Interaktionsområde C - Anvendelse af model

5. Analyse og diskussion

5.1 Anvendelse af model

5.1.3 Interaktionsområde C

5.1.3 Interaktionsområde C

Det er gennem interaktionen (relationen) mellem den fokale organisation, konsulentressour-cen og leverandøren at værdien af indkøbsprojektet skal komme, hvilket foregår i fasen under projektets udførelse.

Indkøbsafdelingens projekt sourcing manager var, ligesom indkøbsprojektchefen, udset til at skulle bistå Valcon konsulenterne med informationer om leverandørerne og samtidig følge et forhandlingsforløb med en enkelt leverandør, for derigennem at få erfaringer med konsulen-ternes metoder omkring indkøb (Bilag 3, s. 9). De to i indkøbsafdelingen var også kun til ste-de ved ét af ste-de gennemførte leverandørforhandlingsmøste-der hver især, og ste-derudover var pro-duktionsdirektøren til stede ved et af de tilspidsede afsluttende fire leverandørforhandlings-møder. Dermed deltog nøglepersonerne fra Berlingske projektgruppe kun i meget begrænset omfang i de fysiske møder med leverandørerne. Ved de fire forlængede forhandlingsforløb bliver nøglepersoner eller ”ejere” af leverandørerne i Berlingske organisationen kontaktet og deltager endvidere på de afsluttende forhandlingsmøder med leverandørerne.

Det betyder at Berlingske indkøb ikke får fuldt udbytte af kontakten med leverandørerne, i form af viden om markedet hvorpå leverandørerne opererer, ingen indsigt i Berlingske forret-ningsgange, hvis de ikke havde kendskab i forvejen og relationsopbygning med både leveran-døren og de interne Berlingske folk. Det var et vigtigt element i forhold til forankringen af den viden, som projektet skulle medføre for indkøbsafdelingen. Det er også en pointe som Det betyder at Berlingske indkøb ikke får fuldt udbytte af kontakten med leverandørerne, i form af viden om markedet hvorpå leverandørerne opererer, ingen indsigt i Berlingske forret-ningsgange, hvis de ikke havde kendskab i forvejen og relationsopbygning med både leveran-døren og de interne Berlingske folk. Det var et vigtigt element i forhold til forankringen af den viden, som projektet skulle medføre for indkøbsafdelingen. Det er også en pointe som

Kapitel 5 – Analyse og diskussion

Berlingske projekt sourcing manager påpeger (se afsnit 4.3.3). Resultatet bliver derfor, at ind-købsprojektets tredje mål (i aftalen) ikke bliver opfyldt. ”At der skabes et løft og opkvalifice-ring af Berlingske Media Indkøbs organisation, metoder og værktøjer” (bilag 7, s. 1). Ved den efter følgende evaluering konstateres det også fra en Valcon konsulent, at der er tvivl om hvor meget der faktisk blev ”aktivt modtaget og forstået” af Berlingske. (bilag 8, s. 10).

I løbet af indkøbsprojektet var der flere konflikter mellem Berlingske projektdeltagere og Valcon konsulenterne, samt mellem Berlingske leverandørnøglepersoner og Valcon konsulen-terne (som beskrevet i afsnittene 4.3 og 5.1.1). Det vil ikke være unormalt at konflikter opstår ved konsulentprojekter, idet der grundlæggende er en interessekonflikt (se afsnit 1.1). Det in-teressante er hvordan parterne håndterer dem, hvis de opstår. I Berlingskes tilfælde syntes der at være en diskrepans i mellem opfattelserne af om håndteringen foregik på betrykkende vis.

Håndtering af problemer (konflikter) i projektet ses i nedenstående figur, hvor produktionsdi-rektøren siger at det ikke foregik på betryggende vis.

Figur 18 – Håndtering af problemer i projektet Figur 18 – Håndtering af problemer i projektet

Kilde: Valcon projektevaluering - Bilag 15, s. 12

Produktionsdirektøren præsicerer sin holdning til håndteringen ved følgende kommentar: ” Projekt-afvigelse og konflikter undervejs blev ikke i tilstrækkelg grad eskalleret” (Bilag 15, s.

6). Det kan ikke bestemmes udfra ovenstådende om håndteringen influerer tilliden imellem parterne, men det siger noget om tilfredsheden med det endelige økonomiske resultat.

Det endelige økonimiske resultat af indkøbsprojektet blev på 4,2 millioner kroner mod et initialt forventet resultat på 6 millioner kroner. Fra ovenstående indikation fra håndteringen af konflikter og gennem projektevalueringen (Figur 19) ses det tydeligt, at

produktionsdirektø-ren ikke var tilfreds med projektets økonomiske resultat, hvori mod Berlingskes projektdelta-gere og Valcon konsulenter var mere positive over for resultatskabelsen.

ren ikke var tilfreds med projektets økonomiske resultat, hvori mod Berlingskes projektdelta-gere og Valcon konsulenter var mere positive over for resultatskabelsen.

Figur 19 – Vurdering af projektets totaløkonomi Figur 19 – Vurdering af projektets totaløkonomi

Kilde: Valcon projektevaluering - Bilag 15, s. 2

Dette skal ses i konteksten af at både Berlingske og Valcon havde højere forventninger til det økonomiske resultat. ”Vi havde en tæt dialog om at det skulle vi i gang med, og stort potentia-le på det og det skulpotentia-le efterfølgende med i bølge to, tre stykker. Det er jo ikke virkeligheden.

Det er jo ikke passende at lave det forløb her.” (Valcon Director, Bilag 5, s. 4). Specielt Valcons director udtrykte en uoverensstemmelse mellem forventningen og resultatet i projektet ”Jeg troede, at vi ville sidde og diskutere om vi ville nå 20 eller 30 millioner inden sommer, og vi sidder og diskuterer to. Det er noget helt andet end mine forventninger.”

(Valcon Director, Bilag 5, s. 5).

I lyset af dette, var uoverensstemmelsen (konflikten) om hvilke leverandører og værdiskabelser der skulle medtages i honoreringen, nærmest uundgåelig. I forhold til

konsulentprocessen gav det sig udtryk under genemførelsen af projektet ”man jo godt se, at de prøver at få så meget ind under hatten som overhovedet muligt. Og det er det samme hver gang” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 6). Et forhold der også gav sig udtryk i slutningen af projektet og specielt i det sidste styrregruppemøde, hvor begge parter søgte at få mest muligt ud af situationen. Det ses af resultatopgørelsen (bilag 12), hvor der er ueninghed om tre af de vædiskabende leverandørforløb, samt at Berlingske udtager to leverandører, hvor der reelt var påpeget besparelsespotentialer.

Dette leder hen til følgende underspørgsmål i problemstillingen.

¾ Hvordan påvirker de naturlige forskellige interesser – konflikter indkøbsprojektet?

Der er en grundlæggende interessekonflikt mellem Berlingske og Valcon (jf. afsnit 1.1.), der i indkøbsprojektet i naturligt bliver til en overordnet fælles interesse i at opnå flest mulige ind-købsbesparelser. Derimod var der underliggende en interessekonflikt i udarbejdelsen og ved deling af projektets værdiskabelse, hvilket ses gennem både Berlingske og Valcon projektdel-tagerne udtrykte disse holdninger. Der kan ses som værende en form for manglende ”benevo-lence” tillid fra Mayer, samt ”goodwill trust” ud fra Cousins. Kort sagt ville begge parter ger-ne mest mulig ud af projektet, men de var uenige om hvor mangle leverandører der skulle medtages i projektet og hvordan det opnåede resultatet skulle deles. Dette er implikationerne på relationen til konsulentressourcen har på processen for konsulentprojekter,

Det var indkøbsprojektets første og andet mål (i aftalen):”At der realiseres flest mulige ind-købsbesparelser. At besparelserne hjemtages med højest mulige tempo, og at størstedelen af besparelserne hentes uden at gennemføre tids- og ressourcekrævende sourcingforløb” (bilag 7, s. 1). Målene i aftalen er meget brede formuleringer, hvorfor en vurdering af om målene blev nået, bliver en vægtning af de fremførte argumenterne i afsnittet. Projektet vurderes til kun i mindre grad at nå det første og andet mål, mens det tredje slet ikke opfyldes. Dermed er følgende underspørgsmål i problemstillingen besvaret:

¾ Opnår Berlingske det forventede resultat – er der overensstemmelse mellem forvent-ninger og udfaldet af samarbejdet?

Samlet vurderes interaktionsområdet at vægte højt, idet de økonomiske resultater vægter højt i indkøbsprojektet. Tilgengæld er løses konflikterne parterne imellem ikke i tilstrækkelig grad, hvorfor ”tilliden” vurderes som middel.

In document Brug af eksterne konsulenter - (Sider 68-71)