"I almindeligt teater kan man kun klappe …"

"I almindeligt teater kan man kun klappe …"

Evaluering af Dacapo Teatret

Februar 2000

Mette Abrahamsen

NOVA-projekt delfinansieret under:

"I almindeligt teater kan man kun klappe …"

- Evaluering af Dacapo Teatret 1. udgave, 2000

© 2000 Teknologisk Institut, Arbejdsliv Teknologisk Institut

Arbejdsliv

Tlf.: 4350 4350 Fax: 4350 4833

E-mail: arbejdsliv@teknologisk.dk ISBN 87-90489-16-0

Q:\SEKR\779\rapport\samletrap.doc

Forord

Denne evalueringsrapport er udarbejdet for Arbejdsmarkedsstyrelsen. Dacapo Teatret fik ud- viklingsmidler for en toårig periode, og styrelsen ønskede teatret og dets metoder vurderet i den forbindelse. Udviklingsperioden løb fra midten af 1997 til midten af 1999, og evalue- ringsperioden sluttede med udgangen af 1999.

Med henblik på at uddybe og perspektivere potentialet i metoden i forhold til udvikling af arbejdsorganisering er evalueringen samfinansieret med Adapt-projektet NOVA.

Bag evalueringsarbejdet har stået Teknologisk Instituts to centre Kompetence og IT og Ar- bejdsliv, Hanne Shapiro, Mette Abrahamsen, Palle Banke og Trine Land Hansen.

Indholdsfortegnelse

Fokuspunkter i evalueringen ... 5

Evalueringens mål og med ... 7

Læserguide ... 9

1. Arbejdspladsudvikling og Dacapo Teatret... 10

1.1 Udviklingen på arbejdsmarkedet... 10

1.2 Dacapo Teatret og virksomhedsforløb - evalueringsoverblik ... 11

1.3 Historien om Dacapo Teatret ... 13

2. Forumteater og "Forandring fryder" ... 17

2.1 Boal og de undertryktes teater... 17

2.2 Forumteater ... 18

2.3 De danske rødder... 19

2.4 "Forandring fryder" som dialogisk metode... 20

3. Fra standardforestilling til målrettede forløb ... 29

3.1 Modulering over forumteatertemaet ... 29

3.2 Forumteater i spil med andre metoder - 'konflikthåndtering' 1. gang ... 31

3.3 Forumteater i spil med andre metoder - 'konflikthåndtering' 2. gang ... 36

4. Forumteatrets potentiale... 40

4.1 Fiktionens force... 40

4.2 Tilskueren i rollen som deltager... 41

4.3 Arketyper og -konflikter ... 43

4.4 Arketyper i nye roller ... 45

5. Virksomhedernes udviklingskontekst – når Dacapo spiller ind... 51

5.1 Virksomhedernes brug af Dacapo Teatret... 51

5.2 Ledelsens rolle ... 54

5.3 Forberedelse af Dacapo-forløbet... 56

5.4 Forankring af Dacapo-forløbet på arbejdspladsen ... 60

Fokuspunkter i evalueringen

Mødet mellem virksomhed og Dacapo Teatret

Hvordan gør Dacapo Teatret en forskel?

• Bruger fiktionen som afgørende 'våben' – sekunderet af humoren

• Gøder jorden for dialog og frugtbar forandring af holdning og handling

• Frigør medarbejderes og lederes ressourcer Hvad gør teatret ved deltagerne?

• Involverer mindre og større grupper

• Involverer hver deltager - uanset om man deltager aktivt eller blot 'kigger på'

• Søger at skabe et trygt rum, så ingen føler sig pressede, og mange får lyst til at deltage aktivt

• Åbenbarer at konflikter er acceptable og et fælles ansvar – også at løse

• Øger forståelsen af helheden og andres holdninger og handlinger

• Lader deltagerne genkende og le ad sig selv - i de fiktive figurer og konflikter Hvordan spiller teatret ind i udviklingsprocessen?

Teatret:

• Sætter temaer på dagsordenen

• Skaber dialog

• Nedbryder tabuer

Hvilke typer udviklingsprocesser?

F.eks.:

• Ny organisering af arbejdsopgaver og funktioner

• Nye medarbejder- og lederroller

• Nye samarbejdsrelationer

Dacapo Teatret skaber ikke mirakler - alene!

• Virksomheden bør kende sin egen udviklingsplan

• Virksomheden bør bruge Dacapo bevidst og åbent – som del af et langsigtet arbejde

• Dacapo skaber forudsætningerne for dialog og konfliktløsning af fiktive konflikter

• Virksomheden har selv styr på at følge op på de faktiske konflikter på arbejdspladsen

• Hvornår skal Dacapo 'på'? Hvordan skal der følges op og arbejdes videre bagefter? Hvilke interne/eksterne ressourcer skal sættes af? Når teatret forlader scenen og overlader den til virksomheden, hvad skal der så ske? Dacapo tager ikke ansvaret for den videre udvik- lingsproces.

Selvom det er sjovt, er det alvor

• Dacapo Teatret giver en fælles oplevelse, men det er også alvor for virksomheden

• Er virksomhedens ledelse afklaret og synlig, får den mest ud af Dacapo-arrangementet

• Dacapo sælger ikke ét budskab, men budskabet om at der aldrig kun er én løsning Forumteater kræver professionalisme

• Dacapo Teatret er funderet i samspillet mellem teater og arbejdspladsarbejde - Mellem skuespil, dramaturgi og instruktion

- Og erfaring med forandringsprocesser og konfliktfelter på arbejdspladser

• Forumteater kræver hårfin 'timing' og balancering mellem det fiktive univers og del- tagernes faktiske forudsætninger. Forumarbejdet kræver også tid og opvarmning af del- tagerne

• Dacapo vægter forarbejdet med virksomheden, planlægningen af arrangementet og at etablere et tillidsforhold til virksomhederne og deltagerne

Evalueringens mål og med

Dacapo Teatret har udviklet aktiviteter til virksomheder, der efterspørger redskaber, der invol- verer hele virksomheden eller en gruppe af ansatte på en ny måde. Nøglen i teatrets metode er en dialogisk brug af fiktion til at lirke deltagerne op for nye perspektiver på samarbejde og konflikttackling. Forumteater tilbyder en anderledes involvering af publikum og de deltag- ende ledere og medarbejdere - hver især og i fællesskab.

Der har været stor efterspørgsel på Dacapo Teatrets 'produkter', og det er dermed blevet inter- essant at se på, hvori det 'alternative' består i mødet mellem den enkelte virksomhed og teatret - og mellem publikum i salen og skuespillerne på scenen.

Evalueringens fokus

Dacapo Teatret tilbyder én vifte af redskaber på et marked, der er kendetegnet ved stadigt stigende efterspørgsel - og udbud - på metoder til at udvikle virksomhederne gennem deres ansattes aktive deltagelse. Leder- og medarbejderinvolvering spiller ind i tilfredsstillelsen af det omstillingsbehov i retning af større fleksibilitet, som virksomhederne i voksende omfang presses ud i. Og som betyder nye leder- og medarbejderroller og nye måder at organisere arbejde og samarbejde på - horisontalt og vertikalt.

Det primære fokus for denne evaluering af Dacapo Teatret er teatrets alternative involverings- teknikker koncentreret omkring forumteatermetoden, og hvordan den fungerer som forand- ringsinstrument i organisationer. Vi har søgt at identificere Dacapo Teatrets interaktive kom- petence i de dialogiske processer, som brugen af teater og fiktion tilbyder.

Kernen i evalueringen er:

• Hvad sker i mødet mellem teater og virksomhed?

• Hvilke forudsætninger kræver en forankring af teatrets aktiviteter?

• Hvori består Dacapo Teatret som 'alternativ', dvs. innovativ konsulentaktivitet til udvik- ling af både medarbejdernes arbejde og arbejdsbetingelser og virksomhedens udviklings- muligheder?

I vurderingen af teatret har vi vægtet sammenhængen mellem Dacapo-aktiviteten og deltager- nes arbejdspladsbaserede erfaringer fra virksomheden. Hvilke forudsætninger og forvent- ninger har virksomheden og dens ansatte mødt teatret med? Og hvordan har deltagerne ople- vet forumteatret - alene eller i kombination med andre metoder?

Karakteriseringen af mødet mellem teatret og virksomheden bygger på Teknologisk Instituts mangeårige erfaring med (kompetence)udvikling af og læreprocesser på arbejdspladser. I cen- trum står her den arbejdspladsrelaterede læring, i en kontekst der dermed primært tegner et kollektivt, gruppeperspektiv.

Evalueringsaktiviteter

Evalueringen favner enkelte Dacapo-forløb, idet syv forskellige typer virksomheder og rekvi- renter tegner evalueringsmaterialet. Dette er dermed langt fra repræsentativt, men har fokuse- ret kvalitativt på flere dimensioner omkring det enkelte forløb. De virksomheder, som op-

træder i rapporten, er lovet anonymitet for at få et dybtgående billede af mødet med teatret, også af forhold i organisationen, som godt nok er relevante for evalueringen, men som går tæt på personlige eller virksomhedsfølsomme forhold.

Metodisk har evalueringen primært bestået i observation før, under og efter et Dacapo-forløb.

Målet har været at afdække Dacapo Teatrets forberedelse og afvikling af forløbet og ikke mindst 'effekten' af Dacapo-forløbet hos rekvirenten.

Formødet og -aktiviteter

I deltagelsen ved formøderne har Teknologisk Institut fungeret som observatør uden at enga- gere sig i dialogen, men med observationsguide eller 'silent' spørgeramme. Formålet med at deltage i formøder mellem teatret og kunden og gennemføre interview med kunden har pri- mært været at afdække, hvorledes forventningerne til forløbet afstemmes med særlig fokus på kundens forventninger. Et centralt tema har derudover været, hvorledes forløbets overordnede tema og metoder fastlægges i forhold til kundens aktuelle omstillingsproces.

Selve Dacapo-forløbet

Det er gennem deltagelsen i Dacapo-forløbene, i mødet mellem teater og deltagere, observa- tionen af den egentlige udfoldelse af teatrets potentiale har fundet sted. I modsætning til for- mødet har der fra observatørens side været mere interaktion med deltagerne. Undervejs og i pauser er deltagernes umiddelbare reaktioner og oplevelse af Dacapo-forløbet søgt afdækket.

Det centrale for selve forløbet har været selve brugen af virkemidler og effekten af disse, herunder behandlingen af løsningsstrategier og metoder til at omsætte til handlingsidéer.

Opfølgningsinterview

Oprindeligt var det planen, at opfølgningsinterviewene skulle finde sted umiddelbart efter Da- capo-forløbet, men allerede efter det første forløb blev det tydeligt, at dette ikke var det ideel- le tidspunkt. Ud over nogle praktiske omstændigheder viste det sig mere givtigt at tale med deltagerne efter en tid – tilbage på virksomheden – hvor de umiddelbare indtryk var blevet fordøjet, og virkningen i forhold til dagligdagen kunne slå igennem. Det har her været centralt at se på virksomhedens brug af Dacapo-forløbet i dens fortsatte udviklingsproces.

Læserguide

Første kapitel opridser arbejdsmarkedsscenen for Dacapo Teatrets virke og skildrer teatrets historie.

I kapitel 2 er forumteater i fokus: Genrens historiske oprindelse og på den baggrund Dacapo Teatrets gennembrudsstykke "Forandring fryder".

3. kapitel skitserer teatrets modulering over forumteatertemaet: Udvikling af virksomhedstil- passede forløb, der bruger forumteater som én blandt flere teknikker til at involvere deltager- ne.

I kapitel 4 diskuteres Dacapo-aktiviteternes potentiale i selve mødet mellem teatret og dets publikum.

Kapitel 5 fører diskussionen over i virksomhedernes udviklingsmæssige kontekst: Hvad sker der i mødet mellem virksomheden og Dacapo Teatret? Hvad forudsætter et optimalt Dacapo- forløb – hos Dacapo og hos virksomhederne?

1. Arbejdspladsudvikling og Dacapo Teatret

Hvordan tegner det marked sig, der i stigende grad efterspørger alternative metoder til at udvikle virksomheder og deres medarbejdere og ledere? Og hvad er dermed baggrunden for Dacapo Teatrets virke?

1.1 Udviklingen på arbejdsmarkedet

Virksomheder oplever generelt et stigende pres for at udvikle sig organisatorisk og kompe- tencemæssigt. Der er meget fokus på at nedbryde tunge og ufleksible hierarkier og måder at tackle udvikingsprocesserne på. Opgaveansvar decentraliseres og delegeres fra ledere og mel- lemledere til medarbejdere i 'produktionen', uanset om vi taler om den traditionelle produk- tionsvirksomhed, handelsvirksomheder eller private og offentlige servicevirksomheder.

Udviklingen betyder, at roller og samarbejdsmønstre ændrer sig for både ledere og medarbej- dere på virksomhederne. Når medarbejderen i 'det udførende led' overtager ansvar for bl.a. op- gaveplanlægning kollektivt og individuelt, så bliver behovet for ledelse et andet end det tradi- tionelt har været.

Lederens rolle udvikler sig fra den styrende og kontrollerende rolle i retning af at skulle fungere som koordinator og vejleder; 'coach' som det hedder på nudansk. Samtidig udvikler organisationerne sig mod fladere beslutningshierarkier og dermed færre ledere (af den tradi- tionelle slags der leder og fordeler arbejdet). Den nye lederrolle kræver, at lederen giver slip på beslutningsansvaret og f.eks. også fagligt petitesserytteri, men til gengæld tilegner sig en anden type overblik plus ikke mindst fornemmelse for menneskelige relationer som samar- bejdskultur og medarbejdertrivsel.

Medarbejdernes rolle udvikler sig fra en lønarbejdertilgang, hvor medarbejderne har begræn- set beslutningskompetence og ringe formel medindflydelse og er vant til at tage imod opgaver og ordrer, klar til udførelse, i retning af mere ansvar for planlægning, opfølgning og problem- løsning. Den nye rolle betyder en involvering i arbejdet, der kræver ressourcer som selvtillid og forpligtende samarbejde og overblik. Det er en voldsom omvæltning for nogle medarbej- dergrupper.

Den enkelte virksomhed bliver derfor alt i alt helt afhængig af sin evne til at udvikle sine menneskelige ressourcer. Det erkendes i stigende grad hos virksomhederne, at det er det blødeste råstof, der batter. Men det kan samtidig være svært at tackle for den virksomhed, der typisk har haft en teknisk-rationel indgang til udvikling af produktionen. Dermed er funda- mentet støbt for markedet for leder-, medarbejder- og organsationsudvikling. Og i takt med det voksende udbud af kurser og konsulenter, åbenbares virksomhedernes forandringsproces- ser som stadigt vanskeligere at udvikle, realisere og forankre.

Det skorter ikke på ledelseskoncepter som 'total quality management', 'balanced scorecard', 'business proces reengineering', 'værdibaseret ledelse' og 'lærende organisation' - eller på med-

Der er dog samtidig en voksende erkendelse af, at medarbejderudvikling kræver læreproces- ser, der ikke kan fødes alene eller isoleret af kurser eller 'talking heads' i eller uden for ar- bejdspladsen.

Behovet vokser for alternative metoder, der for alvor kan rykke noget på arbejdspladserne;

metoder der involverer medarbejderne på en grundigere måde, så udviklingsprocesser kan for- ankres, og som involverer hele arbejdspladser eller afdelinger, og som er procesorienterede.

Det betyder også metoder, som i stadigt højere grad efterspørges tilpasset den enkelte virk- somhed.

Det er dette marked, der udgør scenen for Dacapo Teatret og dets involveringsmetoder for virksomheder og deres ledere og medarbejdere.

1.2 Dacapo Teatret og virksomhedsforløb - evalueringsoverblik

På de næste sider følger et overblik over de forløb på forskellige typer virksomheder, som denne evaluering har fulgt. Mødet mellem Dacapo Teatret og den enkelte arbejdsplads og dens medarbejdere er udgangspunktet for rapportens forløbsskildringer og diskussioner.

Virksomhed &

målgruppe Dacapo-forløb Udviklingskontekst

- virksomheden

Evaluerings- aktiviteter Den tekniske

skole

Ledergruppen – 32 deltagere

Tema: Nye lederroller 2 dage

1) "Forandring fryder"

2) Cafeseminar 'Spørgehjørnet' 3) Værksted

Deltagere:

- Virksomheden: Ledergruppen - Dacapo: 6 personer

På baggrund af en større reorganisering og en kommende ny uddannelsesreform stilles ledere, nye som gamle, over for nye udfordringer. Den nye organisation etab- leres med en forventning om høj grad af samarbejde på tværs af fag, uddelegering og 'commitment' til lederrollen.

- Forinterview - Observation af

forløb - Opfølgnings-

interview

Produktions- virksomheden (I)

Primært produk- tionsmedarbejdere Sekundært hele virksomheden - ca. 40 deltagere

2 x 1 dag ) i alt

(+ 1 dag tidligere: ”Forandring fryder”)

1) Tema: Konflikthåndtering (2) 2) Tema: Roller i grupper Deltagere:

- Virksomheden: Hele virksom- heden

- Dacapo:

1) 4 personer 2) 5 personer

Virksomheden er ved at udvikle selvsty- rende grupper i produktion, montage, kva- litetskontrol, pakkeri og service/værksted.

Dermed opstår nye konfliktfelter: Samar- bejdet mellem og internt i grupperne – og medarbejderansvar for drifts- og udvik- lingsområder.

- Forsnak med Dacapo og virksomheden - Observation af

forløb - Opfølgnings-

interview på virksomheden - Opfølgnings-

snak med Dacapo

Produktions- virksomheden (II)

Primært produk- tionsmedarbejdere Sekundært hele virksomheden - ca. 40 deltagere

Tema: Konflikthåndtering (1) 1 dag

Deltagere:

- Virksomheden: Produktions- medarbejdere og –ledelse - Dacapo: 4 personer

Virksomheden havde tidligere haft "For- andring fryder" på besøg i forbindelse med udviklingen af selvstyrende grupper.

Videreudviklingen af gruppeorganise- ringen accentuerer problemer i forbindel- se med medarbejdernes nye roller. Bl.a.

det øgede ansvar giver usikkerhed, m.m.

Dermed mulige konfliktpotentialer – så hvordan løse disse konflikter?

- Forsnak med virksomheden - Observation af

forløb - Opfølgnings-

snak med virksomheden og Dacapo

Virksomhed &

målgruppe Dacapo-forløb Udviklingskontekst

- virksomheden

Evaluerings- aktiviteter Projekt-

organisationen

Virksomheds- netværk for små og mellemstore virk- somheder, med interesse for selv- styrende grupper - ca. 30 deltagere

Tema: Omstillingsprocesser og kvalifikationskrav med særlig fokus på personlige omkostninger og muligheder.

Dagsarrangement med "Forandring fryder".

Deltagere:

- Konsulenter fra

voksenuddannelsesområdet, enkelte repræsentanter fra virksomheder, social- og sundhedsassistenter og portører fra hospitalssektoren - Dacapo: 3 personer

Virksomhedsnetværket består af ca. 10 virksomheder, der alle er i afklaringsfasen omkring etablering og udvikling af selv- styrende grupper. Grundet et lavt antal tilmeldte fra netværket var salen i vid ud- strækning fyldt med ansatte fra voksenud- dannelsesområdet og social- og sundheds- assistenter og portører på kursus i selv- styrende grupper.

- Observation af forløb

- Opfølgnings- interview

Den offentlige arbejdsgiver

Ledere og tillids- repræsentanter i decentrale institu- tioner

– ca. 45 deltagere

Tema: Nye lønformer - I samarbejde med Amphion Aftenarrangement (1½ time) som del af andet todagesforløb Deltagere:

- Ledere - Lærere - HK’ere

- Teknisk personale/pedeller - Dacapo: 5 personer

Ny lønformer er på vej i den offentlige sektor, herunder denne offentlige styrelse og dens institutioner. Der er behov for dialog om for og imod. Ligesom et behov for opblødning af modstand mod nye løn- former. Arrangementet er et centralt input til de decentrale institutioner til at formu- lere lønpolitikker. Figurerer i programmet for todagesforløbet som 'underholdning' efter fagligt input.

- Formøde med Dacapo og Amphion - Forsnak med

virksomheden - Observation af

forløb - Opfølgnings-

interview

Organisationen

Hele virksomheden - ca. 30 deltagere

Overordnet tema: Samarbejde 1) "Forandring fryder"

2) Temadag 1 - fokus: ansvar 3) Temadag 2 - fokus:

problemløsning/ konflikt Deltagere:

- Virksomheden: hele virksomheden - Dacapo: 5 personer

Afsættet for Dacapoforløbet er en spørge- skemaundersøgelse blandt medarbejderne, der viser udtalt behov for styrkelse af samarbejde og kollegial supervision. Or- ganisationen er en sammensmeltning af to afdelinger, hvor lederen fra en af de tid- ligere afdelinger er blevet leder af den nu- værende organisation.

- Formøde med medarbejder- repræsentant - Observation af

3. temadag

Den statslige styrelse

Specialkonsulenter - 12 deltagere

Tema: Nye lederroller

3 dage udviklet i samarbejde med to andre konsulenter. Del af et flermåneders kompetenceudvik- lingsforløb

Deltagere:

- Virksomheden: specialkonsu- lenter og 'gæster' (nøgleperso- ner) fra styrelsen 1½ dag - Dacapo: 3 personer

En løbende omstruktureringsproces i virksomheden giver nye opgaver og nye roller for bl.a. sagsbehandlere og (tidlig- ere) ledere. Fra traditionelle sagsbehand- lere, der får dikteret opgaver, til selvsty- rende opgaveløsning og mere vejledning og koordinering. Derfor kører styrelsen længerevarende udviklingsforløb for medarbejderne. Det aktuelle er det 10.

'kompetencehold'.

- Forsnak med virksomheden og Dacapo - Opfølgnings-

interview på virksomheden

1.3 Historien om Dacapo Teatret

'Dacapo' er et musikudtryk, der betyder 'forfra' eller 'én gang til' om et stykke af f.eks. en sang. Men det kunne også hentyde til et stykke teater, der gentages for at kunne blive stoppet af publikum, når en konflikt spidser til for så at få en alternativ afslutning.

Dacapo Teatrets arbejde med forumteater blev undfanget i 1990, da en leder af en bedrifts- sundhedstjeneste (Lone Thellesen) og en skuespiller og dramatiker (Lena Bjørn) begyndte at integrere erfaringer og metoder fra teaterverdenen og erhvervslivet i arbejdsmiljøarbejdet på en produktionsvirksomhed. Forumteater bruger fiktionen og skuespillet til at eksponere og spejle temaer fra arbejdslivet og pointen er, at der ikke bliver serveret færdige løsninger på konflikter mellem personerne. Tværtimod bliver publikum involveret i at løse konflikterne på scenen og dermed med større sandsynlighed også i arbejdslivet.

Der tegnede sig en efterspørgsel på forumteatermetoden på et marked, hvor både private og offentlige virksomheder oplever markante forandringer, der involverer nye roller for både ledere og medarbejdere. Et forumteater-teater blev etableret. Dacapo Teatret blev født i 1995.

Forumteater på markedet

Dacapo Teatrets første forumteaterforestilling hed "Viljer og vaner" og handlede om perso- nalepolitik. Udviklingen af forestillingen var finansieret af LO som en del af kampagnen "det udviklende arbejde".

Forumteaterstykket "Forandring fryder" blev udviklet i samarbejde med LO og Ledernes Hovedorganisation. Det handler om de nye leder- og medarbejderroller, der er resultatet af ændringer i arbejdets indhold og organisering, og som skaber nye samarbejdsformer og der- med (nye) konflikter. "Forandring fryder" er siden starten blevet kraftigt efterspurgt; det har i slutningen af 1999 spillet mere end 350 gange, og forestillingen turnerer landet rundt som en 'standardforestilling', der spiller på private og offentlige arbejdspladser. Arrangementet har et idealpublikum på mellem 30 og 100 og varer ca. 3 timer, inkl. forumspillet der involverer publikum som deltagere.

I foråret 1997 søger teatret og får bevilget 1,5 millioner kroner til et toårigt udviklingsprojekt fra "puljen til fremme af et bedre arbejdsliv og øget vækst" under Arbejdsministeriet.

Projektet "Forum for forandring" har skullet udvikle metoder til leder- og medarbejderinvol- vering med forumteater som kernen; forløb der er tilpasset behov og aktuelle problemer i den enkelte virksomheds omstillingsproces, og som er udviklet i samarbejde med virksomheden.

Med teatrets egne ord (i salgsmateriale): ”Vi kombinerer forumteater med andre metoder, der skaber et fælles rum for at reflektere, lytte og fortælle de historier, der skabte kulturen på den enkelte virksomhed”. Virksomhederne har i tilskudsperioden fået arrangementer til halv pris til gengæld for at medvirke i et metodeudviklende og eksperimenterende forløb.

Det har således været en del af Dacapo Teatrets forpligtelse i forhold til udviklingsstøtten at udvikle aktiviteter, som tager fat på særlige temaer som f.eks. konflikthåndtering. Dacapo Teatret har gennem de to år, hvor projektet har været i gang, udviklet nye metoder, som kan supplere og udvide teatrets udvalg af redskaber til støtte i virksomheders udviklingsprocesser, og som kan generere nogle erfaringer om alternative metoder til forandringsstøtte. Teatret har moduleret forløb på baggrund af deltemaer og involveringsteknikker fra "Forandring fryder", hvilket tillige er en måde, hvorpå Dacapo Teatret kan fastholde og udbygge sin position som

en efterspurgt udbyder. Virksomheder, som har valgt at benytte Dacapo Teatrets udviklings- aktiviteter som led i projektet og dermed til halv pris, er som nævnt blevet forberedt på, at de ville blive præsenteret for metoder, som har været nye og uprøvede, men som har haft et læ- ringsmæssigt potentiale i sin deltageraktiverende tilgang.

Målet med projekt "Forum for forandring" har (ifølge projektbeskrivelsen) været at bruge

”forumteater som medspiller i organisatoriske forandringer på små og mellemstore virksom- heder”. Forumteater ”åbner for dialog, skaber kollektive erkendelser og helhedsopfattelse samt forståelse for hinandens roller, arbejder med konflikter i forandringsprocesser”. Fokus er på utraditionelle metoder med - leder- og medarbejderdeltagelse - at motivere virksom- heder til at starte udviklingsarbejde eller understøtte dem, der er i gang.

Dacapo Teatret er siden starten vokset og har udviklet sig til en udbyder af forskellige typer arrangementer på forskellige typer arbejdspladser: temadage, workshops, kurser og konfe- rencer med forskellige redskaber til at aktivere og involvere deltagerne. Forumteater og fik- tion er stadig et gennemgående virkemiddel. Teatrets udbud spænder fra det 'rene' forumtea- terstykke "Forandring Fryder" til andre metoder og metodekombinationer som f.eks. "story- telling" – historiefortælling og interaktive øvelser i grupper – caféseminar og "reflekterende processer i organisationer og grupper".

Traditionelt har teatrets kundetype været den 'klassiske produktionsvirksomhed', hvoraf også de oprindelige erfaringer og inspirationen udspringer. Men efterhånden er også andre private og offentlige virksomheder begyndt at figurere på referencelisten. Teatret samarbejder i stigende grad med eksterne fagfolk eller konsulenter om enkeltforløb på virksomheder.

I foråret 1999 blev Dacapo-fonden etableret, så teatret nu drives som en erhvervsdrivende fond, der har en ekstern formand og derudover består af Lone Thellesen og Preben Friis. I dag (slutningen af 1999) har teatret 15 medarbejdere, heraf 7 faste.

Med baggrund i erfaringerne fra udviklingsprojektet, der sluttede i midten af 1999, er det teatrets intention at arbejde videre med metoder til at tackle temaer som konflikthåndtering, lederudvikling og kommunikation. Det gælder f.eks. caféseminar kombineret med forum- teater, historiefortælling i organisationer ('storytelling'), 'playback' og improvisation med ge- nerel inspiration fra netværk i f.eks. USA og England. Herudover er nye forumteaterfore- stillinger på vej: "Hvor der er hjerterum…" om "det rummelige arbejdsmarked", der er udviklet sammen med Center for Beskæftigelse på Særlige Vilkår og har premiere i januar 2000, og "Gang i sikkerhedsorganisationen", der er udviklet sammen med LO, Ledernes Hovedorganisation og en række bedriftsundhedstjenester og bydes ud i foråret 2000.

I evalueringsforløbene har Dacapo i det forløbne år samarbejdet med proceskonsulenten Birthe Juul Christensen ('roller i grupper'-arrangementet på produktionsvirksomhed) og kon- sulentfirmaet Amphion ('ny løn' for den offentlige arbejdsgiver) samt endnu en anden konsu- lent, Anker Brink Lund, ('nye lederroller'-arrangementet i den statslige virksomhed).

Dacapo har fået meget ud af de to års udviklingsforløb og f.eks. brugt forløbet til at arbejde på at brede spektret af metoder og virksomhedernes brug af Dacapo ud. Det har været to meget intensive og også hektiske år, siger lederen.

Dacapo Teatrets organisering

Teatret har tre kernepersoner, der har været med fra starten og har båret teatrets virke frem til i dag. Lone Thellesen er Dacapo Teatrets stifter og daglige leder. Hun er primus motor i kundekontakten og i virksomhedstilpasningen af nye 'produkter' samt i den interne organisa- tionsudvikling. Hun er også i marken som opgaveløser/'joker'. Samtidig har hun det strate- giske ansvar for teatrets udvikling. Preben Friis og Lena Bjørn fungerer begge som dramati- kere, instruktører og skuespillere.

I takt med den stigende efterspørgsel og offentlighed omkring forumteatermetoden i virksom- hedsudvikling har Dacapo udviklet sig organisatorisk og strategisk. Antallet af medarbejdere er vokset til det tredobbelte, og der har efterhånden udviklet sig en arbejdsdeling mellem ker- negruppen i Dacapo og turnéholdet med løst tilknyttede skuespillere og 'jokere'. Turnéholdet sørger for driften af standardproduktionen "Forandring fryder". 'Driftsenheden' turnerer landet tyndt hele året bortset fra sommerperioden. Den faste Dacapo-kerne står for udvikling af me- toder og nye temaer, der bl.a. har raffineret teaterproduktet ("Forandring fryder"-modulering).

Aktuelt er der udkrystalliseret endnu en turnétrup med forestillingen om et rummeigt arbejds- marked.

Med sin markante og vidtfavnende rolle er lederen en meget afgørende krumtap i teatrets ud- vikling. Da hun fungerer både som personaleleder, virksomhedsstrateg, metodeudvikler og opgaveløser/'joker', er arbejdspladsen noget sårbar i sin afhængighed af en enkeltperson, sam- tidig med at opgaverelateret arbejde tager tid fra den mere overordnede lederfunktion. I be- gyndelsen af 1999 bliver Henry Larsen derfor ansat med det primære formål på længere sigt at frigøre teatrets leder til ledelsesopgaver af strategisk og personalemæssig art.

I takt med at antallet af opgaver og medarbejdere stiger, vokser også behovet for administra- tive funktioner. Teatret får sin første fuldtidsansatte administrative medarbejder (Morten Nielsen) i efteråret 1997. Hans primære opgaver gælder økonomi og den første kundekontakt, men han har i øvrigt en blækspruttefunktion med løbende kontakt til såvel kunder som den faste Dacapo-stab: ”kundekontakt, telefonpasning, oprydning, opvask og frokostindkøb, refe- rater af personalemøder, forhandlinger med kunder, ansættelser, turnéplanlægning, bogfø- ring og regnskab, bankforhandlinger, PR – i det omfang vi gør det”.

Refleksion og udvikling

Dacapo har oplevet næsten at blive løbet over ende af efterspørgslen på "Forandring fryder"

og de afledte produkter. Dens ledelse har derfor ønsket at arbejde mere målrettet med udvik- lingen af teatrets kompetence. Det er vigtigt at have en produkt- og kundeplatform, når "For- andring fryder" på et tidspunkt har spillet længe nok, og derfor arbejder teatret sig bevidst 'væk' fra stykket.

Generelt synes det svært at balancere mellem aktivitet/drift på den ene side og reflek- sion/strategisk udvikling på den anden. Der sker masser af produktudvikling, men ifølge Da- capo Teatret selv er der ikke nok rum for den strategiske refleksion. Opgaveløsningen foregår i høj grad ad hoc. Selvom det generelt fungerer udmærket uden faste procedurer, taler de en del om nødvendigheden af at samle op på erfaringerne.

Til evaluering af forløb bruger Dacapo virksomhedernes respons på "Forandring fryder" i et evalueringsskema. Til særlige projekter udarbejder Dacapo derfor et specielt skema, som til-

skuerne får i slutningen af arrangementet og sender et par uger senere. Det giver indimellem nogle kommentarer, som Dacapo bruger i videreudviklingen af arrangementspakkerne.

Til intern supervision benytter teatret sig en del af videooptagelser af særlige arrangementer, som bliver set og evalueret hjemme af kollegaerne.

Samtidig med behovet for intern refleksion og udvikling stiger behovet for at få synliggjort teatrets vareudbud og metoder. Teatrets leder fortæller, at Dacapo gennem de sidste to år – i forsøgsperioden – har udviklet "grundantagelser om Dacapo" inspireret af systemisk teori. En af de nyligt ansatte (der er dramapædagog) har været bannerfører for synliggørelse af Dacapos grundlag. Et af formålene med ansættelse af en ny joker (Henry Larsen) har været, at han sammen med lederen skal udvikle ”refleksion og dokumentation”.

2. Forumteater og "Forandring fryder"

2.1 Boal og de undertryktes teater

Den brasilianske teaterinstruktør Augusto Boal er en primær inspirationskilde og metodisk foregangsmand for Dacapo Teatrets arbejde. Boal var fra 1956 kunstnerisk leder for Arena Teatret i Sao Paulo. Arena blev i denne periode omdannet til et gruppeteater i klar opposition til den traditionelt vestligt orienterede og meget populistiske teaterscene, der i øvrigt eksis- terede i Brasilien. Med Arena Teatret ønskede Boal dels at demokratisere teaterscenen, så- ledes at denne kunstform ikke kun var forbeholdt overklassen, dels ønskede Boal at redefinere teaterets udtryksformer. I arbejdet med rollerne fokuserede Boal i langt højere grad på, hvilke følelser og motiver der lå indlejret i rollen ud fra den betragtning, at den teatralske dynamik ofte findes i de modsatrettede følelser og motiver, der i samspil fører til handling. Med den indfaldsvinkel opponerede Boal imod en fremherskende tendens til blot at lade skuespillerne adoptere udtrykket fra store amerikanske og europæiske skuespillere. I stedet for at finde ud- trykket i Shakespeares figur Hamlet mente han, at man i det traditionelle teater i højere grad efterstræbte at efterligne store Hamlet-fortolkere, f.eks. Sir Laurence Olivier.

Forumteateret udsprang således af et grundlæggende ønske om gennem skuespilleren at for- midle bevidst prioriterede følelser. Boal beskriver menneskets adfærd som mekaniseret, fordi vi i alle situationer foretager en kompleksitetsreduktion af de sanseindtryk, vi modtager og fo- kuserer på de sanser, der er nødvendige for at gennemføre en given handling. Problemet er, at kompleksitetsreduktionen forløber efter samme skema igen og igen, og vi derved glemmer følelser. Det er disse glemte følelser, Boal ønsker at genopdage hos skuespillerne, fordi de kun herved fremkommer med et troværdigt og dynamisk teatralsk udtryk. Til dette udviklede Boal en række 'laboratorieøvelser', som gennem fokusering på enten kroppens muskulatur, erindringen eller sanserne bragte skuespillerne i kontakt med glemte følelser. Disse øvelser blev daglige foreteelser for skuespillerne på Arena Teatret. Næste skridt var så gennem hand- ling at overføre den bedst egnede følelse, altså en prioriteret følelse, til publikum med det formål at vække en tilsvarende følelse hos dem.

Handlingsaspektet er for skuespilleren essentiel. Boal beskriver det i bogen Spil! således:

"…det fundamentale begreb for en skuespiller er ikke hans person, rolles 'væren', men der- imod 'viljen'. Man skal ikke spørge, hvem personen er, derimod hvad han vil. Det første spørgsmål kan føre til følelses-laguner, medens det sidste er essentielt dynamisk, dialektisk, konfliktfyldt og derfor teatralsk. […] Viljen er ikke idéen, det er konkretionen af idéen. Det er ikke nok at ville 'være lykkelig' abstrakt, det er nødvendigt at ville noget, som kan gøre os lyk- kelige." Heraf følger også et modsætningsforhold. Dialektikken mellem vilje og modvilje skal til stadighed generere dynamikken i udtrykket.

Boal opsummerer Arena Teatrets metode således: "Dets grundlæggende elementer var disse:

stykkets centrale idé bestemmer den centrale idé for personen, hvilket oversat til 'viljes – termer' bliver dialektisk (vilje og mod-vilje) og fra konflikten mellem viljerne fødes hand- lingen (kvantitativ og kvalitativ variation). Dette er hvad man kunne kalde personens kerne, dens motor."

Først senere begynder Boal og Arena Teatret at arbejde med socialisering af personerne i stykket, dvs. at skuespillerne spiller flere roller i samme stykke, også 'hinandens', og ikke mindst Jokerteatret. Jokerteatret er realisme, hvor grænserne mellem virkelighed og fiktion

sløres, og rollerne er stereotype masker, der udtrykker genkendelig social adfærd. Sidstnævnte står ikke i opposition til 'laboratorieøvelserne', men tager i højere grad afsæt i en kollektiv fortolkning af stykkets karakterer. Endvidere introduceres 'jokeren' som mediator mellem virkelighed og fiktion med mandat til at intervenere i stykket, og som en alvidende fortæller kan koble fiktionen til konkrete problemstillinger fra 'virkeligheden'. Denne figur videre- udvikles i forumteatret.

2.2 Forumteater

Efter Brasiliens første militærkup i 1964 blev Boals arbejde præget af et politisk sigte, hvor teatret sociodramatisk ønskede at vække slumrende og famlende demokratiske kræfter. Det var under en sådan turné, hvor Arena Teatret optrådte for bønder og arbejdere, at Boal udvik- lede forumteatret. Dette skete i erkendelse af, at skuespillerne primært tilhørte middelklassen og dermed grundlæggende fortolkede adfærd, som de ikke selv havde erfaret i modsætning til publikum.

I forumteateret anvendes en række af de laboratorieøvelser, som oprindeligt blev udviklet til træning af skuespillerne, til at varme publikum op til inddragelsen i stykket, men også for gennem fysiske udtryk at vise 'glemte' følelser som følge af magthavernes undertrykkelse.

Kernen i forumteatret er en protagonist, der bravt kæmper for sin sag, og ved hjælp af joke- rens medierende rolle inddrages publikum i protagonistens løsningsstrategier. Den samme se- kvens kan gennemspilles igen og igen og herved afprøves forskellige konfliktløsningsmodel- ler. Publikum er således ikke længere blot tilskuere, men medspillere, der med krop og sjæl er handlende og betydende individer. Skiftet fra tilhører til medspiller illustreres måske bedst i kunstordet 'spec-actor'. For tilskueren (spectator) er nemlig ikke skuespiller (actor), men netop spec-actor. Med introduktionen af medspilleren bliver idéen om en lykkelig, entydig slutning i fiktionens univers ikke længere målet i teatret. Den læring og afprøvning, som medspillerne oplever ved at gøre en forskel, og den positive handlingsmotiverende effekt, det har på de øvrige tilskuere, bliver det egentlig mål for forumteatret.

I 1971 arresteres Boal for sit politiske arbejde, og senere på året rejser han til Argentina. I 1976 er det politiske klima også blevet for ophedet her, og Boal rejser til Europa, nærmere bestemt Paris. I de mellemliggende år har Boal arbejdet videre med forumteatret og har ud- viklet 'De undertryktes teater' med en bred vifte af workshops, hvor deltagerne - ofte non- verbalt - giver undertrykkelsen et fysisk udtryk.

Undertrykkelse i et demokratisk Vesteuropa er noget ganske andet end i Sydamerika, hvilket også Boal må sande. Her er 'undertrykkelse' ikke blot magthavernes ydre undertrykkelse af folket, men også den pression, det moderne menneske underlagt sociale normer oplever som manglende rum og respekt for personlig integritet. Som følge heraf og stærkt inspireret af psykoterapeutiske teknikker bliver Boals arbejdsmetoder en bevægelse fra et fokus på den ydre til den indre undertrykkelse af individet. Det var i denne periode, Boal fik sit store inter- nationale gennembrud, og teatergrupper fra Europa, USA og Canada blev introduceret til 'De undertryktes teaters' grundantagelser, metoder og virkemidler.

2.3 De danske rødder

Som det eneste professionelle teater i Danmark arbejder Dacapo Teateret med Forumteater i en virksomhedskontekst og vedkender sig dermed eksplicit forankringen i teatertraditioner udviklet under himmelstrøg fjernt fra Danmark. Og jo, der arbejdes i den grad med forumtea- terteknikker i Dacapos forestilling "Forandring fryder", men de synes på ingen måde at virke fremmedartede for en dansk tilskuer. I modsætning til hvis udtryksformen var eksotiske tea- tertraditioner som Japansk Kabuki Teater, hvor problematiseringen af hverdagens kontrover- ser illustreres på en, for et dansk publikum, anderledes uvant facon.

Genkendeligheden skyldes givetvis Dacapo Teatrets evne til at anvende teknikker fra Boal traditionens 'De undertryktes teater' og kontekstualisere disse i regi af velkendte danske ud- tryksformer. Forumteateret som metode er unik, men med udtrykket, måden at optræde på, måden hvormed karakteren tegnes, synes Dacapo Teatret i høj grad at indskrive sig i velkendte danske teaterformer. Det ideologiske ståsted til trods synes Dacapo Teatret at ar- bejde i et narrativt univers, som nok er præget af konflikter, men snarere med et (virksom- heds)kulturelt sigte fremfor et politisk sigte og med et jovialt og forsonede islæt. Gennem me- diering af 'de undertryktes teaters' metoder sker der ikke blot en omskrivning til genkendelige hverdagssituationer og reaktioner for en produktionsmedarbejder, men også en fortolkning af 'de undertryktes teaters' sigte fra eksplicit politisk til en implicit politisering i den offentlige kultursfære.

"Forandring fryder" forbliver i den offentlige sfære, og tradtionen med en politisering af den offentlige kultursfære har været flittigt brugt i Danmark. Tænk bare på den klassiske Holberg- komedie, som "Jeppe på bjerget", "Erasmus Montanus", "Den politiske kandestøber" og resten af den stribe på i alt 26 komedier, som Holberg skrev på dansk under sin 'litterære raptus' fra 1722 til 1727. De økonomiske omstændigheder for at opføre teaterstykker var ikke gunstige, hvilket medførte, at publikumsgrundlaget blev endog meget bredt. Alt hvad der kunne krybe, gå og betale fik adgang, hvilket bragte høj og lav sammen i teatret, der var op- ført i italiensk-fransk stil med loger, så der trods alt var en vis adskillelse mellem de sociale lag. Nok var de billige pladser billige, men det var også dem, der var flest af, hvorfor denne masse havde afgørende indflydelse på, hvilke stykker der kom på plakaten. Publikum fra det lavere borgerskab ønskede at kunne genkende sig selv i stykkerne, og derfor transformerede Holberg sine inspirationskilder - primært den italienske Comedia dell'arte-tradition - til det spirende borgerskabs København. Det var med andre ord ikke finkulturelt at gå ind og se et Holberg-stykke. Dette var måske også en medvirkende årsag til den leben, der typisk var i teaterrummet. Udover at publikum konverserede hinanden, gik de også uden tøven i dialog med skuespillerne, hvis der var noget, de var utilfredse med. Med indførelsen af enevælden og etableringen af borgerskabsstanden skete der et skred i offentlighedskulturen. Borger- skabet ønskede at definere sig selv gennem en kulturel offentlighed, og det skete bl.a. gennem Holbergs tidstypiske teaterstykker, hvor det københavnske borgerskab med alt fra herren til kammerpigen og skomagerdrengen bliver taget under venlig, men bestemt behandling.

En typisk Holberg-komedie rummer udover hovedhandlingen altid en underliggende sam- fundskritik, en latterliggørelse af de socialt højest rangerende, udmøntet i såvel karakteren som i komiske optrin, og det er de elementer og strukturer, vi genkender i andre teaterformer.

Hvor vi som publikum også genkender en forestilling som "Forandring fryder". Den tematiske opbygning og den stereotype tegning af figurerne synes at bygge på den karnevalis- tiske/commedia dell'arte- tradition i den udformning, hvor Holberg vel stadig står som den fornemste danske repræsentant, fordi han med sin unikke indlevelsesevne genkendeligt for-

måede at skildre borgerskabets karaktertræk. Det er måske ikke alle, der i dag kender Hol- bergs teaterstykker, men vi kender afskygningerne lige fra Bakkens pjerrot over TV-satire og synes således at have en grundlæggende forståelse for problematiserende dramatik.

Dacapo Teatret placerer sig med "Forandring fryder" i krydsfeltet mellem en for et dansk pub- likum ukendt teaterform - forumteater - karakteriseret ved sit politisk aktive, publikumsinvol- verende og dagligdagsforankrende nærvær, med genkendelige teaterformer som Holberg- traditionens problematisering, stereotype figurtegning og selvafslørende lejlighedsvise komik.

2.4 "Forandring fryder" som dialogisk metode

I det følgende vil "Forandring fryder" blive beskrevet med roller, forløb og fortælling for herigennem at redegøre for og eksemplificere det dialogiske potentiale, som forumteaterfor- men tilbyder. Endvidere vil vi på baggrund af observationer, uformelle samtaler og interview med publikum give indikationer for, hvilke former for læringsprocesser "Forandring fryder"

potentielt iværksætter. Vi vil som udgangspunkt beskrive den 'klassiske' opsætning af "For- andring fryder", dvs. stykket i sin fulde længde af ca. 3 timers varighed inklusive pauser.

Dette gøres dels for at give en tolkning af stykket illustreret med kommentarer fra publikum, dels i bestræbelsen på at redegøre for hvilke roller, der bebor det narrative univers samt ikke mindst kompositionen, hvori forumteaterarbejdet udspiller sig.

Besætningen og scenen

Besætningen i "Forandring fryder" består af tre skuespillere, der hver især har flere roller, samt ikke mindst jokeren. Denne gennemgående figur fungerer som spilfordeler og mediator mellem scene og sal - fiktion og virkelighed - og har en afgørende rolle i forumteatrets struktur. Forestillingen er yderst mobil forstået på den måde, at det kan spilles i alt fra gildesale til produktionshaller, blot der er nogenlunde ro og ca. 6 x 6 m til rådighed for skue- spillerne. Scenen i "Forandring fryder" er typisk i niveau med publikum, og det er således kun stykkets rekvisitter og skuespillernes udfoldelse i rummet, der indikerer grænsen mellem scene og sal. I præsentationen beskriver jokeren grundigt dette imaginære skel som grænsen, skuespillerne overskrider, når de vil søge hjælp hos publikum.

Jokeren

Jokeren befinder sig i grænselandet mellem scenen og salen, balancerer så at sige på den ima- ginære linie, hvorved jokeren ikke blot markerer linien, men også til dels definerer den. Alene denne funktion giver jokeren en magtfuld position, og det synes afgørende for forestillingen, at jokeren fra begyndelsen fremtræder som tillidsvækkende og i stand til at markere sin inte- gritet og sin særegenhed i forhold til alle øvrige aktører i salen. Lige fra begyndelsen er det tydeligt, at jokeren ikke er skuespiller.

Deltagerne fra den tekniske skole beskriver jokeren således: "Hun er utrolig dygtig til med ord at visualisere de ting, som hun vil have folk til at gøre. Ofte komplicerede ting, som vi andre kunne havde store problemer med at forklare. Hun er god til at styre det, og hvis det

Rollerne i "Forandring fryder"

• Direktør Tage Tikøb - En visionær, fortravlet og fraværende direktør

• Personalechef Vibeke Dæhnfeldt - En dynamisk, strømlinet og lidet lydhør leder

• Arbejdsleder Allan - En frustreret, fortumlet og nogenlunde lydhør værkfører

• Produktionsmedarbejder Inga - En loyal, forsigtig og rutineglad husmor

• Produktionsmedarbejder Bente - En kvik, forandringsmoden og temmelig tromlende pige

• Produktionsmedarbejder Thorkild - En faglig stolt, lidt doven og skeptisk arbejder

• Smeden Hans - En selvbevidst, faglig dygtig og temmelig langsom faglært

• Knold og Tot fra Indkøbskontoret - To bureaukratiske stivstikkere Scenerne i "Forandring fryder"

1. Indledning

2. Allan hos personalchefen 3. Produktionsgruppens første dag 4. Skæve huller – hvem tager ansvaret?

5. Gruppen, Allan og indkøbskontoret 6. Værkfører eller teambuilder?

7. Smeden gør det beskidte arbejde 8. Er der plads til alle i gruppen?

9. Allan presses fra alle sider 1. scene: Indledning

“Det var en mørk, stormfuld, blæsende, solskinsfyldt,… nat og medarbejderne på Klingende Mønt lå og vendte sig i sengene [] Det var natten før den store medarbejderkonference.”

Sådan indledes "Forandring fryder". Skuespillerne står på række og fortæller med - på skift og med lyde - om virksomheden Klingende Mønt og om de forestående forandringer.

Medarbejderkonferencen med Tage Tikøbs peptalk om medarbejderen i centrum og de uud- nyttede menneskelige ressourcer. "Vi er alle sammen en del af en virksomhed i udvikling - en rivende udvikling, som skal matche kundernes behov - uden kunder ingen virksomhed. Og konkurrencen er benhård. Derfor skal vi først og fremmest være leveringssikre. Det kræver en høj grad af fleksibilitet - på alle niveauer i hele organisationen." Tage skal desværre videre til et vigtigt møde, så personalechefen Vibeke Dæhnfeldt tager over og fortsætter den hurtige snak med alle de rigtige ord. Deltagerne er her typisk flade af grin. Det synes at være en genkendelig situation.

2. scene: Allan hos personalchefen

Allan er værkfører. Han har indtil dagen i dag været den, der leder og fordeler arbejdet i produktionen på Klingende Mønt. Personalechefen har kaldt ham til møde, mens produktions- medarbejderne er på AMU-kursus i "selvstyrende grupper". Der arbejdes med forståelser:

Allan siger, “hvis de skal til og være selvstyrende”, personalechefen retter: “Når de skal være…” Allan stiller spørgsmål om, hvad indførelse af de selvstyrende grupper kan komme til at betyde for produktiviteten? Personalechefen er uforstående.

Allan taler i arbejdet, for han kender sine folk, produktionsapparatets svagheder og kravene til produktiviteten. Vibeke taler om arbejdet udtrykt ved ord som 'procesorienteret', 'teambuil- ding', 'fleksibilitet' og 'kreativitet'. Samtalen beskriver meget tydeligt, hvorledes det samme semantiske felt - arbejdet i produktionen - anskues radikalt forskelligt på gulvet og i direk-

tionen. Allan mener slet ikke, at medarbejderne er motiverede for selv at tage ansvar, og han forsvarer sig selv og sine folk: "Der er grænser for, hvor meget jeg kan hælde i hovedet på mine folk. Jeg kender dem." Allan overhøres af personalechefen, der blot udstyrer ham med det nye teambuildertøj. Tre skjorter og en ny titel, som jokeren opsummerende konkluderer ved scenens afslutning.

Allan står i en typisk mellemlederkonflikt. Dårligt instrueret fratages han det daglige ansvar for tilrettelæggelsen af produktionen, men han bibeholder det overordnede ansvar. De nye kompetencer, der forventes af ham, er evnen til at motivere og guide den selvstyrende gruppe.

En deltager fra den tekniske skole beskriver sin umiddelbare identifikation således: ”Det er jo kardinalbrøleren, da hende personalechefen kommer ind og fortæller værkføreren, at han bare skal gøre ’sårn og sårn’. Han står med håret i postkassen og fatter ikke så forfærdeligt meget. Man tror, folk har den samme bevidsthed om tingene, som man selv har, og det har de jo ikke.”

3. scene: Produktionsgruppens første dag

Produktionsmedarbejderen Bente kommer med god energi. Hun er den fremadstormende pige, som med stor energi bliver grebet af forandringens vinde. Hun ser mulighederne for ind- flydelse på egen jobsituation i den selvstyrende gruppe ("den lille roterende klub"), men glemmer af lutter iver at lytte til sine kollegaer, Thorkil og Inga. Som den ildsjæl Bente er, lærer hun hurtigt at håndtere tilrettelæggelsen af arbejdsplaner via computeren og alle de andre nye opgaver, den selvstyrende opgave har overtaget fra værkføreren. Bente opnår derfor hurtigt status som uformel leder af gruppen, men må her sande at hun ikke har opbakning fra gruppens øvrige medlemmer.

Et deltager fra den tekniske skole fortæller: "De spiller så godt, at man også bliver følelses- mæssigt involveret, så når et menneske, som man egentlig kunne bruge som dynamo, får så- dan en krank skæbne, så har man næsten tårerne indvendig: Hvorfor bruger man ikke den energi, måske et andet sted i organisationen. Jeg tror, det er meget menneskeligt."

Det andet kvindelige medlem af gruppen, Inga, er langt mere tilbageholdende. Hun har svært ved at overskue kompleksiteten i den selvstyrende gruppe og den nye arbejdsopgave. Hun vil allerhelst stå ved 'sin' maskine og lave hvad hun får besked på. Hendes umiddelbare input til evalueringen af de tre dage på AMU-kurset er bespisningen. Thorkild, det sidste og eneste mandlige medlem af gruppen, er den typiske lønarbejder. Bag sin formiddagsavis konstaterer han, at magthaverne til en hver tid vil forsøge at udbytte arbejderne, og at den selvstyrende gruppe blot er deres seneste påfund: ”De gør det ikke for vores blå øjnes skyld.” I modsæt- ning til de andre har Thorkild en faglig stolthed, som han føler krænket, da arbejdet skal udde- legeres. Han gør det, han gør, fordi han er den bedste til det, ligesom Inga er god til at feje.

Med de tre gruppemedlemmer synes det svært at komme i gang med arbejdet i den selv- styrende gruppe. De tre roller er stereotype gengivelser af tre arbejdertyper, som findes i en- hver virksomhed, og det synes da også tydeligt, at publikum genkender dem og kan relatere dem til egen situation.

Værkføreren fra en produktionsvirksomhed, som deltog i Dacapo-forløbet med projektorgani-

lingen hjemme i virksomheden mellem typerne havde været ca. 60% Thorkild-typer, 30%

Inga-typer og 10% Bente-typer.

Produktionschefen fra samme virksomhed kunne genkende sig selv, som den "small talk’ende" direktør og havde heller ikke problemer med at genkende hverken Bente, Thorkild eller Inga. Han er selv en Bente!

Det essentielle i publikums første møde med gruppen er, at Bente, Inga og Thorkild aldrig har set eller lyttet til hinanden før det øjeblik, hvor de skal til at arbejde sammen i den selv- styrende gruppe. De tror, de respekterer og kender hinanden, men det synes, som om det først er denne morgen på Klingende Mønt, at de for alvor træder i karakter og viser deres sande 'jeg'.

Bente går straks i gang med det nye ansvar og overtager totalt styringen. Inga og Thorkild får slet ikke plads til at tage en ny rolle. De går hver for sig og bearbejder de "nye strømninger".

Inga vender det indad mod sig selv: Hun bliver syg af stress, vågner om natten og kaster op, når der stilles krav. Mens Thorkild - når han bliver presset nok - reagerer udadvendt, bliver sur og negativ. Bente vil gerne være fleksibel, tager overarbejde, laver ugeplaner, vil gerne ar- bejde over, osv. Det vil/kan resten af gruppen ikke leve op til.

4. scene: Skæve huller - hvem tager ansvaret?

Jokeren fortæller: “Der er begyndt at vise sig noget, der kan ligne hverdag på Klingende Mønt.“ Det kører godt i gruppen, kun tre omstillinger om ugen. Bente er meget godt tilfreds, men der opstår et problem. Inga laver skæve huller på den automatiske maskine. Thorkild negligerer problemet - og Inga. Værkfører Allan kommer, og krisen i gruppen begynder for alvor at kradse. Hvem tager fra, og hvem har ansvaret. Der er også sket sproglige forskyd- ninger i gruppen. Det hedder stadig ”Thorkilds maskine”, men de andre maskiner hedder nu henholdsvis 4 og 6.

Jokeren afbryder spillet og spørger publikum: “Hvordan er stemningen i gruppen nu?”. Pub- likum får til opgave at tale to minutter med sidemanden. En kommentar som - ”Vi sidder stadig med hverdagen i baghovedet, og jeg kan godt genkende Thorkild” - karakteriserer fint publikums stemning på dette tidspunkt i forestillingen. Karaktererne er umiddelbart gen- kendelige, men publikum har ikke rigtigt levet sig ind i stykket endnu.

5. scene: Gruppen, Allan og indkøbskontoret

Flere og flere problemer dukker op. Grænsedragninger og kompetencefordelingen i forhold til resten af organisationen er kommet på dagsordenen i den lille gruppe. Inga opfordres til at gå til indkøbsafdelingen for at få flere "huller". Det har hun det skidt med, og hun kommer da også grueligt galt af sted hos Knold og Tot på indkøbskontoret. Thorkild mener, at der er behov for "Falck-kassen", når hun kommer tilbage. Thorkild kommer med hints som disse, der viser, at han forstår sammenhænge i virksomheden og er sensitiv over for andres reaktio- ner. Allan tager over, gruppen får lavet noget brok, og ugeplanerne må laves om. Der er kamp om kompetencen om finplanlægningen. Konflikterne eskalerer på alle niveauer, figurerne presses. Bente har den uformelle lederoller i gruppen og kolliderer med Allan, da han underkender hendes ugeplan. Dette manifesterer sig ved, at hun endnu engang stiller maski- nerne om efter sin egen ugeplan.

6. scene: Værkfører eller teambuilder?

Allan får besøg af personalechefen. Hun klandrer ham for processens manglende fremdrift og hans manglende evner som proceskonsulent, særligt i forhold til udvælgelsen af en gruppeko- ordinator. Allan skal fungere som proceskonsulent og hjælpe gruppen med at finde en gruppe- koordinator, og det bliver selvfølgelig Bente.

Jokeren spørger: "Hvad er Allans situation?" Deltager-kommentarer: "Han er klemt! På den ene side er han håndværker. På den anden side skal han være teambuilder! Han er ikke rustet til opgaven som teambuilder!”

7. scene: Smeden gør det beskidte arbejde

Bente taler med Smede Hans og finder ud af, at der tales bag om ryggen på hende rundt om på virksomheden. Hun bliver forbitret og såret. Der opstår pinlig tavshed på scenen, alle vender ansigtet bort. Til gengæld griner deltagerne. Publikumsreaktionen indikerer, at dette nok er en meget genkendelig situation. Da Hans siger: "Jeg mener sådan set ikke noget, men det er der mange andre, der gør", er salen færdig, ikke af et frigørende grin, men snarere en lidt nervøs genkendelighedens latter. "Den trækker tænder," hvisker min sidemand blandt publikum på den tekniske skole.

8. scene: Er der plads til alle i gruppen?

Bente er dybt såret, hun føler sig svigtet og misforstået af gruppen. Det viser sig, at det er Inga, der har talt over sig i kantinen. Efter 2½ måned skal der vælges en ny gruppekoordina- tor. Det skaber mange konflikter, og samtalen kører hele tiden af sporet. Inga tør ikke, og Thorkild mener ikke, at han på noget tidspunkt er blevet spurgt, om han overhovedet vil den nye arbejdsform. Stemningen er meget trykket - også blandt publikum. Det synes tydeligt, at skuespillerne har lettere ved at håndtere den pinlige tavshed på scenen end tilskuerne i salen.

Da Bente træder ud blandt deltagerne og spørger: "Hvordan synes I det går?", går der et stykke tid, før et svar af denne type lyder: "Ad h… til. Du skal lytte efter de andre".

Inga går ud blandt publikum: ”Hvad skal jeg gøre?”. ”Sig du gerne vil være gruppekoordina- tor" er svaret, og det er Inga ikke meget for. Det vinder heller ikke rigtigt gehør i gruppen, da Inga med spag stemme fremsætter sit forslag. Et andet svar kan være: "Find dig et andet job", hvilket gruppen på den anden side synes er lige vel dramatisk. Thorkild stiller det samme spørgsmål til publikum og får det samme svar: ”Sig du gerne vil være gruppekoordinator.”

Allan går ind og mægler mellem parterne og får lappet gruppen sammen igen. Gruppen synes dog stadig præget af indre uoverensstemmelser, der ved scenens afslutning blot er løst via strukturer, men ikke med opbakning og hjerte.

De første otte scener tager ca. en time, og deltagerne føler sig trygge. De lærer personerne at kende og følger i tilpas afstand konfliktens udvikling og optrapning - og så vildt er det jo heller ikke. Publikums inddragelse sker kun som tilråb fra salen, og de korte to minutters samtaler med sidemanden. Efter den første time er der typisk en pause, før det egentlige fo- rumteaterarbejde går i gang.

Overgang til forumteaterarbejdet

publikum, der går på scenen. ”Der vil være modstand mod jeres input" advarer jokeren del- tagerne. Jokeren understreger kraftigt, at ingen bliver tvunget til at gå på scenen.

Joker spørger om oplevelsen af den første time på Klingende Mønt: "Synes I det er sat på spidsen?" ”Neeej”, gjalder salen. "Kan I genkende det?" ”Jaaaaa !”, lyder svaret.

For at markere overgangen til forumteaterarbejdet iværksætter jokeren en leg - en øvelse - der i lighed med Boals laboratorieøvelser får publikum til at opleve rummet, scenen og hinanden på en ny måde. Klappelegen, hvor publikum svarer jokerens rytmiske klap, giver både smil på læben, lidt motion og endelig en let berøring med sidemanden, når man afslutningsvis klapper hinanden på bagsiden af kroppen.

9. Allan presses fra alle sider

Forumteaterarbejdet indledes med at jokeren spørger "Hvad er situationen nu?" Publikum svarer typisk:

- Om Bente: Uformel leder, trækker læsset Tager ansvaret fra andre

Det havde været nemmere, hvis der havde været tre Benter!

- Om Inga: Går i stykker

Glider i et med tapetet Pligtopfyldende, usikker Får ikke lov

Man lytter ikke til Inga!

Det ligger i kulturen. Hun er vant til ikke at blive hørt!

- Om Thorkild: Han ser ingen nytte af projektet og føler sig lidt ude!

Et produkt af lønarbejderkulturen!

Han vil mere, end han får lov til!

Han har privilegier, den gode maskine, der giver ham tid til at læse BT!

Jokeren opsummerer hele tiden publikums kommentarer, omformulerer dem lidt og stiller spørgsmål af typen: "Vil det sige, at det du mener er, at…?" Ofte forankrer jokeren også publikums kommentarer til konkrete passager i "Forandring fryder".

Nu tager forumteateret for alvor fat. Hvordan skal "den lille roterende klub" på Klingende Mønt komme videre? Bente, Inga eller Thorkild går ud blandt deltagerne for at få hjælp. En typisk konflikt, som publikum ønsker gennemspillet er, at Inga skal indrømme over for Bente, at hun har bagtalt hende. Stemningen bedres mellem de to, men Thorkild er stadig uden for.

Jokeren spørger: ”De åbner op. Hvad skal der ske?” Thorkild kommer på banen, og hans arbejderkultur slår ud i fuldt flor. Han fastholder, at gruppen bliver udbyttet, men synspunktet vinder ikke rigtigt gehør hos de to kvinder.

Jokeren spørger: "Er det realistisk, at tre medarbejdere har det på den måde?” Det er publi- kum stort set enige om, at det er. Spørgsmålet er snarere, hvordan de kommer videre. Allan skal på banen, fordi han skal mediere mellem parterne. Jokeren bruger ofte en del overtalelse til at få den første deltager fra publikum på scenen. Det virker som om, jokeren i løbet af forestillingens første del og i pauserne 'spotter' et 'offer'. Jokeren presser ikke på en pågående måde, men indleder snarere en åben dialog direkte adresseret til en deltager: “Du Ejner, hvordan synes du, de tre har det nu?" og når så deltageren fra publikum er godt i gang med at

forklare sig, siger jokeren: ”Jamen, prøv at gå på scenen og se om det virker.” Det virker som regel på en meget elegant måde, altså jokerens overtalelse. Det er anderledes vanskeligt for deltageren på scenen at arbejde med de tre i gruppen. På det tidspunkt, hvor publikum skifter karakter fra tilskuer til medspiller, er tingene uhjælpeligt gået i hårdknude for de tre. Frustra- tioner, svig og forsmåede følelser er en stor mundfuld for en nyfødt Allan.

Et par deltagere beskriver deres bevæggrunde og oplevelser af at stå på scenen. En deltager fra den tekniske skole fortæller: "Det er sgu’ ikke altid rart at stå deroppe, slet ikke når man er en fuldstændig ny mand i sådan et kæmpehus som det her. På den anden side så var jeg meget enig i den måde, som den første deltager på scenen tacklede problemerne på og meget uenig med den næste. Han skal bare lige ordne det hele. Og så var det, at jeg ikke kunne lade være med at blande mig. Det var sgu’ ikke rart, gu’ var det ej. Men på den anden side kræver det jo, at der er nogen, der gør det, også for at det skal blive en succes."

Produktionschefen fra organisationen gik som den første på scenen, hvor han også spillede Allan, der skulle få Thorkild, Bente og Inga videre. "Det første minut var underligt, men så spillede jeg mig selv." Det var nysgerrighed, der fik ham på scenen, det at prøve at stå over for professionelle skuespillere. Produktionschefen betegner sig selv som leder, som en af dem, der tager ordet til dagligt og fandt, at dette karakteriserede de deltagere, der gik på scenen i løbet af dagen.

Når først Allan går på scenen, kan alting ske eller hvad? Via skuespillernes forankring i rollerne er der ingen lette løsninger for medspilleren alias Allan. Miraklernes tid er forbi, der er ingen 'deux ex machina', der klarer skærene og fremmaner en lykkelig slutning. Følgende beskrivelse er fra den tekniske skole, men er at betragte som typisk for scenen.

Der kommer omsider en Allan på scenen. Han er er ret hård ved Thorkild, refererer bl.a. til at han vist har læst lidt rigeligt avis tidligere. Allan tager fat i forholdet til indkøbskontoret, men ikke gruppens interne stridigheder. Trods Thorkilds negative reaktioner på den hårde kritik, synes en vis fælles følelse at have meldt sig, om ikke andet en fælles front mod omgivelserne.

Da den nye Allan er ved at have godt tag i gruppen, afbryder jokeren og spørger: ”Beskriv hvad der skete i gruppen? Hvad kan Allan gøre?” Svarene fra publikum er mange. De er vir- kelig ved at være fremme i stolene:

- Thorkild bliver mere isoleret på grund af kritikken - Pudsen faldt

- Det at der kommer nye udefra

- Gruppen har fået følelsen af hjælp til selvhjælp - Bente er ikke hjulpet. Hun er stadig frustreret - Den direkte personlige konflikt indbyrdes er ophørt

Jokeren omdefinerer deltagernes rolle. Nu kan det være en hvilken som helst karakter fra

"Forandring fryder", som deltagerne kan spille. Det bliver dog igen en ny Allan, der kommer på scenen. Den nye Allan prøver at finde frem til den enkeltes kvaliteter og begynder med Inga. Han finder frem til, at Inga kan lide regler og orden. Han spørger til stor morskab for deltagerne til, hvem der bestemmer hjemme hos Inga, og det er overvejende manden. Inga har altså ikke særlig stor erfaring med at tage selvstændige beslutninger. Thorkild kan stadig ikke