Hvordan relation opbygges og hvad den skal indeholde

Hvad betyder det så rent teoretisk at opbygge en tillidsfuld relation mellem leder og medarbejder?

For at belyse dette nærmere har vi valgt at inddrage et praktisk orienteret studie, hvor forfatterne gennem deres arbejde på MIT Leadership Center har studeret ledelse i mange organisationer og undervist ledere på forskellige niveauer. Netop at vælge et praktisk orienteret studie, finder vi hensigtsmæssigt til vores kontekst, der ligeledes handler om, hvordan relation rent praktisk kan opbygges og hvad vores interviewpersoners helt konkrete oplevelser er omkring netop dette. Deres arbejde har ført til udvikling af en model for distribueret ledelse. Denne ramme, der syntetiserer deres egen forskning med ideer fra andre ledere, ser ledelse som et sæt af fire muligheder, hvoraf det at relatere sig er den ene, og den som vi vælger at bruge i vores analyse. De præsenterer det således:

”In this era of networks, being able to build trusting relationships is a requirement of effective Leadership” (Ancona et al., 2007, 96).

Her italesættes det, ligesom vores interviewpersoner har gjort det, at det at skabe tillidsfuld relation er en vigtig forudsætning for effektiv ledelse. Ifølge Ancona et al. (2007) er der tre nøglekoncepter, når man skal opbygge en relation. Det er at være undersøgende, fortaler og forbundet. De tre nøglekoncepter vil vi her introducere nærmere, da de får relevans for vores videre analyse af vores interviewpersoners skabelse af relation med deres medarbejdere samt de komponenter, der spiller en afgørende rolle i den proces (Ancona et al., 2007).

71 1) At være undersøgende betyder at lytte med den intention at oprigtigt forstå tankerne og følelserne hos det menneske, som snakker. Her suspenderer lytteren sine domme¹⁶ og forsøger at forstå, hvordan og hvorfor taleren har bevæget sig fra oplysningerne i hans eller hendes oplevelser til særlige fortolkninger og konklusioner (Ancona et al, 2007).

Det er dette, der sker i den ledelsesbaseret coaching, hvor medarbejderen er centrum for samtalen.

Men at indgå i en relation hvor man oprigtigt prøver at forstå tankerne og følelserne hos det andet menneske, det forudsætter også, at man egentlig har en reel interesse i det menneske og ønsker at relatere til det menneske. Har man ikke har den grundlæggende nysgerrighed og et undersøgende personlighedstræk, så kan man stille spørgsmålstegn ved, om det overhovedet vil lykkes at foregive at man har det? Dette spørgsmål vil vi nærmere behandle under analyseafsnittet omhandlende autentisk ledelse.

2) At være forbundet indebærer at dyrke et relationsmæssige netværk af fortrolige, der kan hjælpe lederen med at opnå en bred vifte af mål. Tiden bruges på at opbygge og vedligeholde forbindelser til mennesker omkring en selv, således at man kan henvende sig til dem når man har brug for hjælp, eksempelvis til vanskelige problemer eller støtte. Dermed er tiden som investeres i forbindelserne således også en indirekte investering i egne lederevner (Ancona et al, 2007).

Da ingen ene person kan have alle svarene eller kende alle de rigtige spørgsmål at stille, så er det afgørende, at ledere er i stand til at opbygge og bruge et netværk af mennesker, der kan udfylde hullerne. Kravet til lederen går dermed ikke kun på at have de rette kompetencer, men i høj grad også have de rette relationer! Lederens forbindelser og netværk, kan altså bidrage med kompetenceudvikling for lederen. Som vi i afsnit 3.1.4 kritisk stillede spørgsmålstegn ved, om ledelsesbaseret coaching egentlig var i stand til at bidrage med noget nyt, eller om det bare var mere af det samme, så er pointen netop her, at for at lederen kan udvikle sine lederevner, skal lederen være forbundet i et netværk af fortrolige. Når lederen anvender ledelsesbaseret coaching, så er det altså, ifølge denne teori, en klar fordel at lederens har et netværk der kan yde den hjælp og støtte til at håndterer forskellige situationer, og dermed udvikle lederens lederevner (Dahl, 2010). Når lederen kan søge hjælp i netværk til, så gør det lederen i stand til at sætte nye perspektiver i spil i coachingen og medarbejderen kan derigennem også få sat problemet i nyt perspektiv, hvilket kan øge udviklingen hos medarbejderen og få medarbejderen til at tænke i nye uvante baner. I næste analyseafsnit vil vi yderligere komme ind på, hvordan det tilmed har betydning for lederens

16 Set ud fra et hermeneutisk videnskabsteoretisk ville det ikke være muligt objektivt at forsøge at skabe forståelse i den relation. Lytteren vi nødvendigvis altid være bundet af sin egen forforståelse og fortolkning af det sagte. Det vil ikke være muligt fuldstændigt at suspendere dine fordomme reelt set. (Reference)

72 autentisitet, at lederen ikke anser sig selv for værende perfekt og hverken direkte eller indirekte kommunikerer, at vedkommende har brug for hjælp fra sine medarbejdere.

3) At være fortaler betyder at forklare ens egne synspunkter. Det er gennem fortalerrollen, at lederen kan gøre det klart for andre, hvordan personen nåede konkrete fortolkninger og konklusioner. Mennesker med generelt stærke fortalerfærdigheder er typisk dem, der har fundet en sund balance mellem at være undersøgende og rådgive. De forsøger aktivt at forstå andres synspunkter, men er også i stand til at forsvare sine egne. En faldgruppe for mange ledere er dog, at deres reelle fokus snarer er på at vinde et argument frem for at forstærke relationen. I nogen organisationer er det endda set som lederskab, at lederens pointe er den fremherskende til enhver tid (Ancona et al, 2007).

Her er ledelsesbaseret coaching et godt redskab, idet det automatisk er medarbejderens tanker og synspunkter, der er primære under selve coachingsamtalen. Balancegangen mellem det undersøgende og det rådgivende handler ultimativt om at vise respekt, udfordre meninger, stille spørgsmål og tage et standpunkt (Ibid). Det handler dermed ikke om at få ret, men at dele meninger og konstruktivt at diskutere dette. Særligt emnet omkring respekt er også noget, der har optaget vores interviewpersoner. Astrid beskriver;

”De ved, at jeg har respekt for deres rolle og de ved, at jeg har respekt for deres beslutninger. Og det at de har respekt for, at når de ligger noget til mig, så ved de, at der sker noget. De ville jo ikke spørge mig, hvis de ikke havde respekt for mig. De har respekt for de beslutninger, der bliver taget” (Astrid s. 127).

Respekt kædes i denne sammenhæng sammen med ordet tillid. Således blev det fortolket i selve interviewsituationen og sammenhængen blev yderligere italesat således, da vi spurgte hende, hvilken betydning hun tilegner begrebet tillid;

”Det hænger faktisk rigtig meget sammen med respekt for mig. Det er noget med at have respekt for hinanden og hinandens meninger. Respekt for rammen og hvorfor vi er her. Jeg vil jo også rigtig gerne have feedback, hvis der er noget, jeg har gjort dumt og det er rigtig vigtigt for mig, at de viser mig den respekt og ikke bare tænker, at det var en dum beslutning.

Det handler om, at turde sige til mig som leder, hvis der er noget, de ikke er enige i og tillid nok til at vide, at det er et okay forum at sige det og jeg bliver ikke sur og det kommer ikke tilbage i en performancesamtale” (Astrid s. 128).

Under dette analyseafsnit, omhandlende relation, har vi nu fået identificeret en række nøglekomponenter, der gerne skal inddrages ved opbyggelse af en tillidsfuld relation, der er blevet beskrevet som en forudsætning for, at ledelsesbaseret coaching kan fungere i praksis. Først kom vi

73 frem til, at lederen skal være undersøgende i forhold til sine medarbejdere. Dvs. at være oprigtigt interesseret i at forstå sine medarbejders intentioner. Dernæst kom vi frem til, at man skal ville sit relationelle netværk samt sørge for og have evnen til at dyrke det. Til slut fandt vi frem til, at man skal kunne fungere i en balance mellem at være rådgivende og undersøgende. Her valgte vi yderligere at præsentere begrebet respekt, da det både ud fra et teoretisk perspektiv, såvel som fra Astrids italesættelser, vurderes vigtigt med gensidig respekt for overhovedet at kunne fungere i den vekslende rolle mellem at være rådgiver og at være undersøger. I ordet respekt fandt vi en sammenkædning til begrebet tillid. For at få en dybere forståelse for, hvad der ligger i ordet respekt i relationen mellem leder og medarbejder, så taler Carsten netop om, at hans relation med hans medarbejdere bygger på gensidig respekt. Årsagen til at det er vigtigt udtaler han således:

”Fordi at virksomheden har tradition for, at når man uddanner nogle til leder, så var det de fagligste dygtige, der blev uddannet, hvilket er en helt forkert måde at gøre ledelse på. […]

Og det vil sige, at lederen havde man respekt for, fordi han også var den dygtigste. Og det har man ligesom været opdraget til og sådan har kulturen været. Og pludselig laver man om på det og hiver en udefra ind, som ikke har forstand på det her, men som faktisk er en dygtig leder. Der er jo også mange ting i mit område, som jeg ikke kendte til i detaljer, som var mine medarbejders specialeviden. […] Og du er nødt til at demonstrere, at man godt forstår det her, for at du får respekten” (Carsten s. 172).

Som Carsten her beskriver, så er der sket en transformation i måden at bedrive ledelse på i den organisation han er leder i. Lederen er altså ikke nødvendigvis uddannet inden for det fagområde som lederens medarbejdere er, men ledelse bliver altså en disciplin i sig selv. Det giver så den udfordring, ifølge Carsten, at denne leder ikke nødvendigvis er en, medarbejderne har respekt for, netop fordi at lederens faglige evner indenfor det specialområde, medarbejderne arbejder i, enten er minimal eller måske ikke eksisterende. Lederen skal altså bevise sit værd, kan man sige, gennem sine lederevner, hvor det førhen har været gennem sin faglighed. Når lederen ikke er i samme faglige gruppe som medarbejderne, så kræver det at lederen har evne til at sætte sig ind i medarbejderne arbejde, således at lederen får en forståelse for medarbejderne arbejde og også får respekt for det arbejde som de udfører! Først der kan medarbejderne begynde at opbygge respekten over for lederens lederevner!

Næste spørgsmål bliver så, hvilken slags lederstil, der ud fra vores analyse, succesfuldt kan inddrage de præsenterede nøglekomponenter i sin ledelsespraksis og teoretisk såvel som praktisk set, kan opbygge den fornødne tillidsfulde relation til sine medarbejdere? Det er vores vurdering, at autentisk ledelse netop er det begreb, der kan være med til at kaste et endnu bedre lys over besvarelsen af det spørgsmål og dermed analytisk bidrage til en endelig diskussion af, hvorvidt alle ledere potentielt kan

74 fungere i rollen som ledelsesbaseret coach. At relatere til hinanden starter nemlig med kapaciteten til at være til stede her og nu (Ladkin & Taylor, 2010) og groft beskrevet handler autentisitet om præcis det samme. At være autentisk er nemlig at være tilstedeværende, at være oprigtigt interesseret og at ville sine medarbejdere, at være tillidsfuld og at være sig selv på gode dage såvel som på dårlige dage. At opbygge en god relation til en medarbejder kræver ydermere grundlæggende kendskab til vedkommende, da medarbejdernes behov automatisk vil være forskellige fra hinanden og forskellige fra kontekst til kontekst. Det er vores fortolkning, at god relation og autentisitet går hånd i hånd med hinanden. Næste analyseafsnit vil derfor handle om autentisk ledelse.