Forberedelse af Dacapo-forløbet

Hvad end de grundlæggende problemstillinger måtte være i organisationen, er Dacapo Teat-rets krav til virksomheden de samme. Virksomheder, der kontrakter med Dacapo Teatret, skal formulere deres forventninger til forløbet, herunder hvilke temaer de selv betragter som essen-tielle for organisationen.

Formødets rolle

Til formødet får Dacapo Teatret indikationer for, hvorvidt de temaer og forventninger virk-somheden har formuleret, afspejler en genkendelig virkelighed i organisationen, og i hvilket omfang deltagerne i forløbet kan forventes at identificere sig med problemstillingerne. På baggrund af de formulerede forventninger og eventuelle korrektioner på baggrund af formødet udformer Dacapo Teatret et oplæg for forløbet, der formelt godkendes af kunden.

Det altafgørende er, at organisationen ikke opererer med en skjult dagsorden, der først dæmrer for Dacapo Teatret, når forløbet er iværksat, hvorfor den skjulte dagsorden skal frem i lyset til formødet. Afdækningen af 'hvor hunden ligger begravet' indledes ved formødet, hvor repræ-sentanter fra ledelse og medarbejdere sammen med de projektansvarlige ved Dacapo Teatret diskuterer forløbet, organisationen og de mere praktiske aspekter ved forløbet.

Fokus for formødet kan beskrives som en italesættelse af forventningerne for forløbet og en afklaring af, på hvilke forudsætninger disse skal indfries. Det synes altafgørende for et vellyk-ket forløb, at rekvirenten og Dacapo Teatret har diskuteret hvilke forventninger, der er til

for-de forventninger og temaer ofte synes at rumme. Formøfor-det synes for-derfor at kunne antage ka-rakter af en proces, hvor virksomhedsrepræsentanterne opnår en øget erkendelse om organisa-tionen og deres egen situation.

For Dacapo Teatret er det væsentligt at afdække, hvorvidt de udtrykte forventninger med ri-melighed beskriver organisationens aktuelle problemstillinger eller enkeltpersoners dagsor-den. Hvis organisationen ønsker forandringens vinde, uden at have præcise fornemmelser fra hvilket verdenshjørne stormen skal komme, så kræver dette ofte en særlig indsats fra Dacapo Teatret i forbindelse med formødet.

Ved formødet i organisationen, hvor ledelsen glimrer ved sit fravær, og en medarbejderrepræ-sentant fra arbejdsgruppen, der er nedsat i forbindelse med Dacapo-forløbet, deltager alene i formødet, er to projektansvarlige fra Dacapo Teatret værter.

I begyndelsen af mødet er Dacapo-lederen utvetydigt repræsentanten for Dacapo Teatret, der skal bruge en række oplysninger fra rekvirenten for at kunne levere sin ydelse. Der lyttes til medarbejderrepræsentantens udtalelser, der som udgangspunkt tages for pålydende. Eksem-pelvis da hun ikke mener, at der er konflikter i organisationen, opsummerer Dacapo: ’At [det]

ikke er en virksomhed i krise, men en virksomhed der vil frem…’

Efterhånden som mødet skrider frem, bliver Dacapo mere og mere proceskonsulenten, der borer sig ned i de problemstillinger, som popper op, efterhånden som medarbejderrepræsen-tanten beskriver sin egen stilling i organisationen. Den vedvarende udspørgen om, hvorvidt der er tale om lokale eller generelle problemstillinger i organisationen og nødvendigheden af, at alle føler de problemstillinger, Dacapo Teatret vil arbejde med, fører til, at medarbejder-repræsentanten slutteligt får sat ord på det for hende helt grundlæggende problem: ledelsens manglende synlighed. Den selvsamme ledelse, som hun i begyndelsen af formødet omtaler som innovativ og engageret.

Den anden projektansvarlige fra Dacapo Teatret forsøger tidligere på mødet at åbne op for ledelsesproblematikken ved at tale om, hvorledes projektion af problemer kan ses som udtryk for usikkerhed. Hun fungerer i mødet overvejende som den perspektiverende, der beskriver almene problemstillinger, som så med medarbejderrepræsentantens egne ord relateres til orga-nisationen. Det virker, som om disse små afbræk i mødet sætter medarbejderrepræsentanten i stand til at nærme sig problemets kerne.

Dacapo synes i høj grad at ønske ekspliciterede og alment kendte problemstillinger i organisa-tionen konkretiseret. Det er ikke nok at vide, hvorfor det har iværksat et forløb om 'samarbej-de'. Hun spørger ind til hændelsesforløb, hvem var involveret, hvem var synlig i processen, hvordan reagerede andre. Det er det, der skal være afsættet for virksomhedens fortælling.

Ledelsen synlighed eller mangel på samme blev først langt inde i mødet sat på dagsordenen, fordi det skulle formuleres af medarbejderrepræsentanten selv.

Mødet bar tydeligt præg af, at lederen manglende. Det er umuligt at afstemme forventninger-ne for en hel arbejdsplads med kun én repræsentant, fordi det er svært at holde strengt person-lige interesser og virksomhedens almen problemer ud fra hinanden.

Dacapo Teatret bestræbte sig hele tiden på at spørge til organisationen som system, hvilket indimellem var vanskeligt for medarbejderrepræsentanten at holde fri af egne interesser og problemstillinger. Da hun beskrev, hvorledes hendes faggruppe skulle 'tvangsforflyttes' til den

gruppe, hvor hun selv oplevede, at der var de største samarbejdsproblemer, stod det klart, at selvom hendes motivation for at engagere sig i arbejdet ikke forhindrede hende i at se de overordnede problemer, oplevede hun en loyalitetskonflikt i forhold til ledelsen ved at kon-kretisere det. Formødet synes således at være en proces, der fjernede projektionen af proble-met og i stedet fik sat fokus på probleproble-mets ophav. Processen fra uafklaret til afklaret er i dette tilfælde voldsom, hvor medarbejderrepræsentanten i dialog med Dacapo Teatret får sat ord på ikke-formulerede og konfliktfyldte problemstillinger i organisationen.

Eksemplet opsummerer det grundige metodiske fundament i forberedelsesprocessen, hvor Dacapo Teatret i begyndelsen af formødet dels indhenter en masse praktiske oplysninger om organisationen som de fysiske rammer, hvilke medarbejdergrupper der refererer til hvilke ledere, alder, køn, anciennitet, m.v., dels og undervejs i formødet arbejder sig længere ned i materien. Eksemplet kan også illustrere, hvorledes Dacapo Teatret i processen stikker dybt og i nogen tilfælde også så dybt, at mødedeltagerne synes at føle ubehag i situationen.

Det synes her nærliggende at drage en parallel til mere traditionelle proceskonsulentforløb, hvor etableringen af det trygge rum er rammen for dialogen. Den meget direkte form, som Dacapo Teatret bevidst benytter, kan tendentielt svække etableringen af det trygge rum, som er befordrende for at udfolde konfliktfyldte problemstillinger.

Til formødet synes det også for de projektansvarlige fra Dacapo Teatret meget ressourcekræ-vende at være både analyserende, nærværende og procesarbejdende på én gang, og det kan virke vanskeligt også at skulle være intenst lyttende. Virksomhedsrepræsentanterne kan til tider have svært ved at beskrive de interpersonelle relationer i organisationen. Det synes, som om det indimellem kan det være svært for Dacapo Teatret at opfange og drage fuld nytte af bestræbelser herpå til formødet.

På formødet med den tekniske skole skal lederen og afdelingslederen sammen med to projekt-ansvarlige fra Dacapo Teatret planlægge et todagesforløb. Det synes på mødet svært at finde en fælles forståelse for, ikke blot hvad der er forventningen til Dacapo-forløbet, men også hvad der er selve formålet. Lederen synes at have et meget bredt perspektiv. Han ser de orga-nisatoriske omstillingsprocesser som en af mange måder at honorere omverdenens krav på, såvel elevernes som virksomhedernes. Afdelingslederen er tydeligvis den, der har omstillings-processerne inde på livet, men de konkrete problemstillinger kommer kun sjældent til udtryk på mødet.

Lederen beskriver generaliserede og 'bløde' problemstillinger og har f.eks. en malende beskri-velse af, hvorledes de håndværksfagligt funderede undervisere nok kunne se ned i jorden (fokusere på deres fagområde) og nok kunne se op i himlen (se nye muligheder), men havde vanskeligheder med perspektivet/horisonten - at se det der var lige omkring dem. "De har svært ved at lære at lære i hverdagen, af andre i deres nærmeste omgivelser." Lederen beskri-ver også, hvorledes læring i organisationen bygges på de samme værdier år efter år og mener, at der er ”logik i vore handlinger – der er målepunkter,” og at dette sker gennem dialog: ”der er massivt vigtigt - foredrag dur ikke. Lederen oplever, at der på skolen er blevet lidt mere snak, lidt mere lyst til at spørge hinanden til råds, men at der stadig er mange 'knudemænd'.

Det blev dog ikke fastslået, om problemerne var lokale i enkelte afdelinger eller var

gen-Eksemplet illustrerer en situation, hvor Dacapo Teatret i modsætning til det forrige eksempel ikke rigtigt får gravet sig ned i problemets kerne. De to eksempler kan således illustrere, hvil-ken balancegang det er for Dacapo Teatret at få skabt den rette stemning til formødet, der kan etablere den tillid, som synes at være en forudsætning for at kunne afdække de essentielle pro-blemstillinger, der er nødvendige at kende til, før Dacapo-forløbet kan planlægges.

Hvis Dacapo Teatret havde et større forhåndskendskab til virksomheden, ville det dels kunne give 'luft' til at være fuldt ud til stede i situationen, dels give virksomhedsrepræsentanterne en større tryghedsfølelse. En research kunne indbefatte materiale, hvor virksomheden beskriver sig selv, f.eks. præsentationsmateriale, stillingsopslag og regnskaber (etiske, værdi- og økono-miske), der indimellem giver mulighed for at læse 'mellem linierne'. Kunsten for de projektan-svarlige fra Dacapo Teatret er så ikke at lade sig styre af deres viden om virksomheden, men i stedet have en øget opmærksomhed, når potentielle problemstilling berøres til formødet.

Ekspliciteringen af egne metoder

Virksomhedsrepræsentanter, der kommer til formødet med en forventning om at høre om Da-capo-forløbet, skal holde øjne og ører åbne. For med mindre de har et indgående kendskab til Dacapo Teatrets metoder, kan det være svært at forstå beskrivelserne af de forskellige meto-der såsom akvarieinterviews, storytelling, reflekterende teams og tango.

Ved formødet på den tekniske skole beskriver Dacapo Teatret forløbet således for de to virk-somhedsrepræsentanter: ”Kernen i forløbet bliver dog caféseminaret, hvor påtrængende spørgsmål, hvor vi ikke kender svaret, gennem visionsarbejde bliver gestaltet, ikke til en handlingsplan, men til en fælles forståelse i ledergruppen. Det handler så også om at finde forhindringerne for, at visionen kan realiseres.” Dacapo understreger vigtigheden af at skabe et trygt og uformelt rum, hvor teatret blandt andet gennem øvelser i form af sange og lege skaber andre psykiske rum end hverdagens.

”Vores ’rør ved mig’-kultur er ikke særligt udviklet, og vi gør ikke noget for det,” er lederens umiddelbare kommentar til beskrivelsen af caféseminaret. Det vil Dacapo gerne høre lidt mere om, hvad han mener med, og lederen fortsætter: ”Virkeligheden levner ikke plads til en pædagogisk sandkasse. Det er økonomien der tæller. Vi skal kvalificere os hver dag.” Dacapo svarer: ”Målet er nok hårdt, men derfor kan midlet godt være blødt”. Det bløde er ifølge led-eren den faglige stolthed.

Projektlederen beskriver herefter, hvorledes dansen tango kan være en af øvelserne, fordi den implicerer styring og samarbejde. ”Jeg kan ikke se sammenhængen. Det virker søgt. Behovet for at danse tango er ikke særlig udbredt,” siger lederen og fortsætter: ”Vi er nødt til at være forretningsorienterede. Det er ikke værdier, der er brug for lige nu.” Den anden leder tilføjer:

”Der er ingen grund til at skabe barrierer.”

I ovenstående beskrivelse af caféseminaret fordres en temmelig høj abstraktionsevne fra del-tagernes side for at kunne få en fornemmelse af, hvad et caféseminar i det hele taget går ud på. Størsteparten af de medarbejdere og ledere, der deltager i formøder forud for et Dacapo-forløb, har formodentlig intet eller ringe kendskab til Dacapo Teatrets arbejdsmetoder. Når formødet handler om at afstemme forventninger til Dacapo-forløbet, synes det ikke helt hen-sigtsmæssigt, at bolden som her i vid udstrækning ender på Dacapo Teatrets banehalvdel.

Den til tider abstrakte beskrivelse af, hvad et Dacapo-forløb består i, kan stå lidt i modsætning til det, at Dacapo Teatret samtidig efterstræber ledelsens 'commitment'. For hvad er det reelt ledelsen 'committer' sig til? Resultatet kan blive som i tilfældet den tekniske skole.

Lederen giver Dacapo Teatret frie tøjler, men fraskriver sig derved også ansvaret i forhold til sin organisation, hvis noget går galt i forløbet. Lederen giver gentagne gange udtryk for sin utvetydige tillid til Dacapo Teatret, samtidig med at han flere gange direkte tager afstand fra Dacapos metoder, og det måske blot fordi han ikke forstår, hvad de går ud på. Lederen virker tiltider usikker i situationen og er flere gange i forsvarsposition.

Pointen er, at hvis lederen havde haft en større indsigt i Dacapo Teatrets metoder, ville han måske også have udvist en mere synlig opbakning under selve Dacapo-forløbet end tilfældet var.