5. Analyse og diskussion
5.3 SCM, konsulent og tillid
5.3 SCM, konsulent og tillid
Afsnittet diskuterer den generelle anvendelse af konsulentressourcer og tillid i relationer i for-hold til supply chain management litteraturen.
Afsnittet diskuterer den generelle anvendelse af konsulentressourcer og tillid i relationer i for-hold til supply chain management litteraturen.
Anvendelsen af konsulenter ved indkøbsprojekter kan ud fra de indledende klarificeringer fra supply chain management om tillid (afsnit 3.2), siges at følge ”trust school” (Hines, 1996), og
”Weak/semi-weak trust & calculative trust” (Skjøtt-Larsen, 1999). Der ligger i klassificerin-gerne en antagelse om, at relationen og tilliden influeres af mange forskellige forhold, såvel sociale som økonomiske. Fra supply chain management litteraturen (Figur 9) ses det, at tillid er en central (ledelses) mekanisme, der er en ”safegard” mod opportunistisk adfærd. Tillid kan minimere transaktionsomkostninger og sammen med informationsdeling give konkurren-cefordele (værdi) i sammenspild med de udvalgte samhandelspartnere. Begrebet tillid anven-des på det dyadiske forhold mellem den fokale organisation og leverandøren, og ikke som en Anvendelsen af konsulenter ved indkøbsprojekter kan ud fra de indledende klarificeringer fra supply chain management om tillid (afsnit 3.2), siges at følge ”trust school” (Hines, 1996), og
”Weak/semi-weak trust & calculative trust” (Skjøtt-Larsen, 1999). Der ligger i klassificerin-gerne en antagelse om, at relationen og tilliden influeres af mange forskellige forhold, såvel sociale som økonomiske. Fra supply chain management litteraturen (Figur 9) ses det, at tillid er en central (ledelses) mekanisme, der er en ”safegard” mod opportunistisk adfærd. Tillid kan minimere transaktionsomkostninger og sammen med informationsdeling give konkurren-cefordele (værdi) i sammenspild med de udvalgte samhandelspartnere. Begrebet tillid anven-des på det dyadiske forhold mellem den fokale organisation og leverandøren, og ikke som en
Kapitel 5 – Analyse og diskussion
proces i relationsdannelsen mellem to personer. Endvidere ses tillidsbegrebet primært som noget langsigtet, der er med til at øge værdiskabelsen mellem samhandelspartnere.
proces i relationsdannelsen mellem to personer. Endvidere ses tillidsbegrebet primært som noget langsigtet, der er med til at øge værdiskabelsen mellem samhandelspartnere.
Tillid er også i anvendelsen af konsulentressourcer et centralt begreb, uanset at konsulentpro-jekterne ofte er korte. Konsulenter benytter derfor kontraktforhold (safegard) for at sikre mod opportunisme, hvilket kan ses som ”calculative trust” (Williamson, 1993) og “contractual trust” (Cousins, 2002). Konsulentressourcer er dog meget opmærksomme på funktionen af til-lid som safegard, hvor det er skrevet ind i selve kontrakten. ”Jeg ved ikke, om du har set den kontrakt som var indgået, men der står egentlig som et punkt, på sådan en type af aftale, at til-lid er alt afgørende. Det står helt eksplicit nævnt. Vi kan lave mange rammer og regler, men tillid er vigtigt – at vi giver hinanden hånden og siger hvad er fair og hvad er ikke fair.”
(Valcon Director, Bilag 5, s. 12). Ordlyden i Valcons kontrakt er følgende: ”Indgåelsen af en aftale af denne karakter bygger i høj grad på tillid og åbenhed mellem parterne. Projektets sty-regruppe har til opgave løbende at overvåge og afstemme projektets målsætning, indhold og præmisser samt de gensidige forventninger til samarbejdet. Hvis nødvendigt er det Berlingske Media Indkøbs opgavestiller og Valcons opgaveansvarlige, der er ansvarlige for at foretage nødvendige justeringer i projektets setup og konsulentaftalen, således at projektet bedst muligt realiserer Berlingske Media Indkøbs formål med gennemførelse af opgaven.” (Konrakten mellem Valcon og Belingske, Bilag 7, s. 8).
Tillid er også i anvendelsen af konsulentressourcer et centralt begreb, uanset at konsulentpro-jekterne ofte er korte. Konsulenter benytter derfor kontraktforhold (safegard) for at sikre mod opportunisme, hvilket kan ses som ”calculative trust” (Williamson, 1993) og “contractual trust” (Cousins, 2002). Konsulentressourcer er dog meget opmærksomme på funktionen af til-lid som safegard, hvor det er skrevet ind i selve kontrakten. ”Jeg ved ikke, om du har set den kontrakt som var indgået, men der står egentlig som et punkt, på sådan en type af aftale, at til-lid er alt afgørende. Det står helt eksplicit nævnt. Vi kan lave mange rammer og regler, men tillid er vigtigt – at vi giver hinanden hånden og siger hvad er fair og hvad er ikke fair.”
(Valcon Director, Bilag 5, s. 12). Ordlyden i Valcons kontrakt er følgende: ”Indgåelsen af en aftale af denne karakter bygger i høj grad på tillid og åbenhed mellem parterne. Projektets sty-regruppe har til opgave løbende at overvåge og afstemme projektets målsætning, indhold og præmisser samt de gensidige forventninger til samarbejdet. Hvis nødvendigt er det Berlingske Media Indkøbs opgavestiller og Valcons opgaveansvarlige, der er ansvarlige for at foretage nødvendige justeringer i projektets setup og konsulentaftalen, således at projektet bedst muligt realiserer Berlingske Media Indkøbs formål med gennemførelse af opgaven.” (Konrakten mellem Valcon og Belingske, Bilag 7, s. 8).
Det bemærkes endvidere i kontraktens ordlyd, at der skal foregå en monitorering af værdiska-belsen af projektet, der skal danne grundlag for konsulentressourcens honorering. Det kan ses som en mangel på eller lavere tillid ifølge ” hypothesis 1” (Dyer & Chu, 2003), hvilket også er gældende i Berlingske casen. ”Et udtryk for tillid eller manglende tillid er også det time-regnskab der bliver sendt ud, hvor vi følger udviklingen uge for uge. Det er noget af det - det er det der gør forskellen. Hvis vi havde fuld tillid til dem, så havde vi ikke behøvet det regn-skab.” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 7)
Det bemærkes endvidere i kontraktens ordlyd, at der skal foregå en monitorering af værdiska-belsen af projektet, der skal danne grundlag for konsulentressourcens honorering. Det kan ses som en mangel på eller lavere tillid ifølge ” hypothesis 1” (Dyer & Chu, 2003), hvilket også er gældende i Berlingske casen. ”Et udtryk for tillid eller manglende tillid er også det time-regnskab der bliver sendt ud, hvor vi følger udviklingen uge for uge. Det er noget af det - det er det der gør forskellen. Hvis vi havde fuld tillid til dem, så havde vi ikke behøvet det regn-skab.” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 7)
Konsulentressourcers ageren i indkøbsprojekter, set i forhold til informationsdeling, viden-sopsamling om markedet og interne forhold, samt relationsopbygningen til både interne med-arbejdere og leverandørerne, er ud fra den fokale organisations synsvinkel problematisk. Dette skyldes at ovennævnte værdier forsvinder sammen med konsulentressourcerne, hvis de ikke i løbet af konsulentprocessen i tilstrækkelig grad forankres i den fokale organisation. Metoden Konsulentressourcers ageren i indkøbsprojekter, set i forhold til informationsdeling, viden-sopsamling om markedet og interne forhold, samt relationsopbygningen til både interne med-arbejdere og leverandørerne, er ud fra den fokale organisations synsvinkel problematisk. Dette skyldes at ovennævnte værdier forsvinder sammen med konsulentressourcerne, hvis de ikke i løbet af konsulentprocessen i tilstrækkelig grad forankres i den fokale organisation. Metoden
med uafhængige konsulenter er ikke ualmindeligt forekommende, hvorfor det er et forhold der generelt påvirker indkøb i organisationer og supply chain management tankegangene om-kring det dyadiske forhold. ”Jeg kunne forstå, at konsulenterne skal agere som interne folk – er det normal kutyme? Jeg har ikke været i overvejelsen så åbenlyst før. Jeg har lavet en del forskellige projekter – konsulentprojekter på indkøb med forskellige konsulenthuse. Der er vel det femte konsulentprojekt jeg er i gang med indenfor strategisk indkøb, og jeg har aldrig så tydeligt som her, været i den diskussion og dialog omkring netop det – så vidt jeg husker.
Men ja, det er naturligt.” (Berlingske Indkøbschef, Bilag 3, s. 8). Konsulenter behøver i denne sammenhæng ikke kun at være eksterne konsulentressourcer, da forholdene også er gældende for interne konsulenter, hvis de interne konsulenter optræder på samme vilkår som eksterne konsulentressourcer.
med uafhængige konsulenter er ikke ualmindeligt forekommende, hvorfor det er et forhold der generelt påvirker indkøb i organisationer og supply chain management tankegangene om-kring det dyadiske forhold. ”Jeg kunne forstå, at konsulenterne skal agere som interne folk – er det normal kutyme? Jeg har ikke været i overvejelsen så åbenlyst før. Jeg har lavet en del forskellige projekter – konsulentprojekter på indkøb med forskellige konsulenthuse. Der er vel det femte konsulentprojekt jeg er i gang med indenfor strategisk indkøb, og jeg har aldrig så tydeligt som her, været i den diskussion og dialog omkring netop det – så vidt jeg husker.
Men ja, det er naturligt.” (Berlingske Indkøbschef, Bilag 3, s. 8). Konsulenter behøver i denne sammenhæng ikke kun at være eksterne konsulentressourcer, da forholdene også er gældende for interne konsulenter, hvis de interne konsulenter optræder på samme vilkår som eksterne konsulentressourcer.
Afhandlingens problemstillings første led bringes nu frem:
Afhandlingens problemstillings første led bringes nu frem:
¾ Hvordan giver brugen af konsulenter værdi?
¾ Hvordan giver brugen af konsulenter værdi?
Med analysen og diskussionen i dette kapitel, kan problemstillingen besvares. Værdien af konsuenterne kommer fra den ekstra ressource de giver og de økonomiske resultater de frembringer på kort sigt. I forhold til påvirkningen af vidensopsamling og relationen til både interne medarbejdere og eksterne leverandører, er billedet ikke klart i forhold til
værdiskabelsen, idet konsulentressourcerne kan opfattes som en ”go-between” imellem den fokale organisation og leverandørerne. Det kan eksemplificeres ved, at den fokale
organisation ikke deltager aktivt under indkøbsprojektet i kontakten til leverandørerne.
Derved knytter leverandøren”falske” personlige relationer til den fokale organisation, idet konsulentressourcens rolle ikke er åbenlys for leverandøren. Dette påvirker relationen mellem den fokale organisation og leverandøren på to måder.
Med analysen og diskussionen i dette kapitel, kan problemstillingen besvares. Værdien af konsuenterne kommer fra den ekstra ressource de giver og de økonomiske resultater de frembringer på kort sigt. I forhold til påvirkningen af vidensopsamling og relationen til både interne medarbejdere og eksterne leverandører, er billedet ikke klart i forhold til
værdiskabelsen, idet konsulentressourcerne kan opfattes som en ”go-between” imellem den fokale organisation og leverandørerne. Det kan eksemplificeres ved, at den fokale
organisation ikke deltager aktivt under indkøbsprojektet i kontakten til leverandørerne.
Derved knytter leverandøren”falske” personlige relationer til den fokale organisation, idet konsulentressourcens rolle ikke er åbenlys for leverandøren. Dette påvirker relationen mellem den fokale organisation og leverandøren på to måder.
Det først er, at konsulentressourcens ageren over for leverandøren afspejler den fokale vorksomhed. Konsulentressourcerne prøver at forstå den fokale organisation
(leverandørforhold) og agerer professionelt i overensstemmelse hermed, men måden hvorpå leverandøren håndteres og eventuelle uoverensstemmelser falder tilbage på den fokale organisation. Bliver konsulentenressourcens ”opdaget” i sin rolle, vil det påvirke den enkelte leverandørrelations opfattede ”integrity” tillid af den fokale organisation.
Det først er, at konsulentressourcens ageren over for leverandøren afspejler den fokale vorksomhed. Konsulentressourcerne prøver at forstå den fokale organisation
(leverandørforhold) og agerer professionelt i overensstemmelse hermed, men måden hvorpå leverandøren håndteres og eventuelle uoverensstemmelser falder tilbage på den fokale organisation. Bliver konsulentenressourcens ”opdaget” i sin rolle, vil det påvirke den enkelte leverandørrelations opfattede ”integrity” tillid af den fokale organisation.
Kapitel 5 – Analyse og diskussion
For det andet brydes relationen mellem konsulentressourcen og leverandøren og dermed til den fokale organisation, når konsulentressourcen ikke er tilstede længere (jf. den normale kutyme med ageren som interne folk). Derved vil ikke alle informationer fra
konsulentressourcernes videnesopsamling efterfølgende være tilstede i den fokale
organisation, og der skal derfor senere opbygges en ny relation og indhentes ny (den samme) viden.
For det andet brydes relationen mellem konsulentressourcen og leverandøren og dermed til den fokale organisation, når konsulentressourcen ikke er tilstede længere (jf. den normale kutyme med ageren som interne folk). Derved vil ikke alle informationer fra
konsulentressourcernes videnesopsamling efterfølgende være tilstede i den fokale
organisation, og der skal derfor senere opbygges en ny relation og indhentes ny (den samme) viden.
Begge dele påvirker således den fremtidige (langsigtede) interpersonelle tillid mellem den fokale organisation og den enkelte leverandørerelation (jf. outcome fra Mayer el al., Figur 10).
Begge dele påvirker således den fremtidige (langsigtede) interpersonelle tillid mellem den fokale organisation og den enkelte leverandørerelation (jf. outcome fra Mayer el al., Figur 10).
Ud fra Berlingske casen er det erfaringen, at en måde hvorpå den fokale organisation kan sikre størt mulige overdragelse af viden ved et indkøbsprojektet, er ved at forankre projektet i en intern person, samt at interne folk deltager ved alle leverandørforløb. Hertil bør der være gennesigtighed overfor den enkelte leverandør, set i forhold vurderingen af indkøbets
vigtighed, og i forhold til relationen til leverandøren. Derved sikres tilliden og den langsigtede værdi af anvendelsen af konsulentressourcen.
Ud fra Berlingske casen er det erfaringen, at en måde hvorpå den fokale organisation kan sikre størt mulige overdragelse af viden ved et indkøbsprojektet, er ved at forankre projektet i en intern person, samt at interne folk deltager ved alle leverandørforløb. Hertil bør der være gennesigtighed overfor den enkelte leverandør, set i forhold vurderingen af indkøbets
vigtighed, og i forhold til relationen til leverandøren. Derved sikres tilliden og den langsigtede værdi af anvendelsen af konsulentressourcen.