Interessen i mennesker og det menneskelige sind

61 og kunne ikke som sådan tænde og slukke for den, hvorimod andre simpelthen indtog rollen som coach i den kontekst. Tendensen var, at dem der særligt har en naturlig interesse i mennesker og det menneskelige sind også er dem, der rent faktisk er coaches og ikke blot indtager en rolle som coach.

Men hvad betyder det at have en interesse i mennesker og det menneskelige sind? Dette vil vi analysere i næste afsnit og vil være med til yderligere at nuancere diskussionen omkring sammenhæng mellem lederstil og ens virke i rollen som coach, som ligger til grund for vores besvarelse af problemformulering.

62

 Forbedret relationer

 Forbedret kommunikation til andre

 Bedre empatiske evner

 Respekt fra andre

 En tillidsfuld og positiv tilgang

Dvs. det er alle de nøgleord, som vi har oplevet er blevet vægtet højt i vores interviewpersoners italesættelser omkring brugen og forudsætningerne for ledelsesbaseret coaching i praksis, der også her præsenteres som nogen af fordelene ved følelsesmæssig intelligens. Dermed ligger der nogle konkrete egenskaber, der synes at fungere godt i coachingrollen. Whitmore understøtter denne pointe omkring i følgende citat;

” […] ja, faktisk tror jeg, at følelsesmæssigt intelligente mennesker er tilbøjelige til at optræde på en coachende måde, selv om de aldrig har taget et kursus i coaching” (Ibid. Forord) Her beskrives det, hvordan følelsesmæssig intelligens og coaching er begreber, der naturligt vurderes at gå hånd i hånd. Vores interviewpersoner, både Carsten, Astrid og Annemette påpegede i deres fortællinger, at de i høj grad havde brugt coaching i deres ledelse inden, at de reelt tog et kursus eller uddannelse heri og blev herefter blot bevidste om at det egentlig var det, som de gjorde i praksis over for deres medarbejdere. Som Annemette her udtrykker det:

”Altså siden jeg færdiggjorde kurset og inde i mig selv kan jeg jo se, jamen hold da op, hvor har jeg brugt meget af det i forvejen, ikke også. Nu har jeg bare ligesom fået sat ord på, at det jeg har gået og gjort, det er egentlig noget af det. Du få bare ligesom en teori med”

(Annemette s. 131).

Om Annemette så reelt ville betegnes som følelsesmæssig intelligent, kan vi naturligvis ikke vurdere alene på den baggrund. Men det er vores klare indtryk, at både Annemette, Carsten og Astrid trods alt scorer højt på den skala, da de ud fra vores beskrivelse alle sammen bruger deres følelser som guide for adfærd, generelt trækker på følelsesmæssige informationer, hvad angår deres medarbejdere også og integrerer det i deres tankegang og beslutningsgrundlag (Ibid.). At trække på følelsesmæssige informationer kan konkret være ligesom Astrid, der fortæller:

” […] Når der er en ro omkring kroppen, så er det ved, at de kan tage en god beslutning. Det kan jeg se” (Astrid s. 125).

Hun er altså opmærksom på medarbejderens udviste følelser og bruger det som pejlemærke for, hvornår formålet med coachingen er indfriet.

63 I praksis oplevede vi ikke under vores interviews, at nogen af lederne selv specifikt omtalte det at være følelsesmæssig intelligent. Der blev dog brugt andre termer, såsom Astrid der på et tidspunkt udtaler, at hun er god på people skills. I følgende citat beskriver hun, hvad det for hende betyder at være god på dette område:

”Senere blev jeg tilbudt en teamlederstilling i receptionerne, hvor jeg så stadig er, og det er også gået rigtig godt, for jeg er rigtig god på people skills. De havde haft 7 ledere på 7 år og medarbejdernes tanke var blevet, at der bare ikke var nogen, der gerne ville have dem. Og det er ikke korrekt, men det var ligesom det, de tænkte, ikke. Såh, jeg brugte faktisk det første år på bare at gå rundt og lytte og have respekt for alt det arbejde, de gik og lavede. Og så efter det første år kunne jeg mærke, at der skete en forskel […] ” (Astrid s. 116)

Det er ud fra hendes italesættelser, vores klare opfattelse, at for hende betyder det, at være god på people skills dermed at lytte, respektere og vise sine medarbejdere, at hun gerne ville dem. Hun uddyber senere i interviewet den effekt, som hun oplevede efter det første år, hvor hun gik rundt og lyttede samt udviste respekt for hendes medarbejderes arbejde;

”Da jeg havde været her et år, kom min chef og spurgte, hvad jeg havde gjort ved receptionisterne. De fleste er dog stoppet nu, der er ikke så mange af de gamle tilbage. Så siger jeg, det ved jeg ikke, hvad mener du? Så sagde min chef, at de jo smiler nede i min receptionen og det plejede de ikke at gøre. Og jeg tænkte; gud nej, har de ikke gjort det. Nu smiler de alle sammen.” (Astrid s. 119)

Denne oplevede positive effekt beskrives også ifølge Neale et al. (2009), der skiver, at mange undersøgelser viser, at people skills¹⁴ er langt vigtigere end eksempelvis IQ, når det handler om at opnå resultater. Det er ikke blot fordi, at følelser udgør en stor del af arbejdsoplevelsen, men det er i høj grad følelserne, der bestemmer den kurs, en virksomheden følger (Ibid.) I daglig tale bliver disse færdigheder også omtalt som bløde værdier. Vores interviewperson, Frank italesætter ligeledes de bløde værdier som forudsætning under vores interview med ham;

”Jeg tror, det er coachen, der skal besidde de bløde egenskaber og tålmodighed”

(Frank s. 189)

Igen får vi dermed sammenkoblet følelsesmæssig intelligens og coaching. En coach må være opmærksom om sin følelsesmæssige intelligens og selve coachingen fungerer som en gensidigt udviklende proces. Coachen vil derfor være mere effektiv i coachingrollen og mere bevidst, hvis han

14 Vi vælger at bruge denne term som udtryk for det at have evnen til at få andre mennesker til at trives og fungerer godt i relationer med andre mennesker omkring en.

64 eller hun er i stand til at forbedre sin følelsesmæssige intelligens. Vi fandt et konkret eksempel på, hvordan en leders følelsesmæssige intelligens¹⁵ synes at have en positiv effekt på medarbejderne og teorien påpeger ligeledes, at manglerne mellemmenneskelige evner hos lederen får præstationen til at dale hos medarbejderne (Goleman, 2008). Men er det egentlig heri dilemmaet ligger? Ligger udfordringen ikke nærmere i tolerance fra lederens side til at have forståelse for individet og individets individuelle præferencer og så tilpasse sin ledelse hertil? Dette synspunkt argumenterer Grønkjær (2004) for, hvor pointen er, at der er typologisk betingede forskelle på mennesker, hvorfor man i kommunikationen med andre skal overveje disses forskelligheder og tilpasse sig hertil (Grønkjær, 2004). At være opmærksom på de forskellige mennesketyper fremmer tolerancen og forståelsen for andre (Ibid.). Forskellen i de to perspektiver ligger i, at Goleman forudsætter, at de følelsesmæssige kompetencer er en nødvendighed hos lederen, mens Grønkjær mener, at det handler om tolerance overfor andre og evne til at tilpasse sig andre. Men kræver det så følelsesmæssig intelligens at kunne det? Grønkjær (2004) nævner nemlig ikke noget om, hvordan man kan træne de uudviklede kompetencer og heller ikke hvordan man kan øge tolerancen. Vi ser altså her, den følelsesmæssige intelligens som præmis for lederens toleranceevne og forståelsen for medarbejdernes forskellighed hjælper lederen til at tilpasse sin ledelsesstil den enkelte. Derudover er det et yderst relevant i diskussionen af vores problemformulering, da lederens grad af følelsesmæssig intelligens synes at have store udsving for, hvordan lederen vurderes at fungere i coachrollen. Emner der viser sig særdeles relevant i denne sammenhæng er selve relationen mellem lederen og medarbejderen, idet den udgør selve kernen i coachingsammenhængen. I relationen kan de gensidige følelser og lederens toleranceevne altså spille en afgørende rolle og vi vil i det følgende analyseafsnit derfor behandle relationen nærmere.