiske marked før delt op i 3 forskellige områder, hvor der i 2004 kun blev til en ledelse for det europæiske marked.
På baggrund af den nye strategi offentliggjorde LEGO igen en ny organisationsstruktur i 2006. I 2007 blev der foretaget en forenkling af virksomhedens selskabs-‐ og kapitalstruktur,
30
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=12497&countrycode=1030&yearcod e=2004&archive=true
hvilket medførte endnu en ændret organisationsstruktur31, men siden har man opretholdt denne struktur. I årsrapporten 2009 kan man se at topledelsen består af en direktion på to medlemmer, en administrerende direktør og en økonomidirektør. Siden er der en koncern ledelse på fire medlemmer der har ansvaret for Corprate Center, Markets and Products, Global Supply Chain og Community, Education and Direct. Bilag 1 viser
organisationsstrukturen gennem årene.
3.2.1.4 Systems
For at øge om lønsomheden og styrke om dens konkurrenceevne, implementerede LEGO LEAN processen for at effektivisere produktionen. LEAN handler om at forstå hvad der er vigtigt for kunden. LEAN har to primære fokusområder, fokus på kundeværdi og fokus på spild. Alt der ikke opfattes som værdi af kunden, opfattes som spild. LEAN processen går ud på, at der kun bliver produceret det antal varer som kunden har brug for, og dermed
mindske om spild og restlager32. LEGO har med LEAN nået at reducere deres spild og at motivere sine medarbejdere til at være med til at træffe beslutninger.
3.2.1.5 Style
Som en del af Shared Vision strategien, er ledelsesstilen ændret markant. Ejeren Kjeld Kirk Christiansen var administrerende direktør indtil 2004. Han var med til at planlægge
strategien for fremtiden, men overlod styringen til Jørgen Vig Knudstrup, til at implementere den. Det må så konstateres, at det har han formået til UG, da virksomheden er kommet over vande igen, og klarer sig strålende.
Ét af områderne i LEAN processen er at medarbejdernes fulde potentiale kommer til syne, og at de tænker på forbedringer i forhold til kundens behov.33 For at det skal fungere, er det vigtigt at ledelsen er synlig, og har den holdning at vise bl.a. tillid, anerkendelse, og respekt overfor medarbejderne. Hos LEGO har Jørgen Vig Knudstorp bl.a. en blog på intranettet, hvor han beskriver sine tanker om forskellige ting i virksomheden, og hvor medarbejderne kan få et indblik i hans privatliv. Her kan de også kommentere de forskellige artikler og komme
31
http://www.lego.com/dan/info/default.asp?page=pressdetail&contentid=33823&countrycode=1030&yearcod e=2007&archive=true
32 Skriver (2006), LEAN, JIT og SIX SIGMA på dansk, s. 15
33 Skriver (2006), LEAN, JIT og SIX SIGMA på dansk, s. 15
med sine egne meninger34. Det skaber en åbenhed og tillid, og i sidste ende en høj
medarbejdertilfredshed, og dermed villighed til at gå langt for virksomheden. Jørgen Vig Knudstrup har også udtalt sig om, at medarbejdernes kompetence og intellekt, er selskabets største værdi, og at det afkast som man får ud af det, er innovationskraft og at stå stærkt i børnenes bevidsthed.35 Alt dette indikerer, at LEGO har en særdeles god ledelsesstil.
3.2.1.6 Staff
Medarbejderne hos LEGO er både erfarne og kompetente. Der lægges vægt på, at alle
medarbejdere bliver lært op af andre mere erfarne medarbejdere. F.eks. sender man de mest erfarne danske produktionsmedarbejdere ud som jobtrænere når de åbner en ny fabrik i udlandet36. Dette viser som nævnt i foregående afsnit, at LEGO viser sine medarbejdere den tillid og respekt, således at de føler sig kompetente og af stor værdi for virksomheden. Dette er samtidig en motiverende faktor for de medarbejdere der har været der igennem mange år.
3.2.1.7 Skills
3.2.1.7.1 Ressourcer
Ressourcer bliver defineret som det virksomheden råder over såvel materielt som immaterielt37.
Af materielle ressourcer har LEGO store produktionsbygninger, produktionsmaskiner og andre anlægsaktiver. De er placeret centralt i Billund, ikke langt fra Billunds lufthavn. De immaterielle ressourcer er de ressourcer, som uden at være fysisk til stede, alligevel er til stor værdiskabelse for kunderne. LEGO logoet er uden tvivl et af koncernens mest
værdifulde ressourcer.
34
http://www.kommunikationogsprog.dk/moduler/Magasiner/frontend/index.asp?id=0&type=10&MagasinId=
225&articleId=2839
35 http://ing.dk/artikel/96451-lego-her-er-opskriften-paa-succes
36 LEGO Koncernen, The Brick 2010 , s. 6
37 Lægaard & Vest (2005), Strategi i vindervirksomheder, s. 140
3.2.1.7.2 Kapabilitet
LEGO producerer et produkt der er med til at udvikle barnets fantasi, motorik og indlæringsevne. De har formået at stadfæste LEGO klodsen som et legetøj, der har en
mening. At være valgt som århundredes legetøj to gange er heller ikke en kapabilitet, der er til at forsmå.
3.2.1.7.3 Kompetencer
Kompetencerådet i Danmark har forsket i hvilke kompetencer der er mest afgørende i fremtidens virksomheder. De fire kompetencer de fandt mest afgørende var38:
Læringskompetencer: Det at lære fagligt stof og efterfølgende anvende det.
Før LEGO implementerede LEAN processen, fik alle ledere undervisning i LEAN.
Forandringskompetence: Tilpasning og innovation, idet det ikke er nok at følge i andres fodspor for at blive en vindervirksomhed.
Relationskompetence: Evne til at skabe netværk, til at kommunikere med andre og tage ansvar sammen med andre.
Meningskompetence: Evne til at holde fast i det væsentlige og danne sin egen mening i forhold til situationen og evne til at kommunikere denne.
LEGO har patent på LEGO klodserne, og dette gør dem til den eneste legetøjsproducent der må producere den slags legetøj. LEGO produkterne er gode til at reklamere deres produkt som noget andet end kun et stykke legetøj. Dette gør at de kan få deres kunder til at føle en vis relation til LEGO produkterne, som noget godt og sundt for deres barn.