Virksomhedernes brug af Dacapo Teatret

dog i vid udstrækning velvidende om, at det er deres eget ansvar at løfte opgaven efter Dacapo-forløbets afslutning.

Virksomheder i forandring

Bevæggrundene for et Dacapoforløb kan være mange. Mange bruger Dacapo Teatret som et indslag i forbindelse med iværksætning eller videreudvikling af forandringsprocesser som udvikling af selvstyrende grupper i produktionsvirksomheder eller nye lederroller i delege-ringsprocesser – to sider af samme sag.

Virksomhederne kan have brug for at få sat temaer på dagsordenen overhovedet eller senere i processen for dialogbaserede fora og fokus på og strategier for konfliktløsning.

Dacapo Teatret har enkelte gange oplevet forløb, som teatret har beskrevet som så konflikt-fyldte, at de er at betegne som kritiske forløb for Dacapo Teatret. De er ikke omfattet af denne evaluering, men er forløb hvor Dacapo Teatret nåede smertegrænsen for, hvor konfliktfyldte organisationer det kunne tumle.

På teatrets formøde med virksomheden kan Dacapo Teatret - på baggrund af organisationens beskrivelse af sig selv - udvikle et forløb med metoder, der sætter organisationen i stand til at diagnosticere konfliktområder og få etableret fora for perspektivbytte. I organisationer, hvis ledelse er relativt afklarede om konfliktfelterne i forandringsprocessen, synes det lettere at arbejde på såvel realplanet som i fiktionen, og deltagerne kan uden de store problemer springe fra univers til univers. I forløb i konfliktfyldte organisationer kan det synes vanskeligere for deltagerne at adskille fiktion og virkelighed, måske fordi selve fokuseringen på et i organisationen konfliktfyldt emne skaber en perspektivforvridning, som vanskeliggør klarsyn over den metodiske kontekst. Det ses bl.a. i det følgende eksempel fra Organisationen på te-madagen om konfliktløsning.

Dacapo præsenterede otte sociale roller, som bliver skrevet på flipoveren:

• konfliktåbner

• mægler/diplomat

• omsorg

• visionær

• kritisk/skeptisk

• handlende/praktisk

• strukturerende

Mens jokeren beskrev de forskellige roller, brød skuespillerne ind og spillede nogle af roller-ne op imod hendes præsentation. 'Konfliktåbroller-neren' virkede ret voldsom, og der var en nyansat blandt deltagerne, der længe ikke forstod, at det var spil. Hun nåede langt med at stemple sig selv som naiv i forhold til sine kollegaer ved flere gange at spørge "Jamen, det er da spil, er det ikke?" Jokeren greb til sidst ind, men satsede tilsyneladende længe på, at fiktionen ville gå op for personen.

I langt de fleste situationer, hvor deltagere i forløbet går i dialog med Dacapo Teatret, sker dette uden, at deltagerene blotter sig unødigt for de øvrige deltagere. Dacapo Teatrets evne til metodisk at tilrettelægge og time forløbet, så man 'går efter bolden og ikke manden' synes for deltagerne at skabe et rum for eksplicitering af perspektiver på emner, uden at de kommer til at blotte egne svagheder i den organisatoriske hverdag. Når en deltager som i ovenstående kommer på glatis og misforstår situationen, påtager Dacapo Teatret sig opgaven at gribe ind, inden det kan have varige konsekvenser for deltageren. Det essentielle er, at Dacapo Teatret metodisk formår at holde de 'storskrydende' lidt stangen og derved skaber rum for mindre højtråbende deltagere.

Virksomhedernes eget ansvar

Når virksomheden køber et standardprodukt som "Forandring fryder", er præmisserne relativt klare. Virksomheden ved, den får et arrangement, der ikke specielt er rettet mod dens egen virkelighed, og på forhånd har kontakten med teatret været mere af ekspeditionsmæssig art, end det er tilfældet i de mere tilpassede forløb.

I de forløb, som i forskelligt omfang er skræddersyet til virksomheden og dens konkrete forandringsvirkelighed, har planlægningsforløbet en grundlæggende anden karakter. Til for-mødet går Dacapo Teatret bevidst efter at 'mærke' virksomheden og dens konfliktpotentialer.

På den måde kommer teatret allerede inden selve arrangementet langt længere ind under huden på virksomheden end ellers, og kontakten har karakter af proceskonsultation. Det be-tyder, at den virksomhed, der køber et tilpasset forløb, kan føle sig mere 'lost', efter at Dacapo har forladt scenen; med mindre den er meget bevidst om sin brug af teatret og ikke overvurde-rer dets rolle og effekt i den udviklingsproces, som virksomheden selv er herre over. For Da-capo er den sidstnævnte situation klart den enkleste og giver også den største chance for ikke blot et vellykket arrangement – som er hovedreglen – men også et vellykket indspil i virksomhedens samlede udvikling.

Den sammenhæng, som den statslige styrelse har brugt Dacapo Teatret i, kan på én og samme tid illustrere virksomhedens rolle i et effektivt forløb og Dacapos potentiale, når det spiller sammen med andre metoder, der kobler direkte til deltagernes hverdag og problemfelter på ar-bejdspladsen.

Dacapo Teatret har tidligere været brugt i styrelsen, idet "Forandring fryder" spillede på et personaleseminar i forbindelse med et forsøg i styrelsen med selvstyrende grupper. Dengang skulle Dacapo-arrangementet virke debatskabende i forhold til andre måder at organisere ar-bejdet på. Styrelsens koordinator skal i det aktuelle Dacapo-forløb planlægge et fremtidsværk-sted for et hold specialkonsulenter som en del af et flermåneders kompetenceudviklingsforløb.

Hun kontakter Dacapo for at høre, om de kan stå for fremtidsværkstedet, og i samarbejde med en proceskonsulent, som Dacapo Teatret kender, udvikles tredagesforløbet.

I styrelsen er der en omorganiseringsproces i gang, hvis endelige mål er ”fuld delegation” til medarbejderne/sagsbehandlerne. Processen er ”delegering over tid” og betyder gradvis ænd-ring af medarbejdernes rolle. Opgaverne ændrer karakter til i mindre grad at udgøre sagsbe-handling i snæver juridisk forstand; sagsbehandlerne skal i højere grad varetage en mere vej-ledende funktion og udadvendt aktivitet – også i forbindelse med selve sagsbehandlingen.

Dermed opstår et behov for nye mellemlederfunktioner, der skal støtte op omkring de nye op-gaver og funktioner. Det kræver nye kvalifikationer og anderledes kompetence hos (bl.a.)

specialkonsulenterne, herunder behov for mere projektarbejde. Processen er vanskelig og smertelig for en gruppe souschefer, der er blevet formelt degraderet til specialkonsulenter. Det kan virke som et voldsomt fagligt indgreb at skulle opfatte sig selv som 'konsulent' snarere end 'souschef'.

Som del af organisationens udvikling har styrelsen i flere år arbejdet løbende og systematisk med kompetenceudvikling. Nu står det tiende hold for tur, og det består af 12 specialkonsu-lenter i et knap etårigt forløb. Fremtidsværkstedet med Dacapo-deltagelse skal være startskud, og temaet for de 2½ dage er 'specialkonsulenternes nye rolle' – fra souschef til specialkonsu-lent. Styrelsen fandt det vigtigt, at modellen for de tre dage var en kombination af flere me-toder. Forumteatret var en vigtig ingrediens, som ikke skulle stå alene, men kobles med – og i sidste ende integreres i - et fremtidsværksted: Det har været essentielt at koble aktiviteter og diskussioner direkte til deltagernes hverdag og deres roller hjemme i styrelsen.

Forumteatret i forløbet bestod i undervejs i fremtidsværkstedet at gå ind med spil – i høj grad improviserede – om konfliktsituationer, f.eks. omkring ansættelsessamtaler. Deltagerne spille-de med, og sang og leg var også vigtige ingredienser. Dacapo Teatret fungerespille-de ifølge koordi-natoren som ”smørelse - vi var flade af grin. Så vi kunne nå videre, end det ellers ville have været muligt. Og så er de med til at skabe en fantastisk humørfyldt stemning. Det er svært at være deprimeret eller nedbøjet over fremtidsudsigten for ens karriere – sammen med Daca-po.” Deltagerne kom hjem på arbejdspladsen med ikke blot en fælles oplevelse, men en fælles holdning, vurderer koordinatoren: Styrelsen har ”sloges med det her i flere år,” og nu opleves i høj grad et fælles fodslag: ”En legitimitet for specialkonsulenterne – en større bevidsthed om eget værd.”

Opfølgningen på forløbet gælder selve videreudviklingen af delegerings- og rolleforandrings-processen. Konkret fortsætter dette kompetencehold med f.eks. et kursus i projektledelse. I det fortsatte arbejde er ”forudsætningerne skabt i Dacapo-forløbet – med et åbent rum i gruppen;

jeg har oplevet det før, men dette er bedre,” siger koordinatoren.

Dette forløb er et eksempel på en virksomheds bevidste brug af Dacapo Teatret og forumteat-rets potentialer. En virksomhed som ikke forventer mere af teatret, end det kan levere, og selv tager ansvaret for rammen om Dacapo-forløbet. Koordinatoren for arrangementet beskæftiger sig i sit daglige arbejde med problemstillinger omkring kompetence- og kvalifikationsudvik-ling og efteruddannelse. Hun har tydeligvis været meget bevidst om, hvad styrelsen som rek-virent gik efter, et forløb som en del af et større virksomhedsudviklingsforløb og dermed forankret lokalt før og også efter arrangementet, hvor koordinatoren stadig er den centrale aktør.