Retailing

theories will thus be applied in combination with the other theories (Kapferer (1997,  2004) and de Chernatony (2005)), such that the respective theories complement each  other and strengthen the overall theoretical foundation.  

However,  due  to  the  stated  limitations  of  the  product,  projective  and  adaptive  paradigms, we adhere to the relational paradigm in this thesis. This implies that in the  analysis we incorporate both the firm and customer perspectives to reach a solid  balance between the two perspectives and support their interrelated and dyadic  relationship. 

manufacturers communicate to end‐consumers through the retail channel (Tongeren  2008). 

In fact, “more than 70% of retailers are also brand managers” (Aberdeen Group  2004:i), which means that they offer products “under proprietary in‐house labels” 

(Aberdeen Group 2004:i). This is most often a very controlled branding process that  carefully considers the different stages in the purchasing process (Davis & Dunn as  cited in Gloppen 2008). The main difference between brand management of national  brands and retail brand management is thus the proximity between retailer and end‐

consumer  which  gives  the  retailer  a  significant  advantage  in  shaping  the  brand  experience. In particular, from the pre‐purchasing process (e.g. window display and in‐

store  placement  of  products)  to  the  actual  purchasing  experience  (e.g.  in‐store  customer communication) to the post purchasing experience (e.g. advice and service),  the retailer has a much higher level of control over the branding process compared  with that of national brand manufacturers. 

It is increasingly acknowledged that corporate brands are often the retailer’s most  valuable asset (Ailawadi & Keller 2004), that these brands also constitute difficult to  imitate  resources,  and  that  they  can  create  sustained  competitive  advantage  (Tongeren 2008). Simultaneously, direct contact with the consumer also places certain  requirements on the retailer, as they are constantly forced to live up to their brand  reputation in  order to maintain customer loyalty (ibid).    Nevertheless, the great  advantage  of  retail  branding  is  that  the  store  offers  physical  proximity  to  end  consumers at the moment of truth, thus creating possibilities for direct communication  (ibid). 

Despite the rather limited research within the domain of retail branding (Burt & Sparks  2002, Ailawadi & Keller 2004), there are numerous studies of retailers’ marketing  tools, customer perception, and store images which are clearly applicable to the  branding field (Ailawadi & Keller 2004). In this thesis we thus seek to incorporate  general branding practices with the more specific discipline of retailing. Due to the  very generic nature of branding theory and the clear relationship between the fields of 

retail branding and branding in general, Ailawadi & Keller (2004) maintain that the  more general branding theories and brand management perspectives can also be  applied when it comes to retail brands. Nevertheless, it is also important to draw on  available retail research, and in this regard the following sections introduce and discuss  the PLIN retail internationalization model and its constituent elements. 

3.2.2 The PLIN Model  

The PLIN model consists of four different elements: Product, Lifestyle, Image and  Niche, which must be considered prior to internationalization (Simpson and Thorpe as  cited in Akehurst & Alexander 1995). Each of the four interdependent elements should  be considered as preconditions for creating a competitive advantage in a foreign  market; furthermore, they should exist simultaneously and independently. If just one  of the elements does not act as a differentiator for the retailer then the best decision  may be to postpone, cancel or rethink the international expansion. The PLIN model is  illustrated in appendix 15. We will now take a closer look at the four elements that can  be determining factors in providing the basis upon whether or not an international  expansion is a viable growth strategy. The four elements are presented in Table 5. 

Table 5 – The Four PLIN Elements 

Product  Ideally  the  product  assortment  should  provide  a  unique  mix  of  merchandise which will allow the retailer to differentiate itself from its  competitors. Several authors have stated the importance of the product  range (Alexander 1990;  Treadgold  1991; Crawford, Garland & Ganesh  1988) and one retailer even takes it as far as to say that: “Ultimately our  success depends upon our products” (Williams 1991).  Of course, in some  retail  sectors,  service  levels  and  store  environments  function  as  key  differentiators in the ‘product offering’. 

Lifestyle  Ideally there should be a good match between the company offering and  the lifestyle patterns and consumption behaviors of the specific target  groups in the new market. In addition to lifestyle being about the way that  people live and spend their time and money, it can also be about personal  values  and  to  what  extent  they  match  the  values  of  the  company. 

Therefore, in order to make the product assortment more attractive many  retailers also seek to offer products that are reflective of and compatible  with the lifestyle of the target segment. 

Image  Image refers to the perception that is/has been constructed in the mind of  the consumer. Most often the image represents a certain status and/or  personality of the store/organization/brand. In order to understand how  the consumer perceives the retail brand  image, marketers can  try to  evaluate the consumers’ perception of the store and what it stands for. It  is only by determining the company’s image at the domestic level, and  then attempting to project this into the target market that the retailer can  get a picture of how the specific image will fit in a new international  setting. 

Niche  Ideally, retailers should be positioned in the market so that they fill a gap  relative  to their  competitors.  The  retail  business  and the assortment  offered should thus appeal to a well defined segment and differentiate the  retailer  in  a  defensible  market  position.  Mason,  Mayer  and  Ezell  (1991:668) describe niche as “a strategy whereby a retailer carves out a  narrow position in the market place that offers a high potential, and then  specializes  to  meet  the  needs  of  the  consumers  in  that  segment”. 

Ultimately, niche simply refers to the fact that a retailer must enter into  and be able to maintain a defensible market position. If the competitive  landscape is already crowded with similar offerings, then the retailer may  clearly want to rethink expansion into such a market, unless they possess a  key  competitive  advantage  that  would  allow  them  to  fight  for  and 

establish market share.

3.2.2.1 Reviewing the PLIN Model 

Having established an understanding of the various PLIN factors that impact the  internationalization process according to Simpson and Thorpe (as cited in Akehurst & 

Alexander 1995), we will now review the model to surface any missing elements.  

When evaluating the PLIN model, which constitutes a conceptual framework for the  internationalization process and accentuates the overriding importance of creating a 

“collective  differential  advantage”  (Simpson  and  Thorpe  as  cited  in  Akehurst  & 

Alexander 1995:23) through the four elements in the new market, the significance of  the potential interplay of national cultures appears to have been neglected. Since the  PLIN model is intended to be a generic framework for guiding the strategic evaluation  and implementation of international retail expansion, or in other words business  growth across national borders and cultures, the disregard for the potential impact of  cultural  differences  would  appear  to  be  a  significant  defect.  In  addition  to  the  disregard for the potential impact of national culture, the PLIN model is also very  generic, which of course can be regarded as both a strength and a weakness. As a  consequence of these drawbacks, we adapt the PLIN model (see section 3.5 Adapting  the PLIN Model), but prior to that we need to examine the issues of segmentation and  culture as these elements also may influence the elaboration of the adaptation of the  model.