Valutarisikostyring i Carlsberg
Jesper Blichfeldt
HD-‐R Hovedopgave
Afleveringsdato: 7 august 2013 Vejleder: Peter Adelhardt Jensen Copenhagen Business School
1.0 Indledende kapitel ... 4
1.1 Indledning ... 4
1.2 Problemformulering ... 5
1.3 Struktur ... 6
1.4 Metodevalg ... 7
1.4.1 Data ... 8
1.5 Afgrænsning ... 8
1.6 Målgruppe ... 9
1.7 Kildekritik ... 9
2.0 Carlsberg ... 10
2.1 Virksomhedsbeskrivelse ... 10
2.1.1 Carlsbergs strategi ... 12
2.2 Carlsbergs forretning ... 14
3.0 Valutarisikostyring i Carlsberg ... 16
3.1 Struktur af risikostyring hos Carlsberg ... 16
3.2 Komitéen for god selskabsledelse ... 18
3.3 IFAC ... 19
3.3.1 Acceptance of a risk management framework ... 19
3.3.2 Commitment from executives/the board ... 20
3.3.3 Establish the risk response strategy ... 21
3.3.4 Assigning responsibility for risk management change process ... 22
3.3.5 Resourcing ... 22
3.3.6 Communication & training ... 23
3.3.7 Reinforce risk culture through human resources mechanisms ... 23
3.3.8 Monitoring of risk management process ... 24
3.4 Delkonklusion ... 26
4.0 Risiko ... 26
4.1 Valutarisiko ... 27
4.1.1 Transaktionsrisiko ... 28
4.1.2 Omregningsrisiko ... 30
4.1.3 Økonomisk risiko ... 31
4.2 Andre risici ... 32
4.2.1 Finansielle risici ... 33
4.2.2 Strategiske risici ... 35
4.2.3 Driftsrisici ... 35
4.3 Delkonklusion ... 36
5.0 Måling af risiko ... 37
5.1 Opgørelse af positioner ... 37
5.2 Value at Risk ... 39
5.3 Delkonklusion ... 40
6.0 Argumenter for og imod afdækning ... 41
6.1 Argumenter imod afdækning ... 42
6.1.1 Rentabel afdækning ... 42
6.1.2 Modigliani & Miller ... 43
6.1.3 CAPM ... 43
6.1.4 Eksponeringens væsentlighed ... 44
6.1.5 Købekraftsparitet ... 45
6.1.6 Aktionær ønsker ... 45
6.2 Argumenter for afdækning ... 45
6.2.1 Signalværdi ... 46
6.2.2 Asymmetriskinformation ... 46
6.2.3 Volatilitet og følsomhed ... 47
6.2.4 Stabile cash flows ... 48
6.3 Delkonklusion ... 50
7.0 Styring af valutarisikoafdækning ... 51
7.1 Strategi ... 51
7.1.1 Risikoniveau ... 51
7.1.2 Central vs. decentralisering ... 53
7.1.3 Interne retningslinjer ... 54
7.1.4 Asset and Liability Management ... 55
7.2 Delkonklusion ... 55
8.0 Afdækningsmetoder ... 56
8.1 Interne metoder ... 57
8.1.1 Faktureringsvaluta ... 57
8.1.2 Valutaklausuler ... 58
8.1.3 Valutakonti ... 58
8.1.4 Valutalån ... 59
8.1.5 Naturlig afdækning ... 59
8.2 Finansielle instrumenter ... 60
8.2.1 Terminskontrakter ... 60
8.2.2 Futures ... 61
8.2.3 Valutaoptioner ... 61
8.2.4 Valutaswaps ... 62
8.3 Delkonklusion ... 63
9.0 Konklusion ... 64
9.1 Hvordan defineres risiko, og hvad er valutarisiko? ... 64
9.2 Hvilke valutarisici har Carlsberg? ... 65
9.3 Hvordan foretager Carlsberg deres valutarisikoafdækning, og lever denne op til best practice? .... 65
9.4 Hvordan kan Carlsberg måle deres valutarisiko? ... 65
9.5 Er Carlsbergs håndtering af valutarisikoafdækning hensigtsmæssigt? ... 66
9.6 Benytter Carlsberg de mest fordelagtige metoder/instrumenter i deres valutarisikoafdækning? .. 66
9.7 Hvordan kan Carlsbergs valutarisikostyring optimeres? ... 67
10.0 Litteraturliste ... 68
10.1 Bøger: ... 68
10.2 Artikler og rapporter: ... 68
10.3 Hjemmesider: ... 68
10.4 Andet ... 69
11.0 Bilag ... 69
Bilag A -‐ Interview ... 69
1.0 Indledende kapitel
1.1 Indledning
Danske virksomheder har de seneste år haft en positiv vækst i samhandel med udlandet. Den øgede samhandel med udlandet var på sit laveste i starten af 20091 og er siden steget med henholdsvis 30% og 40% for import og eksport. Figur 1, viser udviklingen af samhandlen mellem Danske virksomheder og udlandet i perioden 1997-‐2012.
Figur 1 Kilde statistikbanken.dk
Udviklingen i samhandlen mellem Danmark og udlandet har givet mange danske virksomheder både fordele og ulempe. Figur 1, vist herover, viser at den danske eksport er steget, hvilket betyder at danske virksomheder i større omfang eksporterer deres varer. Dog ses det også at importen er steget, og det gør at konkurrencen på det danske marked også er steget. Den stigende samhandel mellem Danmark og udlandet, gør at både Danmark og verden er et marked for mange spillere.
Udviklingen i samhandelen mellem Danmark og udlandet, har i stigende grad øget vigtigheden af dens andel, af de danske virksomheders omsætning og dermed danske virksomheders eksponering overfor fremmed valuta.
Nedenstående graf viser udviklingen i GBP kursen for perioden januar 2012-‐ juli 2013.
1 Statistikbanken.dk
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000
1997M01 1997M08 1998M03 1998M10 1999M05 1999M12 2000M07 2001M02 2001M09 2002M04 2002M11 2003M06 2004M01 2004M08 2005M03 2005M10 2006M05 2006M12 2007M07 2008M02 2008M09 2009M04 2009M11 2010M06 2011M01 2011M08 2012M03 2012M10
Eksport Import
Figur 2 Udvikling i GBP kursen, kilde statistikbanken.dk
Som det ses i grafen herover har der været relativt store udsving i GBP-‐kursen fra januar 2012 til juli 2013. Virksomheder bør derfor forholde sig til den risiko, som er forbundet med handel i fremmed valuta, ved eksempelvis GBP.
Komitéen for god Selskabsledelse understreger også vigtigheden i risikostyring i deres anbefalinger om god selskabsledelse2:
”Effektiv risikostyring og et effektivt internt kontrolsystem medvirker til at reducere strategiske og forretningsmæssige risici”
”Effektiv risikostyring og intern kontrol er en forudsætning for, at det øverste ledelsesorgan og direktionen hensigtsmæssigt kan udføre de opgaver, der
påhviler disse organer. Det er derfor væsentligt, at det øverste ledelsesorgan påser, at der er en effektiv risikostyring”
Virksomheder anbefales i stigende grad at oprette effektive risikostyringssystemer, for at kunne håndtere valutarisiko. Valutarisikostyring er relevant, da der er en stigende samhandel mellem danske og udenlandske virksomheder og den stigende grad af krav om en effektiv risikostyring i virksomhederne.
1.2 Problemformulering
Carlsberg er en at de danske virksomheder hvor valutarisiko styring er yderst relevant da en stor del af aktiviteterne i koncernen ligger uden for Danmark. I Carlsberg Groups årsrapport
2 Gældende anbefalinger for god selskabsledelse af 16. August 2011, side 19.
750 800 850 900 950 1000
GBP
for 2012 står der at ”Ændringer i valutakurser har derfor en betydelig indvirkning på resultat-‐
og balanceposter, og valuta-‐ kursrisikoen udgør derfor gruppens væsentligste finansielle risiko3”.
Grundet ovenstående undersøges det om Carlsberg gruppens4 styring og afdækning af valutarisiko kan optimeres. For at belyse problemstilling bedst muligt besvares en række spørgsmål.
• Hvordan defineres risiko, og hvad er valutarisiko?
• Hvordan foretager Carlsberg deres valutarisikoafdækning, og lever denne op til best practice?
• Hvilke valutarisici har Carlsberg?
• Hvordan kan Carlsberg måle deres valutarisiko?
• Er Carlsbergs håndtering af valutarisikoafdækning hensigtsmæssigt?
• Benytter Carlsberg de mest fordelagtige metoder/instrumenter i deres valutarisikoafdækning?
• Hvilke metoder/instrumenter er optimale for Carlsberg at bruge til valutarisikoafdækningen?
• Er Carlsbergs afdækning af valutarisikoen tilfredsstillende?
• Hvordan kan Carlsbergs valutarisikostyring optimeres?
1.3 Struktur
Opgaven er inddelt i tre dele som alle vil være med til at besvarer opgavens problemformulering.
Første del er en indledende del. Denne del vil starte med de mere formelle dele af opgaven, så som indledning af opgaven, problemformuleringen, strukturen i opgaven, metodevalgene og de afgrænsninger der er foretaget. Herefter vil der følge en kort introduktion af Carlsberg, selskabets risikoprofil og deres valutarisikostyring. Efterfølgende vil de underliggende risikotyper blive defineret og diskuteret.
3 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 109.
4 Herefter kaldt Carlsberg
Anden del er analyse delen, hvor Carlsbergs valutarisikoafdækning vil blive analyseret.
Herefter analyseres der om selskabet afdækker de rigtige valutarisici, som er relevante for selskabet..
Tredje del er konklusionsdelen. Her vil alle delkonklusionerne blive brugt til at besvare problemformuleringen samt underspørgsmålene. Nedenfor ses en oversigt over opgavestrukturen.
1.4 Metodevalg
Hovedopgaven vil blive baseret på en kvalitativ empirisk analyse af de benyttede data kilder, som skal være med til at besvarer om valutarisikostyringen i Carlsberg kan forbedres.
For at besvare opgavens problemstilling optimalt, gives der indledningsvis en introduktion til Carlsberg. Introduktionen af Carlsberg vil give et overordnet indblik i Carlsbergs virksomhed og strategi, samt forretningsmodel og risiko-‐ profil. Dette gøres for at skabe en forståelse af Carlsberg. Dette vil danne grundlag for den senere analyse i opgaven.
Carlsbergs strategi og metoder til styring af valutarisiko vil blive holdt op imod en række teorier og best pracitce. Herudover vil det også blive vurderet om Carlsberg skal afdække deres valutarisiko da Carlsberg vil blive sat op imod teorier for og imod afdækning af valutarisiko. Teorierne er baseret på relevant litteratur, fra både bøger og artikler.
1.4.1 Data
Opgaven er baseret på både primær og sekundære kilder5. Den primær data består i et semistruktureret6 interview med Lars Thorbøll som er director for Carlsbergs treasury afdeling. Den sekundærer data kommer fra forskellige kilder som IFAC, komitéen for god selskabsledelse samt forskellige relevante bøger og artikler.
Den kvalitative metode er brugt til analyse af data i opgaven, som artikler, bøger, årsrapporter og interviewet.
1.5 Afgrænsning
Opgavens omfang gør at opgaven vil blive begrænset til at omhandle finansiel risikostyring og ikke andre risikoområder. Nærmere bestemt vil opgaven omhandle Carlsbergs valutarisikostyring. Andre typer risici vil dog blive nævnt i opgaven for at give overblik, men vil dog ikke blive analyseret.
I analyse delen vil der primært blive lagt vægt på transaktionseksponeringen da denne har en pengestrømseffekt. Omregnings-‐ og økonomiskeksponering blive begge kort blive behandlet i analysedelen.
5 Den skinbarlige virkelighed, Ib Andersen, 2008, side 49
6 Den skinbarlige virkelighed, Ib Andersen, 2008, side 153
IFAC 8 point plan vil til trods for at den er udarbejdet til håndtering af en virksomheds samlede risiko håndtering, kun blive brugt til at vurdere Carlsbergs håndtering af valutarisikostyring. På trods af at den er udarbejdet til håndtering af en virksomheds samlede risiko, vurderes det at den er et nyttigt værktøj til kun at vurdere valutarisiko.
Der vil ikke blive lavet en større analyse af principal agent teorien og problematikken, som kan opstå mellem Carlsbergs ledelse og aktionærer. Analysen af dette område vil udelukkende blive foretaget på baggrund af oplysninger i Carlsbergs årsrapport.
Der vil i opgaven ikke blive taget højde for eller stilling til eventuelle skattepåvirkninger, af de forskellige afdækningsmetoder. Dette er grundet at det vil kræve indblik og forståelse af et stort antal landes skatteregler.
1.6 Målgruppe
Hovedopgavens primære målgruppe er personer, som beskæftiger sig med risikostyring i mindre og mellemstore virksomheder. Da hovedopgaven udarbejdes som afslutning på HD-‐R studiet, er både vejleder og censor også være en del af den primære målgruppe.
Hovedopgaven vil give den primære målgruppe et indblik i håndtering af valutarisikostyring, fra identificering til strategi og afdækning.
Til trods for at case-‐virksomheden i opgaven er en stor børsnoteret virksomhed, vil personer som håndterer risikostyring i store virksomheder, ikke være en del at den primære målgruppe grundet opgavens omfang.
Den sekundære målgruppe er personer med interesse for risikostyring, dette kan både være studerende, undervisere og personer som beskæftiger sig med fagområdet i mindre grad til dagligt.
1.7 Kildekritik
Ved udarbejdelse af opgaven, som er delvist baseret på sekundære kilder, er det vigtigt at være kritisk overfor disse kilder.
Det er ikke altid de data, som bliver undersøgt i artikler, passer til den undersøgelser der foretages. Ved de artikler som er benyttet i opgaven, er deres svagheder dog noteret og været
i mente, ved analyserne af artiklerne. Herudover er der benyttet flere kilder, som omhandler samme emner for at sikre kvaliteten af kilderne.
Kritik af primær kilde er også vigtigt. Telefoninterviewet var konstrueret således, der blev sendt en række spørgsmål inden interviewet fandt sted, som den interviewede kunne forberede sig på. Desuden blev der også stillet uddybende spørgsmål under selve interviewet hvor det blev fundet nødvendigt. De problemer der kan være med primære datakilder er at de svarer ud fra hvordan det skal/gerne vil have tingene skal se ud. De kan således ønske at fremstå på en bestemt måde7. Dette kunne måske have været minimeret ved et personligt interview, mimikken i interviewet kunne have afsløret sandheder. Interviewet har dog givet detaljer om Carlsberg som ikke er tilgængelige i årsrapporten eller offentligt tilgængelige steder, hvilket betragtes som en værdifuld kilde for opgavens besvarelse.
Det var ikke muligt at optage selve interviewet, og derfor samtalen er nedskrevet løbende.
Det vurderer dog at de nedskrevne noter som er skrevet under selve interviewet er tilfredsstillende og ikke har udeladt væsentlige informationer.
2.0 Carlsberg
Dette kapitel skal give en forståelse af og indblik i Carlsberg og vil starte med en beskrivelse af Carlsberg som virksomhed, herunder historie og hvor virksomheden befinder sig i dag. Her efter vil det handle om Carlsbergs forretnings model og strategi for til sidstat handle om Carlsbergs risiko profil.
2.1 Virksomhedsbeskrivelse
Carlsberg bryggerierne i Valby blev grundlagt i 1847 af J. C. Jakobsen8. 20 år senere, i 1867 begyndte efterspørgslen på Carlsberg øllene at stige hvilket betød at eksporten af øl steg markant. Den første sending gik til Skotland, men i de efterfølgende år blev der også eksporteret til blandt andet Indien, Singapore og Hong Kong. Carlsberg åbnede deres første bryggeri uden for Danmark i 1968 i Malawi, indtil da havde alt eksport forgået enten via licens bryggeri eller ved at eksportere flasker af øl fra Danmark. I 1970 fusionerede Carlsberg og Turborg med Carlsberg Fonden som majoritets aktionær i det nye selskab med 51% af
7 Den skinbarlige virkelighed, Ib Andersen, 2008, side 157.
8 http://www.carlsberggroup.com/Company/heritage/Pages/FoundingCarlsberg.aspx
aktierne. I de efterfølgende år og optil 1990’erne fortsatte Carlsberg med at etablere bryggerier uden for Danmark. Siden hen har det dog primært været ved hjælp af opkøb eller joint ventures, som har stået for Carlsbergs forsatte ekspansion. De primære markeder for Carlsberg i dag er Østeuropa inklusiv Rusland, vest-‐ og nord Europa og sydøst asien, hvor Carlsberg i de fleste af landende i de nævnte områder er Carlsberg er repræsenteret ved datterselskaber.
Carlsberg Gruppen er en international virksomhed og verdens fjerde største bryggeri9, med 68 dattervirksomheder og 24 associerede virksomheder, som alle ligger i Europa eller Asien.
Selskabet er noteret på Nasdaq OMX København og er en del af C20 indekset, som er de 20 mest handlede aktier i Danmark.
Virksomheden har i dag et produkt sortiment der er meget større end blot den almindelige pilsner øl, som langt de fleste danskere kender. I dag produceres mange forskellige øl typer, cider og sodavand hvor af nogle varierer fra land til land. Sodavand er både egne brands, men også produktion under licens som for eksempel Coca-‐Cola i Danmark. I alt har Carlsberg over 500 øl brands10, hvor af Carlsberg brandet stadig er det mest kendte.
Det seneste årsregnskab for regnskabsåret 2012 blev offentliggjort den 26. Februar, viser at Carlsberg er en virksomhed der blandt andet har store ambitioner indenfor CSR (Corporate Social Responsibility). Der arbejdes på corporate social responsibility i hele værdikæden, lige fra råvare til produktion og salg.
Som det kan ses på nedenstående figur har Carlsberg set over en 5 årig periode leveret fremgang for stort set alle nøgletal.
9 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 4.
10 Carlsberggroup.com, Danske Bank Winter Seminar, Copenhagen, 28.11.2012.
Nøgletal 2008 2009 2010 2011 2012
Nettoomsætning Mio.
Kr. 59.944 59.382 60.054 63.561 67.201 Resultat af primær drift før
særlige poster Mio.
Kr. 7.978 9.390 10.249 9.816 9.793
Koncernresultat Mio.
Kr. 3.193 4.167 5.960 5.692 6.245
Pengestrøm fra drift Mio.
Kr. 7.812 13.631 11.020 8.813 9.871 Pengestrøm fra investeringer Mio.
Kr. -‐57.153 -‐3.082 -‐5.841 -‐4.883 -‐3.974 Overskudsgrad % 13,3 15,8 17,1 15,4 14,6 Resultat pr. Aktie (EPS) Kr. 22,1 23,6 35,1 33,8 36,8 Aktiekurs (B aktier) Kr. 171,3 384,0 558,5 405,0 554,0
Figur 3 Carlsberg nøgletal. Egen tilvirkning (Carlsberg Group 2012 årsrapport)
2.1.1 Carlsbergs strategi
Carlsbergs overordnede mål er at skabe værditilvækst til gavn for deres aktionærer og andre interessenter. Et mål som dette viser at Carlsberg værdisætter deres aktionærer og interessenter og ønsker at bibeholde samt øge dem de har i dag.
Det langsigtede mål for Carlsberg lyder således:
”At være den hurtigst voksende globale bryggerivirksomhed.”
Det langsigtede mål er passende i forhold til Carlsbergs overordnede mål, da det langsigtede mål vil være med til at indfri det overordnede mål, i henhold til at til gode se aktionærer og interessenter.
Det langsigtet mål ligger til grund for strategien bag Carlsberg.11 Strategien er inddelt i fem strategiske områder, som alle er med til at opfylde det langsigtet mål.
11 2012 årsrapport, side 20
Figur 4 Carlsbergs strategiske områder. Kilde Carlsberg Group 2012 årsrapport.
De fem strategiske områder har hver forskellige prioriteter, som skal sikre at Carlsberg når det langsigtet mål. Området effectiveness & efficiency’s mål er at skabe maksimalt afkast af investeringer12. Nærmere bestemt skal der skabes værdi for aktionærerne. Det gøres ved at investere i de aktiviteter der har størst betydning for hele Carlsberg gruppen og de investeringer i værdikæden som skaber mest mulig værdi. Society & Reputation tager fat på nogle af de mere bløde værdier. De bløde værdier lægger vægt på blandt andet et godt omdømme samt ansvarlighed. . For at opfylde de to punkter integreres CSR gennem hele værdikæden. Det strategiske område Customers, består i at få hele øl-‐kategorien til at vokse på det samlede alkohol marked, derudover er det også vigtigt at kunderne foretrækker Carlsbergs brands fremfor andre ølmærker. Consumers, Brands & Innovation, skal sørge for de mest attraktive produkter set fra forbrugerens side. Derudover består dette strategiske område også for at udveksle best practice for udvikling internet i koncernen. Det sidste område, People, handler om at have de bedste medarbejdere som er engageret og er en drivkraft i Carlsberg udvikling.
Omdrejningspunktet for den samlede strategi er en kundeorienteret tilgang til udviklingen hvor der fokuseres på stærk portefølje af mærker som appellerer til kunder på flere markeder. Carlsberg har 4 ”spilleregler” som definerer grundlaget for strategien13:
12 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 27
13 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 20
1. Øl er vores kerneprodukt.
2. Vi skal være en betydelig spiller på de markeder, hvor vi vælger at konkurrere.
3. Vi skal have den rette balance mellem vores aktiviteter på vækstmarkeder og modne markeder.
4. Vi vil selektivt forfølge markedsmuligheder til støtte for vores ølforretning.
Alle de strategiske områder skal samlet set gøre at Carlsberg gruppens øl skal være de mest foretrukne på de markeder hvor de konkurrerer og derudover skal Carlsberg være det bedste og mest effektive bryggeri gennem hele værdikæden.
2.2 Carlsbergs forretning
Dette afsnit har til formål at give en overordnet forståelse for opbygningen af Carlsberg som virksomhed samt deres forretningsmodel. Carlsberg er som tidligere nævnt, en international virksomhed med mange datterselskaber og associerede selskaber, hvoraf de alle ligger i Europa eller Asien. Ifølge deres årsrapportering fokuseres der på tre hovedmarkeder;
Østeuropa, Vesteuropa og Asien.. På de to nedenstående figurer fremhæves hvilken del af omsætningen de forskellige markeder har. Det er tydeligt at se at Vesteuropa har den største andel af både nettoomsætning og resultat af primær drift før særlige poster. Herudover bør det nævnes at Østeuropa også er af særlig betydning, da omsætter for 30 % af det samlede resultat, mens resultatet af primær drift før særlige poster dækkes 39 % fra Østeuropa. Asien står for 14 % af nettoomsætningen og 15 % af resultat af primær drift før særlige poster.
56%
30%
14%
Nettoomsætning
Vesteuropa Østeuropa Asien
46%
39%
15%
Resultat af primær drift før særlige poster
Vesteuropa Østeuropa Asien
Vesteuropa består hovedsageligt af modne markeder, hvilket har betydet at udviklingen i 2012 enten har været stagnerende eller svagt faldende. På trods af den negative markedsudvikling på markederne, har Carlsberg formået at øge deres markedsandele på øl markedet samt omsætningen. Omsætningen er i dette område er steget over de sidste tre år, men samtidig er overskudsgraden er faldet14. Størstedelen af omsætningen på markederne i dette område kommer fra internationale og lokale premium brands (. I Østeuropa er de største markeder Rusland og Ukraine. I Rusland øgede Carlsberg også deres markedsandel til trods for at udviklingen i ølmarkedet var stagnerende. I dette område har Carlsberg også oplevet en stigning i omsætning og et fald i overskudsgraden over en tre årig periode. På de asiatiske markeder er der en blanding af modne og voksende markeder. Området er primært drevet af udviklingen i Kina og Indien som begge er voksende markeder, og samlet set oplevede Carlsberg en organisk vækst i Asien på 19%15.
Carlsberg møder udfordringer på de mættede og modne markeder, og selvom markedsudviklingen er stagnerende har Carlsberg stadig formået at øge deres markedsandele, selvom konkurrencen på markederne med tiden bliver hårdere. En anden udfordring Carlsberg møder, er eksempelvis på de ændrende forbrugertendenser i de Vesteuropæiske lande. Over en længere periode er disse tendenser nemlig bevæget sig i en mere luksusbetonet retning, mens der også ses en tendens blandt forbrugerne for at købe lavpris budget varer.
Carlsberg er dog også repræsenteret i resten af verden gennem licens og eksport aftaler, som bliver varetaget af afdelingen, Export license and duty free (ExLiD). Salg direkte fra ExLiD sker fra Danmark hvorfor der ikke figurer salg udenfor deres hovedområder i ovenstående figurer eller i årsrapporten.
Produktporteføljen består, som nævnt tidligere, af over 500 øl brands hvor hovedparten er premium brands. Der er dog både internationale brands så som Carlsberg og Tuborg, men også lokale power brands. De lokale power brands er lokale brands, som står stærk på deres egne markeder og har en høj markedsandel. De lokale power brands er med til at skabe en
14 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 12
15 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 16
attraktiv produktporteføljen der er i overensstemmelse med de lokale forbrugers præferencer og behov16.
For at effektivisere og reducere omkostninger i funktioner som ikke skaber værdi for kunden, har Carlsberg valgt at centralisere deres indkøbsfunktion og hele supply chain enheden i moderselskabet. Derfor styres alt indkøb hos Carlsberg i dag centralt fra hovedkontoret. Ved at centralisere indkøbsfunktionen skabes der også en stordriftsfordel.
3.0 Valutarisikostyring i Carlsberg
Valutarisikostyringen, både strategi og den operationelle udførsel af denne, er hos Carlsberg koncernen centraliseret hos moderselskabet i koncernen. Valutarisikostyringen og afdækningen af denne sker fra moderselskabet på vegne af alle selskaber i Carlsberg koncernen.
Der er flere grunde til at have risikostyringen centralt. Ifølge Lars Thorbøll fra Carlsberg er en af de vigtigste grunde, at sikre adgang til billig ekstern finansiering og derfor vil Carlsberg opretholde en kreditvurdering af et vist niveau17. For at sikre dette skal koncernen ses som en virksomhed udadtil, som skal bevæge sig i samme retning det er igen også grundet til at det kun er moderselskabet der optager ekstern finansiering. Det samlet risikoniveau holdes på medium niveau18 for den samlede koncern og valutarisikoen står for en væsentlig del at den samlet risici.
3.1 Struktur af risikostyring hos Carlsberg
Risikostyring i Carlsberg koncernen er en ”top-‐down” proces19 som dækker alle større enheder i gruppen på tværs af regioner, markeder og funktioner. Valutarisikostyringen samt styring af andre finansielle risici, bliver operationelt håndteret centralt af en treasury afdeling.
Den centrale håndtering er blandet andet for at sikre at deres datterselskaber ikke skal afdække eksponeringer, som er modsatrettede og dermed ikke skaber en nettoeksponering.
16 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 24
17 Se interview med Lars Thorbøll i bilag A
18 Se interview med Lars Thorbøll i bilag A
19 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 35
Da afdæknings af modsatrettede eksponeringer på koncernniveau kun vil have effekt af forøget transaktions omkostninger og dermed en negativ effekt. En årsag til at Carlsberg vælger at operere på den måde skyldes, at Carlsberg ønsker at deres datterselskabers fokus er på deres kernekompetencer, som i for de fleste datterselskaber er at sælge samt fastholde/og eller udbygge deres markedspositioner.
Risikoen holdes også centralt i koncernen ved at Carlsberg fungerer som en intern bank for hele koncernen. Det er således kun moderselskabet Carlsberg A/S som optager ekstern gæld, for derefter at låne det videre til datterselskaberne. At det kun er Carlsberg som optager ekstern gæld og fungerer som intern bank, gør at der i mange tilfælde opnås markante stordriftsfordele. Stordriftsfordelene kan eksempelvis være at både rente-‐ og stiftelsesomkostninger på lån, kan holdes nede på et minimumsniveau.
Flere risici elementer holdes også centralt i Carlsberg. Det er især de risici deres er forbundet med indkøb og priser på råvarer, som holdes centralt hos Carlsberg, men der findes også andre finansielle risici som Carlsberg varetager.
I praksis fungerer valutarisikostyringen hos Carlsberg på den måde at en Executive Committee gennemgår de risici der måtte være, herefter udarbejdes der Heat Maps for at kunne prioritere de risici der er og de der kan forekomme. Herefter bliver de vurderet af de personer eller den afdeling som har ansvaret for de enkelte risici har til ansvar at begrænse og afdække dem. Risiciene i koncernen bliver gennemgået på regelmæssig basis og der er lavet formelle procedurer til løbende identifikationer, vurderinger og rapporteringer.
Valutarisici bliver gennemgået ud fra budgetter og forecasts fra datterselskaber, således de kan vurdere de kommende pengestrømme i de forskellige valutaer. Når alle budgetter og forecasts er udarbejdet for datterselskaberne, bliver de gennemgået af Carlsberg Group treasury. De gennemgår alle budgetter og laver flere scenarie-‐analyser for påvirkning af udviklingen i de forskellige valutaer.
Carlsberg sikrer sig dermed mod level 1 risici20, hvor de ikke har mulighed for at få indflydelse. På valutamarkedet har de enkelte lande, den helt afgørende indflydelse på udviklingen af valutakursen, og i de tilfælde har Carlsberg således ikke mulighed for at påvirke udviklingen i de enkelte valutakurser. Al styring af level 3 risici har dog også indflydelse på level 1 risici, når valutarisici iagttages. Level 3 risici er risici som en virksomhed selv har mulighed for at påvirke, herunder likviditet21. Valutarisikostyring kan have indflydelse på udviklingen af et selskabs likviditet og værdien af balanceposterne.
3.2 Komitéen for god selskabsledelse
Komitéen for god selskabsledelses kommer med anbefalinger til retningslinjer for børsnoteret selskaber på NASDAQ OMS Copenhagen. Anbefalingerne er dog ikke lovpligtige, men skal ses i sammenhæng med regnskabslovgivningen. Desuden er der et ”følg eller forklar” princip omkring retningslinjerne.
Komitéens retningslinjer dækker et bredt spektre af et selskabs ledelse og beskriver ikke specifik hvordan selskaberne skal håndtere de anbefalinger. Det anbefales at:
Bestyrelsen tager stilling til og redegør for de væsentligste risici i forbindelse med selskabets drift. Samt at ledelsen løbende bør rapportere til bestyrelsen om de væsentligste risici.
Carlsbergs håndtering af dette vil blive behandlet i 3.3 IFAC.
Det anbefales at selskaber har en whistleblower ordning til fortrolig rapportering af alvorlige forseelser. Alvorlige forseelser kan være flere forskellige ting som blandet andet bestigelse og priskarteller. Carlsberg har oprettet et whistleblower-‐system som giver medarbejder mulighed for at kunne indberette kriminel adfærd eller brud på Carlsbergs politiker og retningslinjer.
Bestyrelsen skal have regelmæssig kontakt til revisoren, som skal sikre en ordentlig informations udveksling. Herudover skal bestyrelsen også mødes med revisoren uden direktionen mindst én gang om året. Det er ikke specifikt beskrevet om Carlsberg lever op til
20 Enhancing shareholder wealth by better managing business risk, IFAC, PWC, 1999, side 16
21 Enhancing shareholder wealth by better managing business risk, IFAC, PWC, 1999, side 16
dette punkt. I årsrapporten for 2012 skriver Carlsberg dog at de lever op til alle komitéen anbefalinger.
3.3 IFAC
IFAC har udarbejdet ”The risk architecture 8 point plan” som er en guideline til virksomheders håndtering deres risici efter best practice. IFAC 8 point plan er udarbejdet med henblik på håndtering af en virksomheds samlede risici, men som tidligere skrevet vurderes den også at kunne bruges til vurdering af valutarisici alene. De punkter som IFAC mener der skal tages stilling til er:
• Acceptance of a risk management framework
• Commitment from executives/the board
• Establish the risk response strategy
• Assigning responsibility for risk management change process
• Resourcing
• Communication & training
• Reinforce risk culture through human resources mechanisms
• Monitoring of risk management process
For at kunne vurdere om Carlsberg lever op til best practice vil de 8 punkter vil blive gennemgået og sat i forhold til Carlsberg.
3.3.1 Acceptance of a risk management framework
Virksomheder bør have en formel tilgang til risikostyring. Tilgangen til risikostyring kan indeholde risikopolitik, hvilke ressourcer der vil bliver brugt på risikostyring, implementering af risikostyring og risiko gennemgang og rapportering. Altså en overordnet risiko nedskrevet politik på et mere strategisk niveau.
Carlsberg har en formel tilgang til risikostyring, med en nedskrevet politik, som dog ikke er blevet udleveret til udarbejdelse af denne opgave. Deres politik indeholder blandet andet hvordan de håndterer styringen internt, samt hvilket risiko niveau de gerne vil holde22.
22 Se interview med Lars Thorbøll, bilag A
Treasury afdeling i Carlsberg står for at håndtere den operationelle del af risikostyringen, samt for at lave et oplæg over risici og deres udvikling til direktionen og bestyrelsen, som fastlægger selve risikostyrings politikken.
Carlsberg lever derfor op til det første punkt i IFAC’s 8 punkts plan.
3.3.2 Commitment from executives/the board
Det er bestyrelsens ansvar at sørge for at der leves op til best practice og ikke blot de gældende regler for corporate governance. Herunder er følgende gældende:
1. Fastholde og sørge for aktionærenes rettigheder og interesser hvis disse konflikter med topledelsens.
2. Sørge for at topledelsen lever op til deres ansvar og roller i virksomhedens strategi og måling af performance.
3. Sørge for at kontrol og rapporterings procedure til pålidelige og tilstrækkelige. Samt at al rapportering til aktionærer skal være pålideligt og up to date.
Komitéen for god selskabsledelse anbefaler også at det centrale ledelsesorgan, mindst en gang årligt identificerer de væsentligste risici, der er forbundet med virksomhedens strategi.
Bestyrelsen bør således tage stilling til de risici der er forbundet med virksomheden, både dem der kan opstå eksternt, men også de risici, som kan opstå internt i virksomheden. Der bliver taget stilling til både de driftsmæssige risici og de risici, som kan have indflydelse på going concern. Dette kan også gøres ved at nedsætte udvalg, for eksempel revisionsudvalget.
Hos Carlsberg har bestyrelsen udpeget et revisionsudvalg, som er med til at agere på deres vegne, hvad angår risikostyring og intern revision. Revisionsudvalget overvåger den samlede risiko og de enkelte risici-‐faktorer der må være i forbindelse med Carlsberg Gruppens drift.
Det er dog bestyrelsen der har det endelige ansvar for risikostyringen hos Carlsberg.
Corporate governance som helhed tager bestyrelsen stillingen til en gang om året og vurderer om de lever op til de gældende anbefalinger. Bestyrelsen tager også regelmæssig stilling til om aktionærenes interesser bliver håndteret bedst muligt23.
23 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 39
Carlsbergs bestyrelsen mødes mindst 6 gange årligt, herudover er der et årligt strategisk møde ifølge forretningsordnen. Carlsberg må dermed også vurderes at leve op til punkt 2 på IFAC’s liste.
3.3.3 Establish the risk response strategy
Dette punkt bygger videre på den strategi som er blevet behandlet i afsnit 3.2.1. Det kræver en mere detaljeret plan og strategi for hvem, hvor og hvordan risikostyringen skal håndteres.
Der er syv punkter overordnet punkter IFAC mener der skal beskrives mere specifikt:
• Policy – en politik der uddelegerer risikoområder til personer/afdelinger på et passende niveau i organisationen. Derudover bliver de mål der har med styringen at gøre også uddelegeret..
• Accountability – Personer med den nødvendige viden, for uddelegeret ansvar for håndteringen af risikostyringen, for et givent område.
• Current business process – En beskrivelse af de nuværende forretningsgange for risikostyring.
• Future actions – De forretningsgange, som kan implementeres eller ændres for at risikoniveauet kommer til et ønsket niveau.
• Performance measures – Nøgletal som kan bruges til risikostyringen. Dette kan både være historisk og proaktivt. Proaktivt kan være forbyggende og er derfor at fortrække.
• Independent expert – Brug af uafhængige eksperter til at revidere risikostyringen.
Frekvensen af dette vil afhænge af risikoen.
• Contingency plan – Planer skal reducere og/eller modvirke store tab ved hændelser som kan forårsage dette.
Som nævnt i afsnit 3.2.1 har Carlsberg ikke udleveret deres nedskrevne retningslinjer, det er dog blevet oplyst i interviewet med Lars Thorbøll at de har nedskrevne formelle retningslinjer, det var dog ikke muligt at få disse udleveret. Det kan ud fra mit interview med Lars Thorbøll, samt afsnittet om risikostyring i Carlsberg gruppens årsrapport for 2012, konkluderes at der er taget stilling og handlet på stort set alle punkter. Punktet contingency plan er der dog ingen informationer om. I årsrapporten bør det derudover også nævnes om de har en contingency plan eller hvorfor de ikke en nødplan. Hvis der bliver taget stilling til det
sidste punkt i årsrapporten, vil Carlsberg dermed også leve op til komitéen for god selskabsledelse anbefalinger om åbenhed for selskabers risikostyring.
3.3.4 Assigning responsibility for risk management change process
For at sikre risikostyringen også bliver udført i virksomhedens daglige drift, er det vigtigt at det ikke kun er bestyrelsen og topledelsen der tager og føler ansvar for risikostyringen. De daglige ledere i virksomheden skal også tage ansvar og sørge for at føre risikostyringen ud i den daglige drift.
Det at Carlsberg har centraliseret sin valutarisikostyring i en central treasury afdeling gør det vanskeligere at vurdere dette punkt i forhold til Carlsberg. Modsat valutarisikostyring har Carlsberg og de daglige ledere i datterselskaberne til at tage ansvar og styring af visse at de andre typer risici.
Dette set-‐up af organisationen gør at de daglige ledere i de underliggende selskaber ikke skal bruge ressourcer på valutarisikostyring, men de kan derimod koncentrere sig om salg af gruppens produktsortiment. Det er derfor ikke nødvendigt at bruge unødvendige ressourcer på at kommunikere strategien for valutarisiko ud til organisationen, da de underliggende datterselskaber ikke har nogen indflydelse på hverken strategien eller styringen.
Det kan konkluderes at Carlsberg opfylder dette punkt da treasury afdelingen, som står for al valutarisikostyring har fuld forståelse for at oplyse om strategien.
3.3.5 Resourcing
Ledere på alle niveauer i organisationen bør have ansvar for risikostyring. Politik og strategien for risikostyring skal udstedes af bestyrelsen. Udførelsen af politikken og strategien styres af en risikostyringsafdeling. Risikostyringen skal altså helt ud i alle de operationelle dele af organisationen, lige fra topledelse og ned til de enkelte medarbejdere.
Som beskrevet i det forrige punkt er det heller ikke muligt at vurdere i forhold til Carlsberg, da det udelukkende er deres group treasury afdeling der varetager valutarisikostyringen for hele koncernen. Group treasury udarbejder sammen med direktionen i Carlsberg forslag til både politikker og strategier som bestyrelsen så tager stilling til.
I Carlsbergs organisation er det kun Group treasury der har ansvaret for og skal bruge ressourcer på valutarisikostyring i den daglige drift.
3.3.6 Communication & training
Kommunikation af den valgte risikostyringsstrategi og uddannelse af relevante medarbejdere, er vigtigt for at sikre niveauet er tilstrækkeligt og af en acceptabel standard. Herudover er kommunikation og uddannelse også vigtigt for at sikre at medarbejderne, kan være med til at gennemgå og være kritiske overfor den valgte politik og arbejdsgange.
Da det kun er en lille gruppe medarbejdere, som arbejder med valutarisikostyringen hos Carlsberg Gruppen, bør dette være overskueligt at opfylde.
Kommunikationen mellem topledelsen og Group treasury, som den udførende gruppe medarbejdere må vurderes til at være tilfredsstillende. Der foregår en løbende kommunikation og der er nedskrevne formelle retningslinjer. Strategi og retningslinjer revideres løbende og minimum en gang om året bliver de rettet til efter behov.
På uddannelsesområdet er Carlsberg Gruppen opdateret. Bestyrelsens kompetencer bliver vurderet jævnligt og mindst en gang om året24 for at sikre de rigtige og tilstrækkelige kompetencer er tilstede. Revisionsudvalget håndterer risikostyringen for bestyrelsen og vælges for ét år af gangen, hvor de herefter arbejder under bestyrelsen. Udvalget består udelukkende af eksterne folk, som vælges på bagrund af deres ekspertise og kompetencer.
Ud fra interviewet med Lars Thorbøll der er director for Treasury for Carlsberg Gruppen, er vurderingen at Group treasury er tilstrækkeligt uddannet til at håndtere valutarisikostyringen for hele koncernen. De benytter forskellige finansielle instrumenter alt efter hvilket aktiv det er de arbejder med valuta, aluminium og andre råvarer samt deres vurdering af den aktuelle situation og udvikling. Group treasury tager sig altså også af andre former for risikostyring og ikke kun valutarisiko.
Kommunikation til resten af koncernen er begrænset til at group treasury tager sig af alle aspekter som vedrører valutarisikostyring.
Både uddannelse og kommunikation vurderes som opfyldt for Carlsberg.
3.3.7 Reinforce risk culture through human resources mechanisms
Når en virksomhed fører ansvaret fra toppen og nedad i organisationen, er det vigtigt at arbejdsgange og kulturen i virksomheden reflekterer over virksomhedens risiko strategi. Det
24 Carlsberg Group 2012 årsrapport, side 42
er vigtigt at der ikke bliver sendt blandet signaler ud til de medarbejdere som håndterer risikostyringen operationelt, da det potentielt set kan fører at nogle medarbejdere modarbejder den valgte strategi. Virksomheden skal således sørge for at flere ting understøtter den valgte strategi, herunder arbejdsgange, ansvarsfordeling, bonusordninger samt selve virksomhedskulturen.
I Carlsberg Gruppens tilfælde er de medarbejdere som håndterer risikostyringen en mindre gruppe, som er tæt på ledelsen. Der er derfor ikke en væsentlig mulighed for at der vil forekomme misforståelse om den valgte strategi.
Ud fra interviewet med Lars Thorbøll, vurderes det at der ikke er tvivl om strategien for risikostyring i treasury afdelingen. Der er dog situationer hvor det er op til treasury afdelingen at vurdere om de skal sikre et aktiv eller ej. Aflønningsform og den specifikke arbejdsbeskrivelse for medarbejderne i treasury afdelingen kendes ikke. Men Carlsberg vil med fordel kunne benytte sig af en form for incitamentsaflønning, som vil kunne understøtte risikostrategien. Carlsberg aflønner ledende medarbejdere med incitamentsaflønning, men det vides ikke om medarbejder i treasury afdelingen hører under kategorien ”ledende medarbejdere”.
Hvis enkelte medarbejdere ikke håndterer risikostyringen efter Carlsbergs interne regler, har de, som nævnt tidligere, indført et whistleblower-‐system hvor medarbejdere kan indberette kriminel adfærd eller overtrædelse af Carlsbergs retningslinjer. Et whistblower-‐system er også en af de ting som komitéen for god selskabsledelse anbefaler.
3.3.8 Monitoring of risk management process
Det sidste punkt i IFAC 8 point plan for en best practice risikostyring er en effektiv overvågning og rapporteringsstruktur. Overvågning og rapporteringen skal gøres således effektiviteten af risikostyringen beholdes, samtidig med at den udvikler sig sammen med de risici virksomheden bliver udsat for. Denne struktur skal gøre at alt data om risikostyringen i en virksomhed bliver opsamlet, målt og rapporteret til bestyrelsen.
Ansvaret for denne struktur ligger ofte hos en decideret Risk Manager eller en gruppe af ledere i virksomheden. Indholdet i rapporteringerne til bestyrelsen skal være præcise og standardiseret, således informationerne ikke over-‐ eller undervurderes. For en bedre