• Ingen resultater fundet

Valutarisikostyring i Carlsberg

N/A
N/A
Info
Hent
Protected

Academic year: 2022

Del "Valutarisikostyring i Carlsberg"

Copied!
72
0
0

Indlæser.... (se fuldtekst nu)

Hele teksten

(1)

                         

Valutarisikostyring  i  Carlsberg    

   

                                     

Jesper  Blichfeldt    

 

HD-­‐R  Hovedopgave  

Afleveringsdato:  7  august  2013   Vejleder:  Peter  Adelhardt  Jensen   Copenhagen  Business  School  

(2)

1.0  Indledende  kapitel  ...  4  

1.1  Indledning  ...  4  

1.2  Problemformulering  ...  5  

1.3  Struktur  ...  6  

1.4  Metodevalg  ...  7  

1.4.1  Data  ...  8  

1.5  Afgrænsning  ...  8  

1.6  Målgruppe  ...  9  

1.7  Kildekritik  ...  9  

2.0  Carlsberg  ...  10  

2.1  Virksomhedsbeskrivelse  ...  10  

2.1.1  Carlsbergs  strategi  ...  12  

2.2  Carlsbergs  forretning  ...  14  

3.0  Valutarisikostyring  i  Carlsberg  ...  16  

3.1  Struktur  af  risikostyring  hos  Carlsberg  ...  16  

3.2  Komitéen  for  god  selskabsledelse  ...  18  

3.3  IFAC  ...  19  

3.3.1  Acceptance  of  a  risk  management  framework  ...  19  

3.3.2  Commitment  from  executives/the  board  ...  20  

3.3.3  Establish  the  risk  response  strategy  ...  21  

3.3.4  Assigning  responsibility  for  risk  management  change  process  ...  22  

3.3.5  Resourcing  ...  22  

3.3.6  Communication  &  training  ...  23  

3.3.7  Reinforce  risk  culture  through  human  resources  mechanisms  ...  23  

3.3.8  Monitoring  of  risk  management  process  ...  24  

3.4  Delkonklusion  ...  26  

4.0  Risiko  ...  26  

4.1  Valutarisiko  ...  27  

4.1.1  Transaktionsrisiko  ...  28  

4.1.2  Omregningsrisiko  ...  30  

4.1.3  Økonomisk  risiko  ...  31  

4.2  Andre  risici  ...  32  

4.2.1  Finansielle  risici  ...  33  

(3)

4.2.2  Strategiske  risici  ...  35  

4.2.3  Driftsrisici  ...  35  

4.3  Delkonklusion  ...  36  

5.0  Måling  af  risiko  ...  37  

5.1  Opgørelse  af  positioner  ...  37  

5.2  Value  at  Risk  ...  39  

5.3  Delkonklusion  ...  40  

6.0  Argumenter  for  og  imod  afdækning  ...  41  

6.1  Argumenter  imod  afdækning  ...  42  

6.1.1  Rentabel  afdækning  ...  42  

6.1.2  Modigliani  &  Miller  ...  43  

6.1.3  CAPM  ...  43  

6.1.4  Eksponeringens  væsentlighed  ...  44  

6.1.5  Købekraftsparitet  ...  45  

6.1.6  Aktionær  ønsker  ...  45  

6.2  Argumenter  for  afdækning  ...  45  

6.2.1  Signalværdi  ...  46  

6.2.2  Asymmetriskinformation  ...  46  

6.2.3  Volatilitet  og  følsomhed  ...  47  

6.2.4  Stabile  cash  flows  ...  48  

6.3  Delkonklusion  ...  50  

7.0  Styring  af  valutarisikoafdækning  ...  51  

7.1  Strategi  ...  51  

7.1.1  Risikoniveau  ...  51  

7.1.2  Central  vs.  decentralisering  ...  53  

7.1.3  Interne  retningslinjer  ...  54  

7.1.4  Asset  and  Liability  Management  ...  55  

7.2  Delkonklusion  ...  55  

8.0  Afdækningsmetoder  ...  56  

8.1  Interne  metoder  ...  57  

8.1.1  Faktureringsvaluta  ...  57  

8.1.2  Valutaklausuler  ...  58  

8.1.3  Valutakonti  ...  58  

(4)

8.1.4  Valutalån  ...  59  

8.1.5  Naturlig  afdækning  ...  59  

8.2  Finansielle  instrumenter  ...  60  

8.2.1  Terminskontrakter  ...  60  

8.2.2  Futures  ...  61  

8.2.3  Valutaoptioner  ...  61  

8.2.4  Valutaswaps  ...  62  

8.3  Delkonklusion  ...  63  

9.0  Konklusion  ...  64  

9.1  Hvordan  defineres  risiko,  og  hvad  er  valutarisiko?  ...  64  

9.2  Hvilke  valutarisici  har  Carlsberg?  ...  65  

9.3  Hvordan  foretager  Carlsberg  deres  valutarisikoafdækning,  og  lever  denne  op  til  best  practice?  ....  65  

9.4  Hvordan  kan  Carlsberg  måle  deres  valutarisiko?  ...  65  

9.5  Er  Carlsbergs  håndtering  af  valutarisikoafdækning  hensigtsmæssigt?  ...  66  

9.6  Benytter  Carlsberg  de  mest  fordelagtige  metoder/instrumenter  i  deres  valutarisikoafdækning?  ..  66  

9.7  Hvordan  kan  Carlsbergs  valutarisikostyring  optimeres?  ...  67  

10.0  Litteraturliste  ...  68  

10.1  Bøger:  ...  68  

10.2  Artikler  og  rapporter:  ...  68  

10.3  Hjemmesider:  ...  68  

10.4  Andet  ...  69  

11.0  Bilag  ...  69  

Bilag  A  -­‐  Interview  ...  69  

 

 

(5)

1.0  Indledende  kapitel  

1.1  Indledning  

Danske  virksomheder  har  de  seneste  år  haft  en  positiv  vækst  i  samhandel  med  udlandet.  Den   øgede   samhandel   med   udlandet   var   på   sit   laveste   i   starten   af   20091  og   er   siden   steget   med   henholdsvis   30%   og   40%   for   import   og   eksport.   Figur   1,   viser   udviklingen   af   samhandlen   mellem  Danske  virksomheder  og  udlandet  i  perioden  1997-­‐2012.  

Figur  1  Kilde  statistikbanken.dk  

Udviklingen   i   samhandlen   mellem   Danmark   og   udlandet   har   givet   mange   danske   virksomheder  både  fordele  og  ulempe.  Figur  1,  vist  herover,  viser  at  den  danske  eksport  er   steget,  hvilket  betyder  at  danske  virksomheder  i  større  omfang  eksporterer  deres  varer.  Dog   ses  det  også  at  importen  er  steget,  og  det  gør  at  konkurrencen  på  det  danske  marked  også  er   steget.   Den   stigende   samhandel   mellem   Danmark   og   udlandet,   gør   at   både   Danmark   og   verden  er  et  marked  for  mange  spillere.    

Udviklingen   i   samhandelen   mellem   Danmark   og   udlandet,     har   i   stigende   grad   øget   vigtigheden   af   dens   andel,   af   de   danske   virksomheders   omsætning   og   dermed   danske   virksomheders  eksponering  overfor  fremmed  valuta.    

 

Nedenstående  graf  viser  udviklingen  i  GBP  kursen  for  perioden  januar  2012-­‐  juli  2013.    

 

                                                                                                               

1  Statistikbanken.dk  

0   20000   40000   60000   80000   100000   120000  

1997M01   1997M08   1998M03   1998M10   1999M05   1999M12   2000M07   2001M02   2001M09   2002M04   2002M11   2003M06   2004M01   2004M08   2005M03   2005M10   2006M05   2006M12   2007M07   2008M02   2008M09   2009M04   2009M11   2010M06   2011M01   2011M08   2012M03   2012M10  

Eksport   Import  

(6)

 

Figur  2  Udvikling  i  GBP  kursen,  kilde  statistikbanken.dk  

Som   det   ses   i   grafen   herover   har   der   været   relativt   store   udsving   i   GBP-­‐kursen   fra   januar   2012  til  juli  2013.  Virksomheder  bør  derfor  forholde  sig  til  den  risiko,  som  er  forbundet  med   handel  i  fremmed  valuta,  ved  eksempelvis  GBP.  

 

Komitéen   for   god   Selskabsledelse   understreger   også   vigtigheden   i   risikostyring   i   deres   anbefalinger  om  god  selskabsledelse2:  

 

”Effektiv  risikostyring  og  et  effektivt  internt  kontrolsystem  medvirker  til  at     reducere  strategiske  og  forretningsmæssige  risici”  

 

”Effektiv  risikostyring  og  intern  kontrol  er  en  forudsætning  for,  at  det  øverste     ledelsesorgan  og  direktionen  hensigtsmæssigt  kan  udføre  de  opgaver,  der    

påhviler  disse  organer.  Det  er  derfor  væsentligt,  at  det  øverste     ledelsesorgan  påser,  at  der  er  en  effektiv  risikostyring”  

 

Virksomheder   anbefales   i   stigende   grad   at   oprette   effektive   risikostyringssystemer,   for   at   kunne  håndtere  valutarisiko.  Valutarisikostyring  er  relevant,  da  der  er  en  stigende  samhandel   mellem   danske   og   udenlandske   virksomheder   og   den   stigende   grad   af   krav   om   en   effektiv   risikostyring  i  virksomhederne.    

1.2  Problemformulering  

Carlsberg  er  en  at  de  danske  virksomheder  hvor  valutarisiko  styring  er  yderst  relevant  da  en   stor  del  af  aktiviteterne  i  koncernen  ligger  uden  for  Danmark.  I  Carlsberg  Groups  årsrapport                                                                                                                  

2  Gældende  anbefalinger  for  god  selskabsledelse  af  16.  August  2011,  side  19.  

750   800   850   900   950   1000  

GBP  

(7)

for  2012  står  der  at  ”Ændringer  i  valutakurser  har  derfor  en  betydelig  indvirkning  på  resultat-­‐  

og   balanceposter,   og   valuta-­‐   kursrisikoen   udgør   derfor   gruppens   væsentligste   finansielle   risiko3”.  

Grundet   ovenstående   undersøges   det   om   Carlsberg   gruppens4  styring   og   afdækning   af   valutarisiko   kan   optimeres.   For   at   belyse   problemstilling   bedst   muligt   besvares   en   række   spørgsmål.    

 

• Hvordan  defineres  risiko,  og  hvad  er  valutarisiko?    

• Hvordan   foretager   Carlsberg   deres   valutarisikoafdækning,   og   lever   denne   op   til   best   practice?    

• Hvilke  valutarisici  har  Carlsberg?  

• Hvordan  kan  Carlsberg  måle  deres  valutarisiko?    

• Er  Carlsbergs  håndtering  af  valutarisikoafdækning  hensigtsmæssigt?    

• Benytter   Carlsberg   de   mest   fordelagtige   metoder/instrumenter   i   deres   valutarisikoafdækning?    

• Hvilke   metoder/instrumenter   er   optimale   for   Carlsberg   at   bruge   til   valutarisikoafdækningen?  

• Er  Carlsbergs  afdækning  af  valutarisikoen  tilfredsstillende?    

• Hvordan  kan  Carlsbergs  valutarisikostyring  optimeres?    

1.3  Struktur  

Opgaven   er   inddelt   i   tre   dele   som   alle   vil   være   med   til   at   besvarer   opgavens   problemformulering.    

 

Første  del  er  en  indledende  del.  Denne  del  vil  starte  med  de  mere  formelle  dele  af  opgaven,  så   som  indledning  af  opgaven,  problemformuleringen,  strukturen  i  opgaven,  metodevalgene  og   de   afgrænsninger   der   er   foretaget.   Herefter   vil   der   følge   en   kort   introduktion   af   Carlsberg,   selskabets   risikoprofil   og   deres   valutarisikostyring.   Efterfølgende   vil   de   underliggende   risikotyper  blive  defineret  og  diskuteret.  

 

                                                                                                               

3  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  109.  

4  Herefter  kaldt  Carlsberg  

(8)

Anden   del   er   analyse   delen,   hvor   Carlsbergs   valutarisikoafdækning   vil   blive   analyseret.  

Herefter  analyseres  der  om  selskabet  afdækker  de    rigtige  valutarisici,  som  er  relevante  for   selskabet..  

 

Tredje   del   er   konklusionsdelen.   Her   vil   alle   delkonklusionerne   blive   brugt   til   at   besvare   problemformuleringen   samt   underspørgsmålene.   Nedenfor   ses   en   oversigt   over   opgavestrukturen.    

 

  1.4  Metodevalg  

Hovedopgaven  vil  blive  baseret  på  en  kvalitativ  empirisk  analyse  af  de  benyttede  data  kilder,   som  skal  være  med  til  at  besvarer  om  valutarisikostyringen  i  Carlsberg  kan  forbedres.    

(9)

 

For  at  besvare  opgavens  problemstilling  optimalt,  gives  der  indledningsvis  en  introduktion  til   Carlsberg.  Introduktionen  af  Carlsberg  vil  give  et  overordnet  indblik  i  Carlsbergs  virksomhed   og  strategi,  samt  forretningsmodel  og  risiko-­‐  profil.  Dette  gøres  for  at  skabe  en  forståelse  af   Carlsberg.  Dette  vil  danne  grundlag  for  den  senere  analyse  i  opgaven.    

 

Carlsbergs   strategi   og   metoder   til   styring   af   valutarisiko   vil   blive   holdt   op   imod   en   række   teorier   og   best   pracitce.   Herudover   vil   det   også   blive   vurderet   om   Carlsberg   skal   afdække   deres   valutarisiko   da   Carlsberg   vil   blive   sat   op   imod   teorier   for   og   imod   afdækning   af   valutarisiko.  Teorierne  er  baseret  på  relevant  litteratur,  fra  både  bøger  og  artikler.    

1.4.1  Data  

Opgaven   er   baseret   på   både   primær   og   sekundære   kilder5.   Den   primær   data   består   i   et   semistruktureret6  interview   med   Lars   Thorbøll   som   er   director   for   Carlsbergs   treasury   afdeling.   Den   sekundærer   data   kommer   fra   forskellige   kilder   som   IFAC,   komitéen   for   god   selskabsledelse  samt  forskellige  relevante  bøger  og  artikler.    

 

Den  kvalitative  metode  er  brugt  til  analyse  af  data  i  opgaven,  som  artikler,  bøger,  årsrapporter   og  interviewet.    

 

1.5  Afgrænsning  

Opgavens  omfang  gør  at  opgaven  vil  blive  begrænset  til  at  omhandle  finansiel  risikostyring  og   ikke   andre   risikoområder.   Nærmere   bestemt   vil   opgaven   omhandle   Carlsbergs   valutarisikostyring.  Andre  typer  risici  vil  dog  blive  nævnt  i  opgaven  for  at  give  overblik,  men   vil  dog  ikke  blive  analyseret.  

 

I  analyse  delen  vil  der  primært  blive  lagt  vægt  på  transaktionseksponeringen  da  denne  har  en   pengestrømseffekt.  Omregnings-­‐  og  økonomiskeksponering  blive  begge  kort  blive  behandlet  i   analysedelen.    

 

                                                                                                               

5  Den  skinbarlige  virkelighed,  Ib  Andersen,  2008,  side  49  

6  Den  skinbarlige  virkelighed,  Ib  Andersen,  2008,  side  153  

(10)

IFAC   8   point   plan   vil   til   trods   for   at   den   er   udarbejdet   til   håndtering   af   en   virksomheds   samlede   risiko   håndtering,   kun   blive   brugt   til   at   vurdere   Carlsbergs   håndtering   af   valutarisikostyring.  På  trods  af  at  den  er  udarbejdet  til  håndtering  af  en  virksomheds  samlede   risiko,  vurderes  det  at  den  er  et  nyttigt  værktøj  til  kun  at  vurdere  valutarisiko.    

 

Der  vil  ikke  blive  lavet  en  større  analyse  af  principal  agent  teorien  og  problematikken,  som   kan  opstå  mellem  Carlsbergs  ledelse  og  aktionærer.  Analysen  af  dette  område  vil  udelukkende   blive  foretaget  på  baggrund  af  oplysninger  i  Carlsbergs  årsrapport.    

 

Der  vil  i  opgaven  ikke  blive  taget  højde  for  eller  stilling  til  eventuelle  skattepåvirkninger,  af  de   forskellige   afdækningsmetoder.   Dette   er   grundet   at   det   vil   kræve   indblik   og   forståelse   af   et   stort  antal  landes  skatteregler.    

1.6  Målgruppe  

Hovedopgavens   primære   målgruppe   er   personer,   som   beskæftiger   sig   med   risikostyring   i   mindre  og  mellemstore  virksomheder.  Da  hovedopgaven  udarbejdes  som  afslutning  på  HD-­‐R   studiet,  er  både  vejleder  og  censor  også  være  en  del  af  den  primære  målgruppe.  

Hovedopgaven  vil  give  den  primære  målgruppe  et  indblik  i  håndtering  af  valutarisikostyring,   fra  identificering  til  strategi  og  afdækning.    

Til  trods  for  at  case-­‐virksomheden  i  opgaven  er  en  stor  børsnoteret  virksomhed,  vil  personer   som   håndterer   risikostyring   i   store   virksomheder,   ikke   være   en   del   at   den   primære   målgruppe  grundet  opgavens  omfang.    

Den  sekundære  målgruppe  er  personer  med  interesse  for  risikostyring,  dette  kan  både  være   studerende,  undervisere  og  personer  som  beskæftiger  sig  med  fagområdet  i  mindre  grad  til   dagligt.    

1.7  Kildekritik  

Ved   udarbejdelse   af   opgaven,   som   er   delvist   baseret   på   sekundære   kilder,   er   det   vigtigt   at   være  kritisk  overfor  disse  kilder.    

Det   er   ikke   altid   de   data,   som   bliver   undersøgt   i   artikler,   passer   til   den   undersøgelser   der   foretages.  Ved  de  artikler  som  er  benyttet  i  opgaven,  er  deres  svagheder  dog  noteret  og  været  

(11)

i  mente,  ved  analyserne  af  artiklerne.    Herudover  er  der  benyttet  flere  kilder,  som  omhandler   samme  emner  for  at  sikre  kvaliteten  af  kilderne.      

 

Kritik   af   primær   kilde   er   også   vigtigt.   Telefoninterviewet   var   konstrueret   således,   der   blev   sendt   en   række   spørgsmål   inden   interviewet   fandt   sted,   som   den   interviewede   kunne   forberede  sig  på.  Desuden  blev  der  også  stillet  uddybende  spørgsmål  under  selve  interviewet   hvor  det  blev  fundet  nødvendigt.  De  problemer  der  kan  være  med  primære  datakilder  er  at  de   svarer   ud   fra   hvordan   det   skal/gerne   vil   have   tingene   skal   se   ud.   De   kan   således   ønske   at   fremstå   på   en   bestemt   måde7.   Dette   kunne   måske   have   været   minimeret   ved   et   personligt   interview,  mimikken  i  interviewet  kunne  have  afsløret  sandheder.  Interviewet  har  dog  givet   detaljer   om   Carlsberg   som   ikke   er   tilgængelige   i   årsrapporten   eller   offentligt   tilgængelige   steder,  hvilket  betragtes  som  en  værdifuld  kilde  for  opgavens  besvarelse.      

Det  var  ikke    muligt  at  optage  selve  interviewet,  og  derfor  samtalen  er  nedskrevet  løbende.  

Det   vurderer   dog   at   de   nedskrevne   noter   som   er   skrevet   under   selve   interviewet   er   tilfredsstillende  og  ikke  har  udeladt  væsentlige  informationer.      

2.0  Carlsberg  

Dette  kapitel  skal  give  en  forståelse  af  og  indblik  i  Carlsberg  og  vil  starte  med  en  beskrivelse  af   Carlsberg  som  virksomhed,  herunder  historie  og  hvor  virksomheden  befinder  sig  i  dag.  Her   efter   vil   det   handle   om   Carlsbergs   forretnings   model   og   strategi   for   til   sidstat   handle   om   Carlsbergs  risiko  profil.    

2.1  Virksomhedsbeskrivelse  

Carlsberg  bryggerierne  i  Valby  blev  grundlagt  i  1847  af  J.  C.  Jakobsen8.  20  år  senere,  i  1867   begyndte   efterspørgslen   på   Carlsberg   øllene   at   stige   hvilket   betød   at   eksporten   af   øl   steg   markant.     Den   første   sending   gik   til   Skotland,     men   i   de   efterfølgende   år   blev   der   også   eksporteret  til  blandt  andet  Indien,  Singapore  og  Hong  Kong.    Carlsberg  åbnede  deres  første   bryggeri  uden  for  Danmark  i  1968  i  Malawi,  indtil  da  havde  alt  eksport  forgået  enten  via  licens   bryggeri   eller   ved   at   eksportere   flasker   af   øl   fra   Danmark.   I   1970   fusionerede   Carlsberg   og   Turborg   med   Carlsberg   Fonden   som   majoritets   aktionær   i   det   nye   selskab   med   51%   af                                                                                                                  

7  Den  skinbarlige  virkelighed,  Ib  Andersen,  2008,  side  157.  

8  http://www.carlsberggroup.com/Company/heritage/Pages/FoundingCarlsberg.aspx  

(12)

aktierne.   I   de   efterfølgende   år   og   optil   1990’erne   fortsatte   Carlsberg   med   at   etablere   bryggerier  uden  for  Danmark.  Siden  hen  har  det  dog  primært  været  ved  hjælp  af  opkøb  eller   joint   ventures,   som   har   stået   for   Carlsbergs   forsatte   ekspansion.   De   primære   markeder   for   Carlsberg   i   dag   er   Østeuropa   inklusiv   Rusland,   vest-­‐   og   nord   Europa   og   sydøst   asien,   hvor   Carlsberg   i   de   fleste   af   landende   i   de   nævnte   områder   er   Carlsberg   er   repræsenteret   ved   datterselskaber.        

 

Carlsberg   Gruppen   er   en   international   virksomhed   og   verdens   fjerde   største   bryggeri9,   med   68  dattervirksomheder  og  24  associerede  virksomheder,  som  alle  ligger  i  Europa  eller  Asien.  

Selskabet  er  noteret  på  Nasdaq  OMX  København  og  er  en  del  af  C20  indekset,  som  er  de  20   mest  handlede  aktier  i  Danmark.    

Virksomheden  har  i  dag  et  produkt  sortiment  der  er  meget  større  end  blot  den  almindelige   pilsner  øl,  som  langt  de  fleste  danskere  kender.  I  dag  produceres  mange  forskellige  øl  typer,   cider  og  sodavand  hvor  af  nogle  varierer  fra  land  til  land.  Sodavand  er  både  egne  brands,  men   også  produktion  under  licens  som  for  eksempel  Coca-­‐Cola  i  Danmark.  I  alt  har  Carlsberg  over   500  øl  brands10,  hvor  af  Carlsberg  brandet  stadig  er  det  mest  kendte.    

Det  seneste  årsregnskab  for  regnskabsåret  2012  blev  offentliggjort  den  26.  Februar,  viser  at   Carlsberg  er  en  virksomhed  der  blandt  andet  har  store  ambitioner  indenfor  CSR  (Corporate   Social  Responsibility).  Der  arbejdes  på  corporate  social  responsibility  i  hele  værdikæden,  lige   fra  råvare  til  produktion  og  salg.      

Som   det   kan   ses   på   nedenstående   figur   har   Carlsberg   set   over   en   5   årig   periode   leveret   fremgang  for  stort  set  alle  nøgletal.    

               

                                                                                                               

9  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  4.  

10  Carlsberggroup.com,  Danske  Bank  Winter  Seminar,  Copenhagen,  28.11.2012.    

(13)

Nøgletal       2008   2009   2010   2011   2012  

Nettoomsætning   Mio.  

Kr.    59.944            59.382            60.054            63.561            67.201           Resultat   af   primær   drift   før  

særlige  poster   Mio.  

Kr.    7.978            9.390            10.249            9.816            9.793          

Koncernresultat   Mio.  

Kr.    3.193            4.167            5.960            5.692            6.245          

Pengestrøm  fra  drift   Mio.  

Kr.    7.812            13.631            11.020            8.813            9.871           Pengestrøm  fra  investeringer   Mio.  

Kr.   -­‐57.153           -­‐3.082           -­‐5.841           -­‐4.883           -­‐3.974           Overskudsgrad   %    13,3            15,8            17,1            15,4            14,6           Resultat  pr.  Aktie  (EPS)   Kr.      22,1            23,6            35,1            33,8            36,8           Aktiekurs  (B  aktier)   Kr.      171,3            384,0            558,5            405,0            554,0          

Figur  3  Carlsberg  nøgletal.  Egen  tilvirkning  (Carlsberg  Group  2012  årsrapport)  

2.1.1  Carlsbergs  strategi  

Carlsbergs  overordnede  mål  er  at  skabe  værditilvækst  til  gavn  for  deres  aktionærer  og  andre   interessenter.   Et   mål   som   dette   viser   at   Carlsberg   værdisætter   deres   aktionærer   og   interessenter  og  ønsker  at  bibeholde  samt  øge  dem  de  har  i  dag.    

Det  langsigtede  mål  for  Carlsberg  lyder  således:  

”At  være  den  hurtigst  voksende  globale    bryggerivirksomhed.”  

Det  langsigtede  mål  er  passende  i  forhold  til  Carlsbergs  overordnede  mål,  da  det  langsigtede   mål  vil  være  med  til  at  indfri  det  overordnede  mål,  i  henhold  til  at  til  gode  se  aktionærer  og   interessenter.    

Det   langsigtet   mål   ligger   til   grund   for   strategien   bag   Carlsberg.11  Strategien   er   inddelt   i   fem   strategiske  områder,  som  alle  er  med  til  at  opfylde  det  langsigtet  mål.  

 

                                                                                                               

11  2012  årsrapport,  side  20  

(14)

  Figur  4  Carlsbergs  strategiske  områder.  Kilde  Carlsberg  Group  2012  årsrapport.  

De  fem  strategiske  områder  har  hver  forskellige  prioriteter,  som  skal  sikre  at  Carlsberg  når   det   langsigtet   mål.   Området   effectiveness   &   efficiency’s   mål   er   at   skabe   maksimalt   afkast   af   investeringer12.  Nærmere  bestemt  skal  der  skabes  værdi  for  aktionærerne.  Det  gøres  ved  at   investere   i   de   aktiviteter   der   har   størst   betydning   for   hele   Carlsberg   gruppen   og   de   investeringer  i  værdikæden  som  skaber  mest  mulig  værdi.  Society  &  Reputation  tager  fat  på   nogle   af   de   mere   bløde   værdier.   De   bløde   værdier   lægger   vægt   på   blandt   andet   et   godt   omdømme   samt   ansvarlighed.   .   For   at   opfylde   de   to   punkter   integreres   CSR   gennem   hele   værdikæden.  Det  strategiske  område  Customers,  består  i  at  få  hele  øl-­‐kategorien  til  at  vokse   på   det   samlede   alkohol   marked,   derudover   er   det   også   vigtigt   at   kunderne   foretrækker   Carlsbergs  brands  fremfor  andre  ølmærker.  Consumers,  Brands  &  Innovation,  skal  sørge  for   de   mest   attraktive   produkter   set   fra   forbrugerens   side.   Derudover   består   dette   strategiske   område   også   for   at   udveksle   best   practice   for   udvikling   internet   i   koncernen.   Det   sidste   område,   People,   handler   om   at   have   de   bedste   medarbejdere   som   er   engageret   og   er   en   drivkraft  i  Carlsberg  udvikling.    

 

Omdrejningspunktet   for   den   samlede   strategi   er   en   kundeorienteret   tilgang   til   udviklingen   hvor   der   fokuseres   på   stærk   portefølje   af   mærker   som   appellerer   til   kunder   på   flere   markeder.  Carlsberg  har  4  ”spilleregler”  som  definerer  grundlaget  for  strategien13:  

                                                                                                               

12  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  27  

13  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  20  

(15)

 

1. Øl  er  vores  kerneprodukt.  

2. Vi  skal  være  en  betydelig  spiller  på  de  markeder,  hvor  vi  vælger  at  konkurrere.    

3. Vi  skal  have  den  rette  balance  mellem  vores  aktiviteter  på  vækstmarkeder  og  modne   markeder.    

4. Vi  vil  selektivt  forfølge  markedsmuligheder  til  støtte  for  vores  ølforretning.  

 

Alle  de  strategiske  områder  skal  samlet  set  gøre  at  Carlsberg  gruppens  øl  skal  være  de  mest   foretrukne  på  de  markeder  hvor  de  konkurrerer  og  derudover  skal  Carlsberg  være  det  bedste   og  mest  effektive  bryggeri  gennem  hele  værdikæden.    

2.2  Carlsbergs  forretning  

Dette  afsnit  har  til  formål  at  give  en  overordnet  forståelse  for  opbygningen  af  Carlsberg  som   virksomhed  samt  deres  forretningsmodel.  Carlsberg  er  som  tidligere  nævnt,  en  international   virksomhed   med   mange   datterselskaber   og   associerede   selskaber,   hvoraf   de   alle   ligger   i   Europa   eller   Asien.   Ifølge   deres   årsrapportering   fokuseres   der   på   tre   hovedmarkeder;  

Østeuropa,   Vesteuropa   og   Asien..   På   de   to   nedenstående   figurer   fremhæves   hvilken   del   af   omsætningen  de  forskellige  markeder  har.  Det  er  tydeligt  at  se  at  Vesteuropa  har  den  største   andel  af  både  nettoomsætning  og  resultat  af  primær  drift  før  særlige  poster.  Herudover  bør   det  nævnes  at  Østeuropa  også  er  af  særlig  betydning,  da  omsætter  for  30  %  af  det  samlede   resultat,  mens  resultatet  af  primær  drift  før  særlige  poster  dækkes  39  %  fra  Østeuropa.  Asien   står  for  14  %  af  nettoomsætningen  og  15  %  af  resultat  af  primær  drift  før  særlige  poster.    

 

 

56%  

30%  

14%  

Nettoomsætning  

Vesteuropa   Østeuropa   Asien  

46%  

39%  

15%  

Resultat  af  primær  drift   før  særlige  poster  

Vesteuropa   Østeuropa   Asien  

(16)

 

Vesteuropa   består   hovedsageligt   af   modne   markeder,   hvilket   har   betydet   at   udviklingen   i   2012   enten   har   været   stagnerende   eller   svagt   faldende.   På   trods   af   den   negative   markedsudvikling   på   markederne,   har   Carlsberg   formået   at   øge   deres   markedsandele   på   øl   markedet  samt  omsætningen.  Omsætningen  er  i  dette  område  er  steget  over  de  sidste  tre  år,   men  samtidig  er  overskudsgraden  er  faldet14.  Størstedelen  af  omsætningen  på  markederne  i   dette   område   kommer   fra   internationale   og   lokale   premium   brands   (.   I   Østeuropa   er   de   største  markeder  Rusland  og  Ukraine.  I  Rusland  øgede  Carlsberg  også  deres  markedsandel  til   trods   for   at   udviklingen   i   ølmarkedet   var   stagnerende.   I   dette   område   har   Carlsberg   også   oplevet  en  stigning  i  omsætning  og  et  fald  i  overskudsgraden  over  en  tre  årig  periode.  På  de   asiatiske  markeder  er  der  en  blanding  af  modne  og  voksende  markeder.  Området  er  primært   drevet   af   udviklingen   i   Kina   og   Indien   som   begge   er   voksende   markeder,   og   samlet   set   oplevede  Carlsberg  en  organisk  vækst  i  Asien  på  19%15.    

Carlsberg   møder   udfordringer   på   de   mættede   og   modne   markeder,   og   selvom   markedsudviklingen   er   stagnerende   har   Carlsberg   stadig   formået   at   øge   deres   markedsandele,   selvom   konkurrencen   på   markederne   med   tiden   bliver   hårdere.   En   anden   udfordring   Carlsberg   møder,   er   eksempelvis   på   de   ændrende   forbrugertendenser   i   de   Vesteuropæiske  lande.  Over  en  længere  periode  er  disse  tendenser  nemlig  bevæget  sig  i  en   mere   luksusbetonet   retning,   mens   der   også   ses   en   tendens   blandt   forbrugerne   for   at   købe   lavpris  budget  varer.    

 

Carlsberg  er  dog  også  repræsenteret  i  resten  af  verden  gennem  licens  og  eksport  aftaler,  som   bliver  varetaget  af  afdelingen,  Export  license  and  duty  free  (ExLiD).  Salg  direkte  fra  ExLiD  sker   fra  Danmark  hvorfor  der  ikke  figurer  salg  udenfor  deres  hovedområder  i  ovenstående  figurer   eller  i  årsrapporten.    

 

Produktporteføljen   består,   som   nævnt   tidligere,   af   over   500   øl   brands   hvor   hovedparten   er   premium   brands.   Der   er   dog   både   internationale   brands   så   som   Carlsberg   og   Tuborg,   men   også  lokale  power  brands.  De  lokale  power  brands  er  lokale  brands,  som  står  stærk  på  deres   egne  markeder  og  har  en  høj  markedsandel.  De  lokale  power  brands  er  med  til  at  skabe  en                                                                                                                  

14  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  12  

15  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  16  

(17)

attraktiv   produktporteføljen   der   er   i   overensstemmelse   med   de   lokale   forbrugers     præferencer  og  behov16.    

 

For  at  effektivisere  og  reducere  omkostninger  i  funktioner  som  ikke  skaber  værdi  for  kunden,   har   Carlsberg   valgt   at   centralisere   deres   indkøbsfunktion   og   hele   supply   chain   enheden   i   moderselskabet.  Derfor  styres  alt  indkøb  hos  Carlsberg  i  dag  centralt  fra  hovedkontoret.  Ved   at  centralisere  indkøbsfunktionen  skabes  der  også  en  stordriftsfordel.      

3.0  Valutarisikostyring  i  Carlsberg  

Valutarisikostyringen,  både  strategi  og  den  operationelle  udførsel  af  denne,  er  hos  Carlsberg   koncernen   centraliseret   hos   moderselskabet   i   koncernen.   Valutarisikostyringen   og   afdækningen   af   denne   sker   fra   moderselskabet   på   vegne   af   alle   selskaber   i   Carlsberg   koncernen.  

 

Der  er  flere  grunde  til  at  have  risikostyringen  centralt.  Ifølge  Lars  Thorbøll  fra  Carlsberg  er  en   af   de   vigtigste   grunde,   at   sikre   adgang   til   billig   ekstern   finansiering   og   derfor   vil   Carlsberg   opretholde  en  kreditvurdering  af  et  vist  niveau17.  For  at  sikre  dette  skal  koncernen  ses  som  en   virksomhed  udadtil,  som  skal  bevæge  sig  i  samme  retning  det  er  igen  også  grundet  til  at  det   kun   er   moderselskabet   der   optager   ekstern   finansiering.   Det   samlet   risikoniveau   holdes   på   medium  niveau18  for  den  samlede  koncern  og  valutarisikoen  står  for  en  væsentlig  del  at  den   samlet  risici.    

3.1  Struktur  af  risikostyring  hos  Carlsberg  

Risikostyring   i   Carlsberg   koncernen   er   en   ”top-­‐down”   proces19  som   dækker   alle   større   enheder  i  gruppen  på  tværs  af  regioner,  markeder  og  funktioner.  Valutarisikostyringen  samt   styring  af  andre  finansielle  risici,  bliver  operationelt  håndteret  centralt  af  en  treasury  afdeling.    

Den   centrale   håndtering   er   blandet   andet   for   at   sikre   at   deres   datterselskaber   ikke   skal   afdække  eksponeringer,  som  er  modsatrettede  og  dermed  ikke  skaber  en  nettoeksponering.  

                                                                                                               

16  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  24  

17  Se  interview  med  Lars  Thorbøll  i  bilag  A  

18  Se  interview  med  Lars  Thorbøll  i  bilag  A  

19  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  35  

(18)

Da   afdæknings   af   modsatrettede   eksponeringer   på   koncernniveau   kun   vil   have   effekt   af   forøget   transaktions   omkostninger   og   dermed   en   negativ   effekt.   En   årsag   til   at   Carlsberg   vælger  at  operere  på  den  måde  skyldes,  at  Carlsberg  ønsker  at  deres  datterselskabers  fokus  er   på  deres  kernekompetencer,  som  i  for  de  fleste  datterselskaber  er  at  sælge  samt  fastholde/og   eller  udbygge  deres  markedspositioner.    

 

Risikoen  holdes  også  centralt  i  koncernen  ved  at  Carlsberg  fungerer  som  en  intern  bank  for   hele  koncernen.  Det  er  således  kun  moderselskabet  Carlsberg  A/S  som  optager  ekstern  gæld,   for   derefter   at   låne   det   videre   til   datterselskaberne.   At   det   kun   er   Carlsberg   som   optager   ekstern   gæld   og   fungerer   som   intern   bank,   gør   at   der   i   mange   tilfælde   opnås     markante   stordriftsfordele.   Stordriftsfordelene   kan   eksempelvis   være   at   både   rente-­‐   og   stiftelsesomkostninger  på  lån,  kan  holdes  nede  på  et  minimumsniveau.    

Flere  risici  elementer  holdes  også  centralt  i  Carlsberg.  Det  er  især  de  risici  deres  er  forbundet   med   indkøb   og   priser   på   råvarer,   som   holdes   centralt   hos   Carlsberg,   men   der   findes   også   andre  finansielle  risici  som  Carlsberg  varetager.  

 

I   praksis   fungerer   valutarisikostyringen   hos   Carlsberg   på   den   måde   at   en   Executive   Committee   gennemgår   de   risici   der   måtte   være,   herefter   udarbejdes   der   Heat   Maps   for   at   kunne  prioritere  de  risici  der  er  og  de  der  kan  forekomme.  Herefter  bliver  de  vurderet  af  de   personer  eller  den  afdeling  som  har  ansvaret  for  de  enkelte  risici  har  til  ansvar  at  begrænse  og   afdække  dem.  Risiciene  i  koncernen  bliver  gennemgået  på  regelmæssig  basis  og  der  er  lavet   formelle  procedurer  til  løbende  identifikationer,  vurderinger  og  rapporteringer.  

 

Valutarisici   bliver   gennemgået   ud   fra   budgetter   og   forecasts   fra   datterselskaber,   således   de   kan   vurdere   de   kommende   pengestrømme   i   de   forskellige   valutaer.   Når   alle   budgetter   og   forecasts   er   udarbejdet   for   datterselskaberne,   bliver   de   gennemgået   af   Carlsberg   Group   treasury.   De   gennemgår   alle   budgetter   og   laver   flere   scenarie-­‐analyser   for   påvirkning   af   udviklingen  i  de  forskellige  valutaer.    

 

(19)

Carlsberg   sikrer   sig   dermed   mod   level   1   risici20,   hvor   de   ikke   har   mulighed   for   at   få   indflydelse.   På   valutamarkedet   har   de   enkelte   lande,   den   helt   afgørende   indflydelse   på   udviklingen   af   valutakursen,   og   i   de   tilfælde   har   Carlsberg     således   ikke   mulighed   for   at   påvirke   udviklingen   i   de   enkelte   valutakurser.   Al   styring   af   level   3   risici   har   dog   også   indflydelse  på  level  1  risici,  når  valutarisici  iagttages.  Level  3  risici  er  risici  som  en  virksomhed   selv   har   mulighed   for   at   påvirke,   herunder   likviditet21.   Valutarisikostyring   kan   have   indflydelse  på  udviklingen  af  et  selskabs  likviditet  og  værdien  af  balanceposterne.    

3.2  Komitéen  for  god  selskabsledelse  

Komitéen  for  god  selskabsledelses  kommer  med  anbefalinger  til  retningslinjer  for  børsnoteret   selskaber  på  NASDAQ  OMS  Copenhagen.  Anbefalingerne  er  dog  ikke  lovpligtige,  men  skal  ses  i   sammenhæng   med   regnskabslovgivningen.   Desuden   er   der   et   ”følg   eller   forklar”   princip   omkring  retningslinjerne.    

Komitéens   retningslinjer   dækker   et   bredt   spektre   af   et   selskabs   ledelse   og   beskriver   ikke   specifik  hvordan  selskaberne  skal  håndtere  de  anbefalinger.  Det  anbefales  at:  

 

Bestyrelsen  tager  stilling  til  og  redegør  for  de  væsentligste  risici  i  forbindelse  med  selskabets   drift.   Samt   at   ledelsen   løbende   bør   rapportere   til   bestyrelsen   om   de   væsentligste   risici.  

Carlsbergs  håndtering  af  dette  vil  blive  behandlet  i  3.3  IFAC.    

 

Det  anbefales  at  selskaber  har  en  whistleblower  ordning  til  fortrolig  rapportering  af  alvorlige   forseelser.  Alvorlige  forseelser  kan  være  flere  forskellige  ting  som  blandet  andet  bestigelse  og   priskarteller.   Carlsberg   har   oprettet   et   whistleblower-­‐system   som   giver   medarbejder   mulighed   for   at   kunne   indberette   kriminel   adfærd   eller   brud   på   Carlsbergs   politiker   og   retningslinjer.    

 

Bestyrelsen   skal   have   regelmæssig   kontakt   til   revisoren,   som   skal   sikre   en   ordentlig   informations   udveksling.   Herudover   skal   bestyrelsen   også   mødes   med   revisoren   uden   direktionen  mindst  én  gang  om  året.  Det  er  ikke  specifikt  beskrevet  om  Carlsberg  lever  op  til  

                                                                                                               

20  Enhancing  shareholder  wealth  by  better  managing  business  risk,  IFAC,  PWC,  1999,  side  16  

21  Enhancing  shareholder  wealth  by  better  managing  business  risk,  IFAC,  PWC,  1999,  side  16  

(20)

dette   punkt.   I   årsrapporten   for   2012   skriver   Carlsberg   dog   at   de   lever   op   til   alle   komitéen   anbefalinger.      

3.3  IFAC  

IFAC   har   udarbejdet   ”The   risk   architecture   8   point   plan”   som   er   en   guideline   til   virksomheders   håndtering   deres   risici   efter   best   practice.   IFAC   8   point   plan   er   udarbejdet   med   henblik   på   håndtering   af   en   virksomheds   samlede   risici,   men   som   tidligere   skrevet   vurderes  den  også  at  kunne  bruges  til  vurdering  af  valutarisici  alene.  De  punkter  som  IFAC   mener  der  skal  tages  stilling  til  er:  

 

• Acceptance  of  a  risk  management  framework  

• Commitment  from  executives/the  board  

• Establish  the  risk  response  strategy  

• Assigning  responsibility  for  risk  management  change  process  

• Resourcing  

• Communication  &  training  

• Reinforce  risk  culture  through  human  resources  mechanisms  

• Monitoring  of  risk  management  process    

For   at   kunne   vurdere   om   Carlsberg   lever   op   til   best   practice   vil   de   8   punkter   vil   blive   gennemgået  og  sat  i  forhold  til  Carlsberg.      

3.3.1  Acceptance  of  a  risk  management  framework  

Virksomheder   bør   have   en   formel   tilgang   til   risikostyring.   Tilgangen   til   risikostyring   kan   indeholde  risikopolitik,  hvilke  ressourcer  der  vil  bliver  brugt  på  risikostyring,  implementering   af  risikostyring  og  risiko  gennemgang  og  rapportering.  Altså  en  overordnet  risiko  nedskrevet   politik  på  et  mere  strategisk  niveau.  

 

Carlsberg  har  en  formel  tilgang  til  risikostyring,  med  en  nedskrevet  politik,  som  dog  ikke  er   blevet   udleveret   til   udarbejdelse   af   denne   opgave.   Deres   politik   indeholder   blandet   andet     hvordan   de   håndterer   styringen   internt,   samt   hvilket   risiko   niveau   de   gerne   vil   holde22.                                                                                                                  

22  Se  interview  med  Lars  Thorbøll,  bilag  A  

(21)

Treasury   afdeling   i   Carlsberg   står   for   at   håndtere   den   operationelle   del   af   risikostyringen,   samt   for   at   lave   et   oplæg   over   risici   og   deres   udvikling   til   direktionen   og   bestyrelsen,   som   fastlægger  selve  risikostyrings  politikken.    

Carlsberg  lever  derfor  op  til  det  første  punkt  i    IFAC’s  8  punkts  plan.    

3.3.2  Commitment  from  executives/the  board  

Det   er   bestyrelsens   ansvar   at   sørge   for   at   der   leves   op   til   best   practice   og   ikke   blot   de   gældende  regler  for  corporate  governance.  Herunder  er  følgende  gældende:    

 

1. Fastholde   og   sørge   for   aktionærenes   rettigheder   og   interesser   hvis   disse   konflikter   med  topledelsens.  

2. Sørge  for  at  topledelsen  lever  op  til  deres  ansvar  og  roller  i  virksomhedens  strategi  og   måling  af  performance.    

3. Sørge  for  at  kontrol  og  rapporterings  procedure  til  pålidelige  og  tilstrækkelige.  Samt  at   al  rapportering  til  aktionærer  skal  være  pålideligt  og  up  to  date.    

 

Komitéen  for  god  selskabsledelse  anbefaler  også  at  det  centrale  ledelsesorgan,  mindst  en  gang   årligt   identificerer   de   væsentligste   risici,   der   er   forbundet   med   virksomhedens   strategi.  

Bestyrelsen   bør   således   tage   stilling   til   de   risici   der   er   forbundet   med   virksomheden,   både   dem  der  kan  opstå  eksternt,  men  også  de  risici,  som  kan  opstå  internt  i  virksomheden.  Der   bliver  taget  stilling  til  både  de  driftsmæssige  risici  og  de  risici,  som  kan  have  indflydelse  på   going  concern.  Dette  kan  også  gøres  ved  at  nedsætte  udvalg,  for  eksempel  revisionsudvalget.    

 

Hos  Carlsberg  har  bestyrelsen  udpeget  et  revisionsudvalg,  som  er  med  til  at  agere  på  deres   vegne,  hvad  angår  risikostyring  og  intern  revision.  Revisionsudvalget  overvåger  den  samlede   risiko  og  de  enkelte  risici-­‐faktorer  der  må  være  i  forbindelse  med  Carlsberg  Gruppens  drift.  

Det  er  dog  bestyrelsen  der  har  det  endelige  ansvar  for  risikostyringen  hos  Carlsberg.    

Corporate  governance  som  helhed  tager  bestyrelsen  stillingen  til  en  gang  om  året  og  vurderer   om   de   lever   op   til   de   gældende   anbefalinger.   Bestyrelsen   tager   også   regelmæssig   stilling   til   om  aktionærenes  interesser  bliver  håndteret  bedst  muligt23.    

                                                                                                               

23  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  39  

(22)

Carlsbergs   bestyrelsen   mødes   mindst   6   gange   årligt,   herudover   er   der   et   årligt   strategisk   møde  ifølge  forretningsordnen.  Carlsberg  må  dermed  også  vurderes  at  leve  op  til  punkt  2  på   IFAC’s  liste.    

3.3.3  Establish  the  risk  response  strategy  

Dette  punkt  bygger  videre  på  den  strategi  som  er  blevet  behandlet  i  afsnit  3.2.1.  Det  kræver   en  mere  detaljeret  plan  og  strategi  for  hvem,  hvor  og  hvordan  risikostyringen  skal  håndteres.  

Der  er  syv  punkter  overordnet  punkter  IFAC  mener  der  skal  beskrives  mere  specifikt:  

 

• Policy   –   en   politik   der   uddelegerer   risikoområder   til   personer/afdelinger   på   et   passende  niveau  i  organisationen.  Derudover  bliver  de  mål  der  har  med  styringen  at   gøre  også  uddelegeret..      

• Accountability   –   Personer   med   den   nødvendige   viden,   for   uddelegeret   ansvar   for   håndteringen  af  risikostyringen,  for  et  givent  område.    

• Current   business   process   –   En   beskrivelse   af   de   nuværende   forretningsgange   for   risikostyring.  

• Future   actions   –   De   forretningsgange,   som   kan   implementeres   eller   ændres   for   at   risikoniveauet  kommer  til  et  ønsket  niveau.    

• Performance  measures  –  Nøgletal  som  kan  bruges  til  risikostyringen.  Dette  kan  både   være  historisk  og  proaktivt.  Proaktivt  kan  være  forbyggende  og  er  derfor  at  fortrække.    

• Independent   expert   –   Brug   af   uafhængige   eksperter   til   at   revidere   risikostyringen.  

Frekvensen  af  dette  vil  afhænge  af  risikoen.    

• Contingency   plan   –   Planer   skal   reducere   og/eller   modvirke   store   tab   ved   hændelser   som  kan  forårsage  dette.      

 

Som  nævnt  i  afsnit  3.2.1  har  Carlsberg  ikke  udleveret  deres  nedskrevne  retningslinjer,  det  er   dog   blevet   oplyst   i   interviewet   med   Lars   Thorbøll   at   de   har   nedskrevne   formelle   retningslinjer,  det  var  dog  ikke  muligt  at  få  disse  udleveret.  Det  kan  ud  fra  mit  interview  med   Lars   Thorbøll,   samt   afsnittet   om   risikostyring   i   Carlsberg   gruppens   årsrapport   for   2012,   konkluderes  at  der  er  taget  stilling  og  handlet  på  stort  set  alle  punkter.  Punktet  contingency   plan  er  der  dog  ingen  informationer  om.  I  årsrapporten  bør  det  derudover  også  nævnes  om  de   har  en  contingency  plan  eller  hvorfor  de  ikke  en  nødplan.  Hvis  der  bliver  taget  stilling  til  det  

(23)

sidste   punkt   i   årsrapporten,   vil   Carlsberg   dermed   også   leve   op   til   komitéen   for   god   selskabsledelse  anbefalinger  om  åbenhed  for  selskabers  risikostyring.    

3.3.4  Assigning  responsibility  for  risk  management  change  process  

For  at  sikre  risikostyringen  også  bliver  udført  i  virksomhedens  daglige  drift,  er  det  vigtigt  at   det   ikke   kun   er   bestyrelsen   og   topledelsen   der   tager   og   føler   ansvar   for   risikostyringen.   De   daglige  ledere  i  virksomheden  skal  også  tage  ansvar  og  sørge  for  at  føre  risikostyringen  ud  i   den  daglige  drift.    

 

Det  at  Carlsberg  har  centraliseret  sin  valutarisikostyring  i  en  central  treasury  afdeling  gør  det   vanskeligere   at   vurdere   dette   punkt   i   forhold   til   Carlsberg.   Modsat   valutarisikostyring   har   Carlsberg  og  de  daglige  ledere  i  datterselskaberne  til  at  tage  ansvar  og  styring  af  visse  at  de   andre  typer  risici.    

Dette  set-­‐up  af  organisationen  gør  at  de  daglige  ledere  i  de  underliggende  selskaber  ikke  skal   bruge   ressourcer   på   valutarisikostyring,   men   de   kan   derimod   koncentrere   sig   om   salg   af   gruppens  produktsortiment.  Det  er  derfor  ikke  nødvendigt  at  bruge  unødvendige  ressourcer   på   at   kommunikere   strategien   for   valutarisiko   ud   til   organisationen,   da   de   underliggende   datterselskaber  ikke  har  nogen  indflydelse  på  hverken  strategien  eller  styringen.    

Det  kan  konkluderes  at  Carlsberg  opfylder  dette  punkt  da  treasury  afdelingen,  som  står  for  al   valutarisikostyring  har  fuld  forståelse  for  at  oplyse  om  strategien.  

3.3.5  Resourcing  

Ledere   på   alle   niveauer   i   organisationen   bør   have   ansvar   for   risikostyring.   Politik   og   strategien  for  risikostyring  skal  udstedes  af  bestyrelsen.  Udførelsen  af  politikken  og  strategien   styres   af   en   risikostyringsafdeling.   Risikostyringen   skal   altså   helt   ud   i   alle   de   operationelle   dele  af  organisationen,  lige  fra  topledelse  og  ned  til  de  enkelte  medarbejdere.    

 

Som  beskrevet  i  det  forrige  punkt  er  det  heller  ikke  muligt  at  vurdere  i  forhold  til  Carlsberg,   da  det  udelukkende  er  deres  group  treasury  afdeling  der  varetager  valutarisikostyringen  for   hele   koncernen.   Group   treasury   udarbejder   sammen   med   direktionen   i   Carlsberg   forslag   til   både  politikker  og  strategier  som  bestyrelsen  så  tager  stilling  til.  

I   Carlsbergs   organisation   er   det   kun   Group   treasury   der   har   ansvaret   for   og   skal   bruge   ressourcer  på  valutarisikostyring  i  den  daglige  drift.    

(24)

3.3.6  Communication  &  training  

Kommunikation  af  den  valgte  risikostyringsstrategi  og  uddannelse  af  relevante  medarbejdere,   er   vigtigt   for   at   sikre   niveauet   er   tilstrækkeligt   og   af   en   acceptabel   standard.   Herudover   er   kommunikation  og  uddannelse  også  vigtigt  for  at  sikre  at  medarbejderne,  kan  være  med  til  at   gennemgå  og  være  kritiske  overfor  den  valgte  politik  og  arbejdsgange.    

 

Da   det   kun   er   en   lille   gruppe   medarbejdere,   som   arbejder   med   valutarisikostyringen   hos   Carlsberg  Gruppen,  bør  dette  være  overskueligt  at  opfylde.    

Kommunikationen   mellem   topledelsen   og   Group   treasury,   som   den   udførende   gruppe   medarbejdere   må   vurderes   til   at   være   tilfredsstillende.   Der   foregår   en   løbende   kommunikation   og   der   er   nedskrevne   formelle   retningslinjer.   Strategi   og   retningslinjer   revideres  løbende  og  minimum  en  gang  om  året  bliver  de  rettet  til  efter  behov.    

 

På   uddannelsesområdet   er   Carlsberg   Gruppen   opdateret.   Bestyrelsens   kompetencer   bliver   vurderet   jævnligt   og   mindst   en   gang   om   året24  for   at   sikre   de   rigtige   og   tilstrækkelige   kompetencer   er   tilstede.   Revisionsudvalget   håndterer   risikostyringen   for   bestyrelsen   og   vælges   for   ét   år   af   gangen,   hvor   de   herefter     arbejder   under   bestyrelsen.   Udvalget   består   udelukkende  af  eksterne  folk,  som  vælges  på  bagrund  af  deres  ekspertise  og  kompetencer.    

Ud  fra  interviewet  med  Lars  Thorbøll  der  er  director  for  Treasury  for  Carlsberg  Gruppen,  er   vurderingen  at  Group  treasury  er  tilstrækkeligt  uddannet  til  at  håndtere  valutarisikostyringen   for  hele  koncernen.  De  benytter  forskellige  finansielle  instrumenter  alt  efter  hvilket  aktiv  det   er  de  arbejder  med  valuta,  aluminium  og  andre  råvarer  samt  deres  vurdering  af  den  aktuelle   situation  og  udvikling.  Group  treasury  tager  sig  altså  også  af  andre  former  for  risikostyring  og   ikke  kun  valutarisiko.    

Kommunikation   til   resten   af   koncernen   er   begrænset   til   at   group   treasury   tager   sig   af   alle   aspekter  som  vedrører  valutarisikostyring.    

Både  uddannelse  og  kommunikation  vurderes  som  opfyldt  for  Carlsberg.    

3.3.7  Reinforce  risk  culture  through  human  resources  mechanisms  

Når   en   virksomhed   fører   ansvaret   fra   toppen   og   nedad   i   organisationen,   er   det   vigtigt   at   arbejdsgange  og  kulturen  i  virksomheden  reflekterer  over  virksomhedens  risiko  strategi.  Det                                                                                                                  

24  Carlsberg  Group  2012  årsrapport,  side  42  

(25)

er   vigtigt   at   der   ikke   bliver   sendt   blandet   signaler   ud   til   de   medarbejdere   som   håndterer   risikostyringen   operationelt,   da   det   potentielt   set   kan   fører   at   nogle   medarbejdere   modarbejder   den   valgte   strategi.   Virksomheden   skal   således   sørge   for   at   flere   ting   understøtter   den   valgte   strategi,   herunder   arbejdsgange,   ansvarsfordeling,   bonusordninger   samt  selve  virksomhedskulturen.    

 

I  Carlsberg  Gruppens  tilfælde  er  de  medarbejdere  som  håndterer  risikostyringen  en  mindre   gruppe,   som   er   tæt   på   ledelsen.   Der   er   derfor   ikke   en   væsentlig   mulighed   for   at   der   vil   forekomme  misforståelse  om  den  valgte  strategi.    

Ud   fra   interviewet   med   Lars   Thorbøll,   vurderes   det   at   der   ikke   er   tvivl   om   strategien   for   risikostyring   i   treasury   afdelingen.   Der   er   dog   situationer   hvor   det   er   op   til   treasury   afdelingen   at   vurdere   om   de   skal   sikre   et   aktiv   eller   ej.   Aflønningsform   og   den   specifikke   arbejdsbeskrivelse   for   medarbejderne   i   treasury   afdelingen   kendes   ikke.   Men   Carlsberg   vil   med  fordel  kunne  benytte  sig  af  en  form  for  incitamentsaflønning,  som  vil  kunne  understøtte   risikostrategien.   Carlsberg   aflønner   ledende   medarbejdere   med   incitamentsaflønning,   men   det   vides   ikke   om   medarbejder   i   treasury   afdelingen   hører   under   kategorien   ”ledende   medarbejdere”.    

 

Hvis  enkelte  medarbejdere  ikke  håndterer  risikostyringen  efter  Carlsbergs  interne  regler,  har   de,  som  nævnt  tidligere,  indført  et  whistleblower-­‐system  hvor  medarbejdere  kan  indberette   kriminel   adfærd   eller   overtrædelse   af   Carlsbergs   retningslinjer.   Et   whistblower-­‐system   er   også  en  af  de  ting  som  komitéen  for  god  selskabsledelse  anbefaler.    

3.3.8  Monitoring  of  risk  management  process  

Det   sidste   punkt   i   IFAC   8   point   plan   for   en   best   practice   risikostyring   er   en   effektiv   overvågning   og   rapporteringsstruktur.   Overvågning   og   rapporteringen   skal   gøres   således   effektiviteten  af  risikostyringen  beholdes,  samtidig  med  at  den  udvikler  sig  sammen  med  de   risici  virksomheden  bliver  udsat  for.  Denne  struktur  skal  gøre  at  alt  data  om  risikostyringen  i   en  virksomhed  bliver  opsamlet,  målt  og  rapporteret  til  bestyrelsen.    

Ansvaret   for   denne   struktur   ligger   ofte   hos   en   decideret   Risk   Manager   eller   en   gruppe   af   ledere   i   virksomheden.   Indholdet   i   rapporteringerne   til   bestyrelsen   skal   være   præcise   og   standardiseret,   således   informationerne   ikke   over-­‐   eller   undervurderes.   For   en   bedre  

Referencer

RELATEREDE DOKUMENTER

Man må spørge sig selv om det betyder at strategien ville have været forkert, hvis opta- get var steget. Interessant er det også at Henrik Pedersen, der er grunduddannelsesdirek-..

Herudover består interessenterne ligeledes af virksomhedens aktionærer eller øvrige potentielle investorer, som ville kunne se, hvilken effekt det ville have for den

Derfor er det et spørgsmål om, om hvor meget værdi Carlsberg selv tillægger optionen fra strategi 1, for hvis det ikke er nok, bør de efter vores mening helt sikkert

“Customer loyalty is a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite situational influences and marketing

Virksomheden bør bidrage med oplysninger, der skaber et overblik over virksomhedens strategi i forhold til klimaændringer samt over processer i relation til at håndtere risici

På baggrund af ovenstående analyse og Coombs’ ideologi om, at målet med krisekommunikation er at reducere den skade, som en krise volder på organisationen og dens

I denne hovedopgave skal efficient brug af swap aftaler forstås som en situation, hvor virksomheden via sin swap strategi har opnået at:.. • reducere virksomhedens cash

Strategisk fokus – rapporten skal tilvejebringe information om virksomhedens strategiske mål og hvordan den valgte strategi påvirker virksomhedens evne til at skabe værdi, herunder