5. ANALYSE DEL
5.2 Værdikædeanalyse
Side 45 af 90
Side 46 af 90
ingredienser som totalt set repræsenterer 50% af alle eksterne omkostninger34. Ingredienser er det eneste produktområde der er steget i omkostninger og volumen fra 2011-2012.
Indgående logistik
Varer modtages for yderligere operationalisering.
Generelt er effektivitet og kvalitet højt værdsat og alle initiativer, der kan sikre dette er derfor velkomne. Et eksempel på dette er for eksempel åbningen af verdens største mejeri-produktion i England. I fremtiden vil denne fabrik være i stand til at producere dobbelt så meget som alle Arlas mejeri fabrikker tilsammen. Fabrikken vil være højt automatiseret og 30% mere effektiv end den næststørste mejeri fabrik i England35.
Operations
For nylig besluttede Arla sig for at igangsætte et investerings program på 2 milliarder DKK hvor langt størstedelen af disse er placeret i EU – se Figur 29. Alene i Danmark bliver der investeret 1 milliard for at forfølge deres strategi om flere højværdi og børnevenlige ernærings produkter og ikke mindst styrke det nationale/lokale klynge-økosystem.
Overordnet set er planen at øge produktionskapaciteten og produktions effektiviteten for at forfølge deres strategi om at løfte eksporten til nye markeder og afsætte al den mælk, der produceres hvilket er deres forpligtelse overfor landmændene/ejerne.
Det enorme fokus på optimering af effektivitet har store afledte virkninger for deres leverandører, landmændene, som står overfor et konstant pres for at vokse større og udnytte skalafordelene:
hvilket så måske fører til en langsom reduktion af konkurrencedygtige leverandører.
Dette er således en historisk trend indenfor landbrug, som det forventes fortsætter da de konstant har brug for at forbedre effektivitet og vækst for at fortsætte med at være konkurrencedygtige.
Udviklingen ses tydeligt herunder36.
34 http://csr2011.arla.com/Our+company/Procurement
35 http://www.jyllands-posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE6169883/arla-abner-verdens-stoerste-mejeri/
36 www.jp.dk
Side 47 af 90
Figur 18 - Historisk udvikling i antal produktions enheder kontra landbrugsareal
Til trods for at Arla gennem de seneste 5 år har modtaget 46% mere mælk har de alligevel formået at levere stærkt stigende mælkepriser til deres ejere i både DK, SE, UK DE37.
Operations for Arla er derfor en meget afgørende del af værdiskabelsen38 da det netop er her at effektivitetsforbedringer og opdagelser fra R&D bliver gjort til virkelighed.
Sammenhængen mellem operations, marketing og R&D er afgørende for deres løbende forbedrings initiativer39 og for at imødekomme de evigt forskelligartede kundekrav.
Højteknologiske maskiner kombineret med højt kvalificerede ingeniører og øvrigt teknisk mandskab er kritisk for at sikre den korrekte proces og lede den daglige drift.
Udgående logistik
Varer er placeret i lageret for afsendelse. Arla er ansvarlig for distribution af alle friske produkter over 25 kg. Produkter under dette niveau er outsourcet to øvrige distributører.
Generelt er effektivitet og kvalitet højt værdsat og alle initiativer der kan fremme dette er velkomne.
37 http://annualreport2013.arla.com/download/annualreport/consolidated-annual-report-2013.pdf
38 http://www.arla.com/Images/arla.com/PDF/research-and-innovation/research_strategy_2012.pdf
39 http://www.atv.dk/nyheder/viden-og-produktion-haenger-sammen
Side 48 af 90 Salg og service
Varerne søges solgt til detail og sikres her en unik butiks-placering og præsentation.
Finansielle forhold
Arla forsøger at optimere hver en detalje for at øge profitniveau og strømline processer så meget som overhovedet mulig. Derfor er et af deres strategiske mål også at nedbringe omkostninger med 2,5 millioner inden år 201740.
Den enorme investering på 1,7 milliard i Kinas største mejeri selskab, Mengniu, der har accepteret at sælge Arlas varer i 8.000 supermarkeder mod til gengæld at få know-how om mejeridrift går for tiden helt forrygende og indtjeningen er således forbedret med 27% til nu 1,9 mia. kr. i det sidste år41. Det har dog ikke udelukkende været en positiv oplevelse. Mengniu har således tidligere været involveret i en række mælke-skandaler og dermed mistet en stor del af den kinesiske befolknings tillid, hvilket tidligere har påvirket det finansielle resultat negativt42.
Den generelle effekt af mælke-skandalen i 2008 påvirkede 53.000 kinesiske børn hvoraf 6 døde43. Som konsekvens af denne og andre skandaler har fødevaresikkerhed bevæget sig endnu højere op på den strategiske agenda for både Arla såvel som den kinesiske befolkning og øvrige nye
markeder.
Forskning og udvikling
I Arla er forbrugeren altid hjertet i alle aktiviteter. Dette kombineret med det nye fokus på nye markeder kræver at videns-indholdet må højnes da efterspørgslen grundet eksempelvis etik, smag, kultur og prisfølsomhed konstant udvikler sig.
Det er blandt andet på baggrund af dette at Arla i stigende grad ønsker at konkurrere på viden fremfor pris. Her er ingrediens området også en fremtidig global vækst industri44+45. Faktisk har
40 http://ing.dk/artikel/arla-udvider-produktionen-milliarder-135800
41 http://www.jyllands-posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE6590913/kinesisk-selskab-forgylder-arla-foods/
42 http://www.jyllands-posten.dk/protected/premium/erhverv/ECE5326807/arlas-milliardinvestering-i-modvind/
43 http://ing.dk/artikel/fup-maelk-fra-kina-afslores-med-foss-teknologi-134445
44 http://epn.dk/brancher/foedevarer/ECE6133943/dansk-nicheindustri-pa-vej-mod-milliardvaekst/
Side 49 af 90
danske ingrediens virksomheder formået at mestre hele 14% af dette verdensmarked og dette forventes stigende til 15% i 201546.
Som resultat af dette er Arla blevet endnu mere afhængige af deres kommercielle produkt-og innovationsevne, som fremover skal levere mindst 10% af alle produktinnovationer47.
Innovationsprocessen ved Arla er i dag placeret i det strategiske innovations center (ASIC) som er yderst fokuseret på forskning og innovation med en balance imellem gradvis og radikal
innovation48.
Radikal innovation er her kendetegnet ved en klar afvigelse fra eksisterende praksis og bruger-erfaring. Gradvis innovation holder sig derimod indenfor eksisterende og definerede områder.
En anden enorm udfordring bliver at få etableret strategiske partnerskaber med universiteter, forsknings organisationer, leverandører og øvrige private organisationer til at sikre Arla yderligere brændstof med hensyn til ekstern ekspertise.
Arla går som tidligere nævnt også stærkt ind for åben innovation49, hvilket er påvist kan bidrage med helt op til 70% af den innovative kapacitet i samarbejdet mellem den multinationale virksomhed og den mindre/mellemstore virksomhed50.
Da der i år 2050 forventes at bo 9 milliarder mennesker på jorden, som alle ønsker bedre og højere kvalitet, sikkerhed, sundhed, smag og mere bæredygtige og kundetilpassede tilbud51+52 er det således afgørende at Arla kan udnytte noget af det innovative potentiale der ligger i
klyngesamarbejdet.
Kan de det ser de globale muligheder i fødevareindustrien yderst lovende ud.
45 http://borsen.dk.esc-web.lib.cbs.dk/nyheder/avisen/artikel/11/63201/artikel.html
46 http://img.borsen.dk.esc-web.lib.cbs.dk/img/cms/tuksi4/uploads/img_server_adm.files/1616_filename_901.pdf
47 Baseret på interview med Lise Berg Kildemark – Head of Open Innovation (suppliers) – Arla Foods
48 http://www.arla.com/Images/arla.com/PDF/research-and-innovation/research_strategy_2012.pdf
49 http://www.arla.com/About-us/Research-and-Innovation/About-Arla-innovation/
50 http://www.regx.dk/fileadmin/user_upload/regx/filer/Filer_-_Nyheder/Open_innovation.pdf
51 http://img.borsen.dk.esc-web.lib.cbs.dk/img/cms/tuksi4/uploads/img_server_adm.files/1616_filename_901.pdf
52 WTO report: Global value chains in a changing world (2013 preface)
Side 50 af 90 Human resources
Arla lægger mange ressourcer i at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejdere med særlige kompetencer.
Aarhus Erhvervs som er en del af Aarhus kommune etablerede således i samarbejde med Arla tilbage i 2008 et internationalt fællesskab for at tiltrække højt kvalificerede udenlandske medarbejdere og få dem og deres familier til at føle sig velkomne i byen53.
Dette initiativ har Arla for eksempel profiteret af ved at hyre franskmanden Paul Cornillon i 2011 som deres strategiske innovations direktør. Et af hans specialer54 og ansvarsområder bliver at:
”Forudse kundernes ønsker – hvordan kan du give kunderne det de vil have når de ikke selv ved det?”
Dette speciale er meget afgørende for Arla i deres fremtidige organisation da alle deres
værdiskabende aktiviteter kommer fra Denmark, men skal tilpasses til meget forskellige markeder og kundeønsker overalt i verden til en befolkning som ikke tidligere har haft adgang til disse produkter og derfor først skal udvikle specifikke præferencer.
Ifølge Ulla Kjær, Senior HR Manager, har ansættelsen af Paul Cornillon gjort Arla meget mere bevidst om styrkerne i at have en forskelligartet baggrund internt og dermed perspektiv på hvordan ting kan gribes an55.
Marketing & branding
Eftersom trends og produkt livs cyklusser kommer og går hurtigere end nogensinde er det afgørende at have en fremragende indsigt i forbruger adfærd. Derfor er det marketings fineste opgave altid at være i stand til at spotte dette og dermed imødekomme eller endda overgå kundernes forventninger. Arla må derfor være i stand til at dække et bredt spekter af
positionerings processen hvor der skal tages regionale forhold i betragtning på områder som emballage design, materiale valg, smag, funktionalitet, anvendelighed, opfattet velvære og bortskaffelse.
Denne viden kan så deles med R&D-afdelingen, der dermed kan tilpasse produktet i
53 http://www.internationalcommunity.dk/
54 http://www.foodvisionevent.com/files/food_vision_onsite_programme.pdf
55 http://www.erhvervaarhus.dk/Files/Billeder/2012/Arrangementer/EA/Generalforsamlingen/Erhverv%20Aarhus%20%C3%A5rsmagasin.pdf
Side 51 af 90 overensstemmelse med kravene.
Et eksempel fra en anden ledende fødevare-udbyder, Cadbury, viser hvor vigtigt det kan være at balancere den rette smag, emballage, tekst og aroma i forbruger indsigt.
De ændrede formen på deres top-sælgende mælke chokolade bar og modtog derefter mange reklamationer fra forbrugere, der var sure over de nu havde ændret opskriften. I virkeligheden havde de kun ændret formen – men forbrugerne vidste tilsyneladende bedre56.
Dette illustrerer meget godt hvor besværligt det kan være at imødekomme alle disse ønsker.
Arla anvender også deres hjemmeside til at skabe værdi ved at tilbyde gratis videnskabelig
information på et mere tilgængeligt niveau for at øge forbruger kendskabet til ernæringsfordelene ved dagligt indtag af mælk57.
56 http://www.foodnavigator.com/Science-Nutrition/Taste-beyond-flavour-How-colour-texture-and-environment-influence-taste-perception?nocount
57 http://www.arla.com/About-us/Dairy-and-health/Nutrients-in-milk/
Side 52 af 90
5.2.1 Del-konklusion
Ved at anvende ”Smile Curve” (Mudambi, 2008) ses mønstret omkring øget effektivitet i
produktion/operations kombineret med anvendelsen af evigt øget videns indhold i henholdsvis R&D og marketing relateret forbruger indsigt hvorved der skabes et dynamisk mix, der sikrer det endelige produkt en højere værdi end udgangspunktet.
Figur 19 - The smile curve of value creation – anvendt i Arla kontekst