En strategi for valutarisikostyring skal ikke kun være i tråd med virksomhedens overordnede strategi74, men også passe til virksomheden som helhed. Der er nogle forskellige delelementer som er vigtige at tage stilling til så som risikoniveau og organisering af risikostyring. Det er vigtigt at virksomheden har nogle klarer risiko målsætninger og en klar strategi, da brug af finansielle instrumenter til afdækning af valutarisiko kan have en negativ effekt uden klar intern strategi75 og retningslinjer.
7.1.1 Risikoniveau
Det finansielle risikoniveau en virksomhed vælger at holde, skal passe til virksomhedens overordnede strategi herunder også driftsrisikoen. Med dette menes at hvis der er høj driftsrisiko skal den finansielle risiko være tilsvarende mindre ikke for at afdække driftsrisikoen, men for at sikre den fremtidige drift af virksomheden. Nedenstående Boston
74 A Framework for Risk Management, Froot, Scharfstein & Stein, 1994, side 23
75 A Framework for Risk Management, Froot, Scharfstein & Stein, 1994, side 23
matrix giver et overblik over hvordan balanceringen mellem finansiel og driftsrisiko normalt vil være optimal.
Stars Question marks
Growth Launch
Business risk: High Business risk: Very high
Financial risk needs to be: Low Financial risk needs to be: Very low
Funding by: Equity Funding by: Equity
Dividends: Nominel Dividends: Zero
Cash cows Dogs
Maturity Decline
Business risk: Medium Business risk: Low
Financial risk needs to be: Medium Financial risk needs to be: High
Funding by: Debt and equity Funding by: Debt
Dividends: High Dividends: Total
Figur 8 Balancering af risiko76 -‐ egen tilvirkning
Carlsbergs produktportefølje består primært af premium produkter af forskellige typer, med forskellige brands på forskellige markeder. ”Carlsberg” brandet er det største brand i Carlsberg produktportefølje sammen med fire andre brands er de største og går på tværs af markederne, herudover er der en række lokale power brands. Carlsbergs brands har en relativ høj markedsandel på deres respektive markeder. De enkelte brands dækker dog over flere forskellige produkter, der findes for eksempel 16 forskellige Tuborg produkter77. Grundet de mange enkelte produkter, spreder de sig også over hvilket stadier de befinder sig i, i boston matrixen.
Grundet de internationale premuim brands og de lokale power brands vurderes det at den primære omsætning kommer fra produkter i stadiet cash cows og sekundært fra en blanding af de 3 andre stadier. Ud fra boston matrixen må Carlsbergs risikoniveau på middel dermed vurderes som passende.
Udover risiko niveauet har virksomheder også forskellige holdninger til risiko. Der er tre overordnet grundholdninger til risiko78:
76 Exploring Corporate strategy, G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, 2008, side 493
77 http://www.carlsberggroup.com/brands/Pages/default.aspx
78 International Cash Management, Erik Hansen, 1997, side 420
• Den risiko-‐neutrale – Der er et direkte 1 til 1 forhold mellem risiko og afkastkrav. En ændring i risikoen vil betyde en ændring i afkastkravet i samme retning og samme størrelse. Denne forudsætning er også grundlag for at kunne benytte CAPM-‐teorien.
• Den risiko-‐paranoide – Denne holdning er at risiko skal undgås uanset omkostningerne der er forbundet hermed. I nogle tilfælde er denne form for holdning til risiko, mere normen end det er en mulighed.
• Den asymmetriske risikoholdning – Her vægtes muligheden for tab, større end muligheden for en gevinst. Denne form for holdning vil kunne findes i velkonsoliderede virksomheder hvor en stabil drift har større betydning end rentabilitet.
Alle tre holdninger findes hos stort set alle virksomheder på samme tid afhængig af hvilken synsvinkel der benyttes.
Carlsbergs holdning til risiko vurderes til at være asymmetrisk ud fra deres strategi med at have et risiko niveau på medium, samt stræben efter stabile pengestrømme.
7.1.2 Central vs. decentralisering
Et andet væsentligt punkt i den interne styring af risici, som en virksomhed skal beslutte, er om styringen skal ske centralt eller decentralt. Der er fordele og ulemper ved begge dele måder. Afhængig af virksomheden kan den ene måde dog være mere hensigtsmæssig end den anden.
Et af argumenter for decentralisering af valutarisikostyring i en virksomhed, er at det er lederne i dattervirksomhederne der har indgående kendskab til tidspunkt og størrelse for de enkelte transaktioner. De vil derfor bedre kunne vurdere om en valutaeksponering skal afdækkes eller om der skal laves andre tiltag, som eksempelvis en ændring i prisen på produktet.
Argumenterne for en central styring af valutarisici er overblik og ekspertise. Det er nødvendigt for virksomheder med pengestrømme i mange forskellige valutaer at kunne se
den samlede eksponering79, for herefter at kunne vurdere risikoen ved eksponeringerne. Der er også store krav til den ekspertise, som skal til for at kunne vurdere konsekvenser af en eksponering, samt afdække den optimalt.
Som tidligere nævnt har Carlsberg valgt at centralisere store dele af den finansielle risikostyring. Set ud fra fordelingen af koncernens omsætning på forskellige valuta, kan det være svært at argumentere for at de ikke skal centralisere denne funktion.
Udfra dette konkluderes det at Carlsbergs tiltag om at se risiko elemeter samlet for hele koncernen og samle viden om de risici koncernen er udsat for, passer udemærket til koncernens driftsmæssige opbygning.
7.1.3 Interne retningslinjer
Der vil også være behov for nogle nedskrevne retningslinjer for den operationelle styring af valutarisikoen. Retningslinjerne skal sikre at den operationelle styring følger virksomhedens strategi og øvrige retningslinjer, herunder virksomhedens strategi for risikostyring.
Generelle retningslinjer for håndtering af risiko vil ikke være tilstrækkelig, de enkelte risiko typer skal behandles separat.
Detaljeringsgraden af retningslinjerne derimod afhænger af virksomheden og dens kompleksitet. For at sikre en optimal håndtering af risikostyringen, skal retningslinjerne løbende tilpasses således de følger udviklingen hos virksomheden, dens omverden og valutamarkedet.
Carlsberg har udarbejdet interne retningslinjer for håndteringen af risikostyring, herunder også valutarisikostyring, detaljeringsgraden kendes dog ikke. Retningslinjerne bliver gennemgået og revideret løbende dog mindst en gang om året. Uden at kunne kommentere på om retningslinjerne passer til Carlsbergs virksomhed eller strategi, så har Carlsberg retningslinjer som også blive løbende opdateret, dette bidrager altså positivt til opfattelsen af deres risikostyring.
79 International Treasury Management, Derek Ross, 1990, side 13
7.1.4 Asset and Liability Management
Asset and Liability Management (ALM) 80 stammer oprindeligt fra bank og forsikringssektoren, der er dog flere selskaber uden for de to sektorer, som er begyndt at arbejde med begrebet. ALM er håndteringen af sammenhængen mellem aktiver og passiver i et selskab.
ALM skal både ses og arbejdes med fra et strategisk og taktisk niveau81 og plejer at blive benyttet til håndtering af kreditrisiko og likviditetsrisiko i bankerne. Men kan også overføres og bruges til håndtering af valutarisiko, denne type risiko involverer også likviditet især når der er tale om transaktionsrisiko.
Carlsberg benytter ALM på et overordnet niveau og til at lave scenarieanalyser82. I Carlsbergs tilfælde vil ALM-‐styringen omhandle scenarie analyser, placering af likvider i den valuta som giver det bedste afkast og matchning af pengestrømme i samme valuta. Centraliseringen af risikostyringen hos Carlsberg gør praktiseringen af ALM mere overskuelig og nemmere at håndtere, da de har overblikket over likviderne i de forskellige valuta.
ALM hos Carlsberg er positivt, såfremt de kan håndtere det og formår at lave en positiv effekt af arbejdet med det. Det negative ved ALM vil være de ressourcer, som skal bruges på den taktiske håndtering, som vurderes til at være relativt store.