Lea: Det første vi er lidt nysgerrige på, er sådan din uddannelsesmæssige baggrund og arbejdserfaring.
Carsten: Specielt i relation til hvad?
Lea: Bare sådan lidt overordnet
Carsten: Jeg har 25 års jubilæum her i huset. Har arbejdet som forsker, Øh, de første lige knap 24 år.
Er uddannet med klinisk baggrund, så jeg har været vant til at arbejde med mennesker altid, og har indtil for ikke så forfærdelig længe siden haft hovedansvaret for vores testpersoner, som vi bruger meget her i huset. Ældre mennesker som kommer op, og som har et høreproblem. Det gør jeg stort set ikke mere. Nu bruger jeg min tid halvt på at lave forskning hvor jeg ikke ser så mange testpersoner, men hvor jeg stadig bidrager med min kliniske baggrund, og baggrunden i at arbejde med mennesker. Lige nu er jeg inde i nogle forskningsprojekter som er meget kvalitative så det er interviews, fokusgrupper og hvad vi ellers har, som centrerer sig meget omkring de her forskellige processer folk går i gennem når de skal have høreapparat og hvad der sker i høreapperattilpasningen. Resten af min tid bruger jeg som leder, af det der hedder service og support manager, hvor jeg er leder for 5 medarbejdere i huset og har sådan set det overordnede ansvar plus budgetansvar for driften af huset. Har med alle de besøg at gøre, som der kommer ind fra hovedkontoret eller søsterselskaber eller andre steder fra. Og de medarbejdere jeg har er sådan set dem som sørger for at huset fungerer. Det er vores teknikere, køkkenhjælp, altmuligmand, caretaker og vicevært, og sekretær og vores informationsspecialist er også min medarbejder, som styrer vores bibliotek og website. Så det er sådan lidt blandet.
Lea: Okay, så det er sådan lidt forskellige funktioner de varetager Carsten: Ja.
Lea: Så er jeg selvfølgelig lidt nysgerrig på, ledelsesbaseret coaching hvornår du har stiftet bekendtskab med det.
Carsten: I forbindelse med mit forskningsarbejde, der fik jeg en tanke for (pause) det er nok en 4-5 år siden, der slog det mig meget det her med, at folk der hører dårligt, de er længe om at komme ud af busken. Der går 7 år i gennemsnit, og så tænkte jeg lidt, hvad skyldes det og hvad er det her for noget, og meget af det, det handler om, er at folk slet ikke er bevidste om at de i virkeligheden har et høreproblem, mange af dem de ved det ikke. Det er typisk dem selv der er de sidste til at finde ud af det, familien er godt klar over at der er et problem. Og så spekulerede jeg sådan lidt på, hvordan man kunne prøve at gribe det her an på en lidt anden måde, for nu havde vi ligesom prøvet alt muligt forskelligt igennem de sidste godt 100 år, og er stadig ikke rigtig lykkes med at få folk til at tage aktion på det her. Og så på et tidspunkt så jeg en grafisk fremstilling af forskellige metoder til at arbejde med folk, hvoraf coaching også var på. Og jeg havde selvfølgelig godt hørt om coaching og hvad hedder det, havde lidt sådan, jeg vil ikke sige at jeg havde den samme tanke som de fleste andre havde om coaching som sådan noget mærkeligt black-box voodoo agtigt underligt noget, sådan tænkte jeg ikke helt på det, men jeg blev sådan lidt nysgerrig på om, gad vide om det her kunne bruges til noget. Og så begyndte jeg at læse et par artikler om det og spørge lidt rundt, og havde på det tidspunkt en kollega på hovedkontoret som var projektleder, og som havde en coach uddannelse. Og han brugte det faktisk aktivt som projektleder. Og det synes jeg var lidt sjovt, fordi det gav nogle andre måder at arbejde på. Så snakkede jeg med min chef om det, og siger til ham at det her var jeg interesseret i, jeg kunne godt tænke mig at tage en grundlæggende coach uddannelse, fordi jeg havde en ide om at jeg godt kunne tænke mig at bruge det rent forskningsmæssigt. Og det fik jeg lov til, og jeg satte et forskningsprojekt op, som blev sat op parallelt med en kollega jeg havde dengang, som skulle bruge motivation and interviewning, således at mit
161 arbejde skulle være at bruge coaching som ramme for at kunne komme i gang med et eller andet, og min kollega skulle så lave motivation and interviewning. Hun endte så med at komme på hovedkontoret, og var der, og måtte opgive sin del af det, for det kunne hun ikke. Så var der min del af det tilbage, og det var meningen at det skulle have været to indgange til et større forskningsprojekt. Så det endte med så kun at blive min del, og det endte så med kun at blive et pilotprojekt, men jeg endte faktisk med at få det gennemført og fandt nogle ret interessante resultater, så interessante at folk som regel godt gad, at høre på mig, når jeg fortalte om det. Og det var sådan set det der startede hele min interesse for coaching. Jeg har så (pause), i forbindelse med min lederuddannelse i (virksomhed), for at tage det til hvor jeg er nu, en af de ting man bliver udsat for er at man bliver vurderet, jeg kan dårligt huske hvordan det foregik. Men man får en hel masse spørgsmål som man skal forholde sig til for at finde ud af hvilken type af leder man er, og så er der forskellige farver som man så kan slå ud på. Og jeg var ikke overrasket over at jeg slog ud på dem alle sammen, for det havde jeg godt på fornemmelsen at sådan var det sikkert. Og den coachende stil er faktisk en af de retninger, som vist var den sorte farve hvis ikke jeg husker forkert. Men den slog jeg faktisk lige så meget ud på som f.eks. den autoritære og hvad der nu ellers måtte være. Og det gav mig sådan lidt stof til eftertanke, for det er jo alt andet lige nødt til at være min coach uddannelse.
For når man først ligesom har lært mange af de her coaching teknikker, så er det svært helt at lægge fra sig. En af grundreglerne i coaching er, at man må ikke coache folk med mindre de selv er villige til det. Men derfor kan man jo godt have en coachende stil. Og det har jeg så fundet ud af, at det har jeg sikkert. Og jeg oplever faktisk også at jeg har det meget godt med at gøre det på den måde, har jeg fundet ud af. Så da det gik op for mig at jeg kunne faktisk slå ud på denne her coachende stil, langt mere end nogle af mine kollegaer gjorde, så tænkte jeg at det er nok ikke helt tilfældigt, og det skal jeg nok gøre et eller andet ved. Så jeg er faktisk, og det er ikke i foranledning af jeres forespørgsel, men jeg er faktisk inde i sådan en tanke nu hvor jeg faktisk vil undersøge om jeg kan få et formelt kursus så jeg kan bruge coachingen mere bevidst som leder. For der er forskel på at bruge coaching som, jeg har nok brugt mest det der som man vil kalde for mentorcoaching, for det var det som passede bedst i mit forsker arbejde, men mentorcoaching er ikke altid det man har brug for som leder. Det kan man sagtens have, og jeg har også gjort det og jeg har også brugt det aktivt. Jeg har også gjort det, at jeg har fået mine medarbejdere til at se, at nu er det sådan her vi gør det med en opgave, men jeg tror nok at jeg kunne have mere glæde af at bruge det rent ledelsesmæssigt, altså til ledelse. Også fordi, at det hus vi har, selvom mine medarbejdere ikke er forskere, så er de jo vant til hvordan forskerne arbejder her i huset, og der kan jeg jo sige at der passer coaching meget godt til.
Det siger min fornemmelse mig i hvert fald.
Lea: Vil du sætte et par ord på hvorfor du tror det passer?
Carsten: (pause). Vi er ikke nogen produktionsvirksomhed. Det er ofte nogle gange de utraditionelle løsninger som er de rigtige. Det er ikke altid sådan at når vi har en eller anden opgave, hvor vi skal have lavet noget, f.eks. en udbygning. Så kigger man på huset og siger, okay det mest oplagte ville være at gøre sådan der, og så gør man det. Det er ikke altid sådan tingene bliver løst, der kommer ofte en mere kreativ løsning, som måske passer bedre ind. Det er noget med at gøre tingene lidt anderledes og tænke ud af boksen. Det er noget med at se meget fremad. Altså forskning har noget at gøre med at forsøge at se meget fremad, prøve at tænke længere end bare til næste uge.
Selvfølgelig har vi mange driftmæssige opgaver inden for mit område, hvor meget af det er i næste uge. Men vi har altså også et hus hvor vi hele tiden ligesom tankemæssigt skal være med på nogle af de ting man kunne forestille sig kunne komme. Eksempelvis hvis man finder ud af at man skal tage et nyt forskningsområde op, som der ikke er nogle her i huset der har ekspertise i, så skal man ud og finde nogle nye medarbejdere. De her medarbejdere skal have et sted at side, og nu kommer vi ned til der hvor jeg har en del ansvar også, for hvor skal vi placere dem henne, for vi har ikke mere plads.
Men vi kan risikere at vi pludselig SKAL have plads til dem, og så er det med at være lidt kreativ tænkende, og prøve at få nogle af alle de her tanker som folk går og gør sig, få dem til at komme ud. I min bog der handler coaching meget om at få folk til at få aktiveret deres ubevidste viden, jeg vil ikke engang sige tavs viden, for mange gange så er det ikke engang tavs viden. For tavs viden kan man ofte sætte ord på rimelig hurtigt, men coaching er noget med at få aktivere nogle af de her ting som
162 folk går med i tankerne, men som altid kommer længere. For den skal ud, de skal selv sige det så de kan tænke ”gud ja sagde jeg det”, og det oplever jeg faktisk jævnligt. Og der skal man jo evne som modpart, ikke nødvendigvis chef, men der skal jeg jo evne at kunne (pause), give folk chancen for at kunne sige de her ting og stille spørgsmålene og lade være med at jeg eksempelvis, fordi det er noget man ofte har en tendens til selv, at man har selv løsningerne på tingene, og vis man præsenterer løsningerne så får man ofte klappet folk sammen, fordi så er den jo ikke længere, og så er der ikke mere at snakke om, for nu har chefen kommet med løsningen, og så er det sådan det er. Og så bliver man sådan en tankekvast i virkeligheden, og det kan godt være svært en gang i mellem, for nogle gange når jeg går ind til et møde kan jeg nogle gange godt have en ide om hvordan det her skal løses, men det er ikke det, det handler om, for så får du ikke noget ud af medarbejderne. Jeg tror meget det handler om at vi skal give plads til at folk kan tænke højt. Og der kommer vi nogle gange til nogle helt andre løsninger, end dem der ellers bare ligger lige for.
Lea: Godt, det var lige præcis det som jeg ledte efter. For lige at følge sådan lidt op på den, så det der er blevet sagt det er at da du startede for 4-5 år siden med coaching, der var det egentlig primært tænkt til de her testpersoner, og så har du senere fået udbygget det, så det nu også gælder dine medarbejdere som du så har under dig i de forskellige funktioner.
Carsten: Ja
Lea: Godt. Det lyder som om at du gør dig rigtig mange tanker om det, og jeg er lidt nysgerrig på hvordan du så bruger det i dagligdagen. For mig lyder det egentlig som om at det er noget der kommer helt naturligt, og er en del af din sådan daglige ledelsesstil, eller hvordan vil du selv sige? Er det mere sådan så du sætter tid af til det, som et afgrænset coaching rum?
Carsten: Som det er nu, så har jeg, hvis jeg skal prøve at analysere lidt på det, altså at gå fra at være kollega, der er kun en af dem jeg er chef for nu, som jeg ikke har været min kollega før, det er en jeg har været med til at ansætte. Men de andre 4, er tidligere kollegaer. At gå fra at være kollega og så til at blive chef, er i sig selv lidt af en øvelse, og det har været lidt af en pille at sluge for et par af dem, af forskellige grunde. Så det har været noget af det som har fyldt meget i mit lederskab, at jeg har skulle være meget bevidst om det her. Det bliver mindre og mindre vigtigt, fordi de er efterhånden ved at finde ud af hvad jeg er for en størrelse rent ledermæssigt, for de har jo kendt mig som kollega.
Så nu har jeg noget at skulle have sagt, nu bestemmer jeg at jeg vil have det sådan, hvis det er sådan jeg vil have det. Det er ikke nødvendigvis sådan jeg gør det, men det ved de, og det betyder at rammerne er anderledes. Jeg har noget beføjelser jeg ikke havde tidligere. Og det optager mig temmelig meget, men det klinger sådan af når folk finder ud af at jeg har nogle rammer og jeg har faktisk lov at arbejde inden for de rammer og jeg gør det også, så det bliver ikke noget man sådan bruger krudt på længere, hverken bevidst eller ubevidst, for så begynder man sådan at kunne fokusere på nogle andre ting. Og noget af det jeg sådan har haft, det er en del vanskelige samtaler med medarbejderne, af forskellige grunde. Jeg havde en medarbejder, ja det var noget af det jeg fik med i pakkeløsningen da jeg blev chef, at jeg havde en af mine tidligere kollegaer som jeg faktisk skulle opsige. Og det fik vi så gjort på en ordentlig måde. Og der havde jeg så forberedt mig til denne her vanskelige samtale med denne her person, som allerede havde fået at vide at du ryger nok ud agtigt, inden for en ikke så lang periode. Og der brugte jeg meget HR, som er gode til at coache mig, og gode til at få mig til at sige nogle af de ting som jeg måske ikke engang har tænkt, men som ligger et eller andet sted, hvor jeg så siger ”gud ja, det er da også rigtigt, sådan kunne man godt gøre det”, altså jeg har mange af de der aha oplevelser i deres selskab, og det er det som hjælper mig meget.
Men der har jeg så gjort det, når jeg sådan har skulle forberede mig til de her vanskelige samtaler, der har jeg så grebet i mange af coachingens grundbegreber og sagt, hvordan kan jeg få sagt de her ting, hvordan kan jeg være sikker på at jeg får spurgt ordentligt indtil personen om hvordan de oplever det her. Og det er så meget nede på spørgeteknik også, og hvordan kan jeg være sikker på at tingene kommer på bordet. Denne her ene medarbejder, havde givet et meget konkret eksempel, hvoraf jeg nok ikke ville have brugt det, hvis ikke jeg havde haft min coaching tilgang. Det er jeg ret sikker på at jeg ikke ville have gjort, for det havde jeg ikke evnet. Jeg havde præsenteret ham for at vi
163 skulle finde ud af et eller andet, fordi han skulle stoppe, og det blev han bestemt ikke glad for, han blev faktisk rimelig ked af det. Og han gjorde det at han meldte sig syg, hvilket jeg ikke var sådan synderligt overrasket over. Så gjorde jeg simpelthen det at jeg kontaktede ham, og sagde til ham at jeg godt ville snakke med ham om det her, og det er jo så sådan lidt på kanten af hvad man kan tillade sig som chef, men han havde skide svært ved det. Så sagde jeg at jeg gerne ville tage denne her snak med ham, og jeg gerne ville komme hjem til ham hvis han ville have det, det var der en af mine andre lederkollegaer der havde anbefalet mig. Og så tog jeg hjem til ham, og det var veldigt hyggeligt og afslappet, for så var han på hjemmebane og så skulle han ikke sidde heroppe og blive ked af det, hvis det var det der skete. Og det var det der skete, og når jeg sagde noget til ham, så kunne jeg mærke på ham at han blev meget ked af det, så sagde jeg, at jeg kunne mærke at du bliver ked af det, hvorfor bliver du det. Det ville jeg ikke have sagt til ham hvis jeg ikke havde haft en coach uddannelse, så ville jeg ikke have grebet det på den måde. Og det fik han så sat nogle ord på, og det hjalp ham temmelig meget til at finde ud af, hvordan kunne vi navigere i denne her vanskelige situation og prøve at få lavet noget som gjorde at han ikke blev endnu mere ked af det, men at han måske i virkeligheden fik drejet det lidt rundt, så vi gjorde ham lidt gladere også. Og det lykkes faktisk, og det var så også fordi jeg havde haft en snak med HR, hvor de så også kendte ham fra tidligere, og der fandt vi sådan ret hurtigt ud af sammen, hvad er det her som har motiveret denne her medarbejder meget og som denne her medarbejder er meget stolt af. Og det brugte jeg så fremadrettet i hvordan vi kunne få arbejdet os frem til noget som gjorde at han faktisk gik ud af døren med et smil på læben, da vi lavede en fratrædelsesaftale med ham i stedet for at skulle fyre ham, fordi det havde været et stort nederlag for ham hvis han var blevet fyret. Og for virksomheden var det sådan set ’same shit, different rapping’, for han skulle bare stoppe og det lykkes også. Men han var glad, og jeg havde heller ikke nogen dårlig smag i munden, da jeg sagde farvel til ham officielt. Og der var ikke nogle kollegaer i huset der synes at det var specielt anstrengt eller mærkeligt, for han gik bare på pension, og det var sådan det var. Men det var jo ikke sådan det var.
Jeg har også en anden medarbejder, som er i gang med en proces omkring at skulle have ændret sine arbejdsopgaver temmelig drastisk, og det er en af mine medarbejdere som har været her længere end mig, han har været her i over 30 år, han er ikke vanvittig gammel, han er i starten af 50’erne og kan sagtens have 10 år mere, eller hvad der nu er. Men det er en person som har haft nogle opgaver faktisk næsten helt fra starten og været super eksperten inden for det her. Og det er noget som personen ikke skal blive ved at gøre, fordi man laver nogle rationaliseringer i virksomheder, og prøver at centralisere nogle af de her opgaver på hovedkontoret, for der er ikke nogen grundt til at der render medarbejdere rundt og laver det samme, vi kan lige så godt have nogle eksperter på området. Og der skal vi så have fundet ud af hvilke nogle opgaver skal denne her medarbejder stadig have, og hvilke skal medarbejderen ikke længere have. Og det har været en ualmindelig stor pille for medarbejderen at sluge, og det er sådan en type person der helst ikke vil vise følelser, for det kan man ikke rigtig håndtere, det er for svært. Så der har jeg også haft nogle rigtige svære samtaler, og der har jeg vekslet meget imellem at være sådan autoritær og sige ”det er ikke til diskussion, vi skal have de her ændringer igennem færdig slut”, og så har jeg så også vekslet over og sige at vi skal prøve at finde ud af en løsning som medarbejderen også kan ende med at blive tilfreds med. Og der svinger jeg nok over i den sådan coachende stil.
Lea: Okay, så det er sådan to roller du varetager, og så veksler imellem
Carsten: Ja, fordi det er jo ikke nogen diskussionsklub, for sådan er det. Så det er noget med at have den coachende tilgang til tingene når det giver mening, og være ret bevist om hvornår du bruger det og hvornår du ikke bruger det. Og det tror jeg godt at jeg kan finde ud af. Men det jeg mangler så, det er at få nogle helt lav praktiske værktøjer til at bruge coaching i f.eks. konfliktsituationer, for det ved jeg at man også kan, men uden at det bliver sådan en kaffeklub hvor man sidder og snakker om tingene på kryds og tværs, for det er jo ikke det, det handler om. Men der oplever jeg at jeg mangler nogle værktøjer der, for det er ikke noget jeg har lært eller hørt andres erfaringer omkring som sådan. Så det er der jeg gerne vil bestyrke min coaching profil, for jeg er ret overbevist om at det ville både jeg og mine medarbejdere kunne få fornøjelse af.