Interaktionsområde A

Konsulentprojektets grundlæggende samarbejdsrelation og interaktionsområde er dyaden mel-lem konsulentressourcen og den fokale organisation, hvorfra selve indkøbsprojektet udsprin-ger. Interaktionsområdet tilsiges at have indvirkning på projektfaserne før og under projektets

udførelse (jf. afsnit 3.1), hvorfor relationerne i dette interaktionsområde netop bliver omdrej-ningspunktet for modellen.

udførelse (jf. afsnit 3.1), hvorfor relationerne i dette interaktionsområde netop bliver omdrej-ningspunktet for modellen.

Anvendelsen af modellen tilsiger at de enkelte relationer mellem Berlingske og Valcon skal præciseres, og relationer, hvor det opfattes at der ikke er tillid, skal identificeres. De enkelte direkte nøgleaktører i indkøbsprojektet er listet og relationerne med problemer (manglende tillid) er tydeliggjort med en stribet linjer/pile i nedenstående figur. I oversigten angiver den enkelte pilens retning en aktørs (trustor) relation ”mod” en anden aktør (trustee) eller flere.

Anvendelsen af modellen tilsiger at de enkelte relationer mellem Berlingske og Valcon skal præciseres, og relationer, hvor det opfattes at der ikke er tillid, skal identificeres. De enkelte direkte nøgleaktører i indkøbsprojektet er listet og relationerne med problemer (manglende tillid) er tydeliggjort med en stribet linjer/pile i nedenstående figur. I oversigten angiver den enkelte pilens retning en aktørs (trustor) relation ”mod” en anden aktør (trustee) eller flere.

Figur 15 – Oversigt over Berlingske og Valcon relationer med problemer Figur 15 – Oversigt over Berlingske og Valcon relationer med problemer

Consultant Organisation

Director - - Produktionsdirektør

Projekleder - - Indkøbschef

Projektkonsulent O - - Indkøbsprojektleder Projektkonsulent C - - Projekt controller

Projektkonsulent K - - Indkøbs sourcing manager Projektkonsulent L

-Problemer i relationen Kilde: egen tilvirkning

A

Ved indkøbsprojektets start er det alene indkøbschefen, der har den indledende kontakt til konsulentressourcerne. Indkøbschefen vælger at kontakte ét konsulenthus, hvor han har refe-rence til og først efter noget tid inddrages Valcon. Kontakten til, det for ham kendte, konsu-lenthus kan ses om værende indkøbschefens ”ability” tillid til, at netop denne konsulentres-source havde de rette kompetencer til at udføre opgaven. Fra indkøbschefens udvælgelseskri-terier (jf. bilag 11) ser det umiddelbart ud til, at valget også kunne være faldet på det andet konsulenthus (antallet af grønne i forhold til røde markeringer jf. bilag 11). Det var derimod ikke det der skete, idet Valcon blev udvalgt. Indkøbschefen siger, at Valcon kunne levere præcist det som Berlingske (indkøbschefen) ønskede (afsnit 4.3.1), hvilket specielt var den økonomiske aftale, men der var også en anden faktor (bilag 3, s. 5). Den anden faktor kan ses som værende netop tilliden til, at Valcon ville være bedre til at løse opgaven. Tilliden skal her ses som ”ability ”og ”integrity”, og hvor de underliggende faktorer for ”integrity” er ”shared values” og ”fairness”. De sidst nævnte er en opfattelse fra indkøbschefen af, at Valcon har den bedste forståelse for hele opgaven og en fair forståelse for det økonomiske forhold i opgaven,

hvilket også kan ses som ”competence trust” ud fra tilgangen til tillid fra Ghosh & Fedoro-wicz, 2008 og Cousins, 2002 (afsnit 3.2).

hvilket også kan ses som ”competence trust” ud fra tilgangen til tillid fra Ghosh & Fedoro-wicz, 2008 og Cousins, 2002 (afsnit 3.2).

Berlingske indkøbschef vælger at fratræde sin stilling, som det fremgår af casen (afsnit 4.3.2), umiddelbart efter projektes opstart. Det er en begivenhed i konsulentprojektet, hvor de

hidtidige opbyggede relationer brydes og dermed også den initiale tillid. Valcon konsulenter-ne udtrykker, at hvis indkøbschefen havde deltaget genkonsulenter-nem hele projektet, så ”Tillidsmæssigt ville det have været en anden situation. Altså – det ville have været mere rigtigt. Rigtigt til-lidsmæssigt, som er et kardinalpunkt.” Valcon Director, Bilag 5, s. 12). Relationen til indkøbschefen er derfor i ovenstående figur (Figur 15) anvist med en større linje og ikke en pil. I forhold til modellen betyder det, at selvom der i princippet er tillid til indkøbschefen, så er relationen ikke eksisterende i konsulentprojektet. I og med at relationen har stor betydning og dermed høj vægtningen ”Perceived attraction”, har den en negativ påvirkning på den forventede værdi af projekt.

Berlingske indkøbschef vælger at fratræde sin stilling, som det fremgår af casen (afsnit 4.3.2), umiddelbart efter projektes opstart. Det er en begivenhed i konsulentprojektet, hvor de

hidtidige opbyggede relationer brydes og dermed også den initiale tillid. Valcon konsulenter-ne udtrykker, at hvis indkøbschefen havde deltaget genkonsulenter-nem hele projektet, så ”Tillidsmæssigt ville det have været en anden situation. Altså – det ville have været mere rigtigt. Rigtigt til-lidsmæssigt, som er et kardinalpunkt.” Valcon Director, Bilag 5, s. 12). Relationen til indkøbschefen er derfor i ovenstående figur (Figur 15) anvist med en større linje og ikke en pil. I forhold til modellen betyder det, at selvom der i princippet er tillid til indkøbschefen, så er relationen ikke eksisterende i konsulentprojektet. I og med at relationen har stor betydning og dermed høj vægtningen ”Perceived attraction”, har den en negativ påvirkning på den forventede værdi af projekt.

Indkøbsprojektchefen overtager rollen som Berlingskes projektleder i indkøbsprojektet, og dermed den daglige kontakt til konsulenterne. Berlingskes projektleder og den centrale fremtidigt person i indkøbsafdelingen bliver derfor vigtig kontakt og relation til

konsulentressourcen. Fra fremstillingen af casen ses det, at projektlederen ikke er rigtig har eller skaber den nødvendige tillid. Projektchefen siger ”Man kan jo godt mærke, at de gerne vil have så meget som muligt ind under og prøver alle vinkler af. Det er ligesom vi lidt ople-vede i A.T. Kearney projektet… Det er jo ikke sådanne, at vi har opbygget tillid over lang tid og kender hinanden godt og så videre. Det er der fordi – det er tvunget tillid og det er ikke så-danne som jeg definerer tillid. Det er en nødvendig informationsudveksling og hvis vi ikke havde den, så havde vi intet projekt. Tilliden er baseret på en plan fra deres side om, at det er - kun er for dette projekt informationen vedrører. Den tillid har vi jo selvfølgelig et eller andet sted. Når de går spredes informationerne øst for vest” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 6).

Der er ingen tvivl om, at Berlingske projektleder ikke har (fuld) tillid til Valcons director og projektleder, den er påtaget og refererer til tidligere erfaringer. Den manglende ”benevolence”

og ”integrity” tillid kan altså anskues som værende en generel mistillid (manglende tilbøjelighed for tillid) til konsulentressourcer, der igen ses som manglende ”trust in integrity”. Det er dog en forventelig, for projektchefen, konsulentadfærd ”trust in predicta bility” (Ghosh & Fedorowich, 2003). Projektchefen giver endvidere indtrykket af at

have”ablity” tillid til Valcons projektleders kompetencer, hvilket dog ikke er tilfældet med de Indkøbsprojektchefen overtager rollen som Berlingskes projektleder i indkøbsprojektet, og dermed den daglige kontakt til konsulenterne. Berlingskes projektleder og den centrale fremtidigt person i indkøbsafdelingen bliver derfor vigtig kontakt og relation til

konsulentressourcen. Fra fremstillingen af casen ses det, at projektlederen ikke er rigtig har eller skaber den nødvendige tillid. Projektchefen siger ”Man kan jo godt mærke, at de gerne vil have så meget som muligt ind under og prøver alle vinkler af. Det er ligesom vi lidt ople-vede i A.T. Kearney projektet… Det er jo ikke sådanne, at vi har opbygget tillid over lang tid og kender hinanden godt og så videre. Det er der fordi – det er tvunget tillid og det er ikke så-danne som jeg definerer tillid. Det er en nødvendig informationsudveksling og hvis vi ikke havde den, så havde vi intet projekt. Tilliden er baseret på en plan fra deres side om, at det er - kun er for dette projekt informationen vedrører. Den tillid har vi jo selvfølgelig et eller andet sted. Når de går spredes informationerne øst for vest” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 6).

Der er ingen tvivl om, at Berlingske projektleder ikke har (fuld) tillid til Valcons director og projektleder, den er påtaget og refererer til tidligere erfaringer. Den manglende ”benevolence”

og ”integrity” tillid kan altså anskues som værende en generel mistillid (manglende tilbøjelighed for tillid) til konsulentressourcer, der igen ses som manglende ”trust in integrity”. Det er dog en forventelig, for projektchefen, konsulentadfærd ”trust in predicta bility” (Ghosh & Fedorowich, 2003). Projektchefen giver endvidere indtrykket af at

have”ablity” tillid til Valcons projektleders kompetencer, hvilket dog ikke er tilfældet med de

Kapitel 5 – Analyse og diskussion

udførende Valcon konsulenter: ” Nu har jeg ikke været dybt inde i de andre kategorier, men jeg kan jo høre at de ikke er mega skarpe på biler for eksempel. De har så én hjemme på deres kontor der er skarp på biler, men lige præcis de to er ikke skarp på biler. Jeg mener – jeg sad næsten og fortalte det mest af det. ” (Berlingske Projektchef, Bilag 4, s. 5).

Valcons konsulenternes opfattelse af relationen til projektchefen (Berlingske projektleder) er identisk, at der ikke er fuld tillid i relationen. ”Men der kom lige et knæk der. Og jeg er stadig i tvivl om, om den tillid og link vi havde ind mod Mikkel (Berlingske indkøbschef, red.), om den reelt er oprettet i forhold til Sune (Berlingske projektchef, red.).” (Valcon Director, Bilag 5, s. 12). Den manglende (fulde) tillid til hinanden er dermed gensidig, hvorfor der i modellen er angivet en pil i begge retninger i relationen (Figur 15). Projktchefen overtog netop rollen som Berlingskes projektleder¹³, men udfylder den ikke. Relationen har derfor middel betydning og dermed middel vægtningen, dvs. det de hedder ”Perceived attraction”, men relationen har en negativ påvirkning på den forventede værdi af projekt.

Relationen mellem produktionsdirektøren og Valcons director og projektleder udbygges efter afgangen af indkøbschefen, og projektet bliver reelt forankret hos projektdirektøren. Relatio-nen bliver derfor essentiel for projektprocessen ”på spørgsmålet om tilliden havde været som forventet, så er jo svaret nej - for der var den ændring. Der er vi delvist i mål, og så er vi vold-somt redet af Bjarne (Berlingske projektchef, red.) og hans person. Der er han jo fair og der har vi en god relation.” (Valcon Director, Bilag 5, s. 13). Valconkonsulenter udtrykker det meget klart, at uden ”benevolence” og ”integrity” tilliden var projektet sandsynligvis strandet.

Tilliden mellen parterne kan også anskues som havende karakter af ”calculative trust” (Ghosh

& Fedorowich, 2008), idet projektet basalt var hans beslutning og dermed ansvar. Der er ingen tvivl om at produktriondiektøren havde en høj ”ability” tillid til Valcon konsulenterne, og dermed ”competence trust” fra Ghosh & Fedorowicz, 2008 og Cousins, 2002 (afsnit 3.2), hvilket kan ses af evalueringen efter projektets gennemførelse.

13 Rollen som Berlingske Projektleder er central for indkøbsprojektet, se bilag 2 og 8.

Kapitel 5 – Analyse og diskussion

Figur 16 – Fagligt kompetenceniveau af konsulenter Figur 16 – Fagligt kompetenceniveau af konsulenter

Kilde: Valcon projektevaluering - Bilag 15, s. 5

Det er igen en meget betydningsfuld relation, der har stor vægtning, dvs. det der hedder ”Per-ceived attraction”. I modellen (Figur 15) er der derfor ingen pile, da relationen har en positiv indvirkning på den forventede projektværdi.

En Berlingske controller indgår også i projektet, hvis rollen er at validere projektets faktiske økonomiske resultater. Controllerens generelle opfattelse af konsulentressourcer udtrykkes så-ledes: ”Jeg ved ikke om det Berlingske hus er specielt kompliceret at komme i – godt være at det er det. Jeg er sådan lidt modstander af sådan en flok, der kommer og tror de kan”

(Controller, Bilag 6, s. 11). Her der der tale om et meget klart udtryk for ”benevolence” tillid,

”integrity” tillid og manglende tilbøjelighed for tillid til konsulentressoucer. Det er en holdning til konsulent-ressourcer, der også kan ses som manglende ”trust in integrity” og forudindtagethed ”trust in predictability” (Ghosh & Fedorowich, 2003), hvilket påvirker realtionen til Valcon konsulenterne. Endvidere var det controllerens opfattelse, at

beslutningensprocessen omkring indkøbsprojektet ikke var tilstrækkelig klar for ham og at der var divergens imellem det Valcon sagde at de ville og det de gjorde, herunder i forhold til udførelsen af foranalysen og etableringen af baselinen (bilag 6). Opfattelserne er et udtryk for, at controlleren ikke i løbet at konsulentprocessen får eller opsøger fyldestgørende

informationer, således at controlleren kan udfylde den tiltænkte rolle. ”I starten følte vi at, det tog lidt tid for ham at få lidt action… Ros at Jan (Berlingske controller, red.) er kommet om-bord, for det var vi bekymret for. Fordi, til at starte med syntes vi, at der var lidt lange svarti-der, og han var ikke rigtigt var på vognen.” (Valcon Director, Bilag 5, s. 6). Konsekvensen bliver derfor, at ”integrity” tilliden ikke er tilstede, og det kan igen ses som ”trust in integrity”

(Ghosh & Fedorowich, 2003). Relationen vurderes til at have middel påvirkning ”Perceived attraction”, men dog alligevel en negativ indvirkning på den forventede projektværdi.

Projekt sourcing manageren i indkøbsafdelingen leverede kun lidt support, i form af informa-tioner om Berlingske Media, og deltog kun på selve forhandlingsmødet med én leverandør.

Manageren havde derfor kun ganske lidt kontakt til Valcon konsulenterne, hvilket netop og så var en anke i mod konsulenterne (bilag 14). Manageren udtrykker, på linje med controlleren, en manglende ”benevolence” og ”integrity” tillid til konsulentressoucer, hvilket ses i ”Så er der selvfølgelig konsulent syndromet – det er klassisk og stikker altid sit grimme hoved op før eller siden!” (bilag 14, s. 1). Manageren spiller en ikke signifikant rolle i projektet, hvorfor det vurderes at relationen kun i lille eller ingen grad påvirker konsulentprojektet.

Projekt sourcing manageren i indkøbsafdelingen leverede kun lidt support, i form af informa-tioner om Berlingske Media, og deltog kun på selve forhandlingsmødet med én leverandør.

Manageren havde derfor kun ganske lidt kontakt til Valcon konsulenterne, hvilket netop og så var en anke i mod konsulenterne (bilag 14). Manageren udtrykker, på linje med controlleren, en manglende ”benevolence” og ”integrity” tillid til konsulentressoucer, hvilket ses i ”Så er der selvfølgelig konsulent syndromet – det er klassisk og stikker altid sit grimme hoved op før eller siden!” (bilag 14, s. 1). Manageren spiller en ikke signifikant rolle i projektet, hvorfor det vurderes at relationen kun i lille eller ingen grad påvirker konsulentprojektet.

Der er ikke i Berlingske casen udset og medtaget, i ovenstående model (Figur 15), nøgleper-soner fra andre dele af Berlingske organisation, hvilket generelt set kan forekomme i konsu-lentprojekter, hvorfor de i givet fald naturligvis skal medtages i modellen. Der er til gengæld medtaget både Berlingske projektdeltagers og Valcons konsulenternes evaluering af relatio-nen til den øvrige Berlingske organisation, hvor der ses en divergens imellem opfattelserne.

Der er ikke i Berlingske casen udset og medtaget, i ovenstående model (Figur 15), nøgleper-soner fra andre dele af Berlingske organisation, hvilket generelt set kan forekomme i konsu-lentprojekter, hvorfor de i givet fald naturligvis skal medtages i modellen. Der er til gengæld medtaget både Berlingske projektdeltagers og Valcons konsulenternes evaluering af relatio-nen til den øvrige Berlingske organisation, hvor der ses en divergens imellem opfattelserne.

Figur 17 – Samspil mellem Berlingske organisation og Valcon Figur 17 – Samspil mellem Berlingske organisation og Valcon

Kilde: Valcon projektevaluering - Bilag 15, s. 5

Der igen yderligere bliver præciseret af en Valcon konsulent, hvilket sammenfatter ovenstå-ende udredning af relationerne meget fint ”Ift til samarbejde så virkede det rigtig godt med den brede org og knapt så godt med indkøb” (bilag 15, s. 6).

Ud fra ovenstående at gennemgang besvares problemstillingens underspørgsmål:

¾ Hvor og hvorfor opstår der tillid (eller mistillid) mellem Berlingske (den fokale virk-somhed) og Valcon (konsulentressourcen)?

Kapitel 5 – Analyse og diskussion

Fra Figur 15 ses det tydeligt, at der var identificeret problemer i flere af relationerne mellem projektdeltagerne, og at der kunne angives manglende tillid i relationen. Ud fra den efterføl-gende gennemgang angives det hvor og hvorfor der opstår tillid eller mistillid i den enkelte relation. Der var dermed ikke tillid mellem Berlingske og Valcon for alle projektdeltagere vedkommende. Overordnet kan der ses en årsagssammenhæng til den