Hvad vil det sige at være en autentisk leder?

Trods autentisitet begrebets popularitet og fremspiren i ledelseslitteraturen findes der ikke en egentlig teoretisk enighed omkring definitionen (Ladkin & Taylor, 2010). Undersøgelse af det eksisterende feltarbejde viser, at selvom forfatterne ikke er fuldstædigt enige om en definition, så findes der trods alt en begrebsforklaring, der er gennemgående i litteraturen og understøtter den måde, hvorpå begrebet oftest er brugt. Autentisitet beskrives nemlig overvejende som værende tæt knyttet til ens sande selv. Det er med andre ord ens sande selv, som man udlever, når man er autentisk (Ladkin & Taylor, 2010). Denne forklaring indikerer ydermere, at en autentisk leder må være naturligt selvbevidst for at kunne udtrykke det (Ibid.). Med andre ord så betyder dét at være autentisk, at man helt igennem er den, som man udgiver sig for at være. Man kan ikke være en person i dag og en anden person i morgen, hvis man er tro mod sin autentisitet. På samme måde som når vi ser på det sociale rollespil, så handler det altså i det autentiske perspektiv om, at forudsætningen for at publikum tror på den rolle der spilles, er at den bliver indøvet i personen og integreret i det sande selv. Ladkin & Taylor (2010) argumenterer ydermere for, at det er gennem selve legemliggørelsen af det ”sande” selv, at ledere opfattes som autentiske eller ej. Hvis man lader, som om, man er en person, som man ikke er, så det det fysisk vise sig for dem omkring personen.

Følgende filmcitat beskriver og understreger denne pointe;

”Don’t take a part if it isn’t in you-a part has to be real to you before it can be real to an audience…” Dustin Hoffman i rollen som Michael Dorset i filmen ’Tootsie’

Autentiske personer bør generelt score lavt på selvovervågning som følge af, at de agerer naturligt i rollen som dem selv og ikke spiller skuespil (Ladkin & Taylor, 2010). Overfor dette perspektiv har vi dog Goffman der netop argumenterer for, at social ageren er et skuespil med roller der er mere eller

77 mindre indøvede (Goffman i Andersen, 2006). Disse to forskellige perspektiver på hvorvidt lederen optræder i en rolle i et skuespil, eller om de agerer naturligt i rollen som dem selv, er dog grundlæggende enige om, at jo mere den sociale rolle er indøvet, jo mere bliver den en del af lederen, som dermed vil blive opfattet som overbevisende og autentisk. En af vores interviewpersoner, Annemette, beskriver præcis samme pointe under vores interview med hende;

”Jeg tror, de (læs: medarbejderne) kan gennemlæse en fuldstændigt” (Annemette s. 143). Hun fortsætter dernæst sin beskrivelse således: ”Det handler virkelig også om kropssprog. Om du viser, at du har lysten til den anden. At det ikke bare er noget, der bliver sagt” (Annemette s. 143). Forskellen mellem at spille en bestemt rolle og rent faktisk være ens sande selv, det kan ydermere forklares rent fysiologisk. Vi har valgt at inddrage følgende citat som forklaring på netop dette:

”Neurophysiology indicates that when we are happy, hundreds of different muscles in our face move in various ways resulting in a smile. Some of those muscles ate voluntary and under our conscious control, and others ate involuntary and we cannot consciously control them. If we smile when we do not actually feel happy, only the voluntary muscles respond and the resulting expression differ from that created when both voluntary and involuntary muscles are involved.” (Ladkin & Taylor, 2001. S. 68)

Som mennesker er vi generelt dygtige til at læse nuancerne i hinandens udtryk og vi kan derfor eksempelvis let skelne mellem ægte autentiske smil omfattet af både frivillige og ufrivillige muskler, kontra det falske smil aktiveret af de frivillige muskler alene (Ibid.). Resultatet vil være, som vores interviewperson Annemette ligeledes kommenterede, at man optræder som kynikeren og simpelthen bliver gennemskuet af tilskueren. Med den fysiologiske forklaring kommer vi nærmere en forståelse af, hvorfor det kan være at gennemskueligt for omverdenen, hvis vi spiller rollen som kyniker. Det er svært at være overbevisende i en ikke autentisk rolle; ”Du skal vise, at du er menneske. Ja altså være den, du er, i stedet for at man prøver på at være nogen andre, som nogen siger, man skal være. Det er meget svært at være det.” (Annemette s. 142). Præcis den samme oplevelse af fysiologiens indflydelse beskriver en anden af vores interviewpersoner i det følgende citat;

”Der er jo ingen grund til at stå og sige, at det er en god idé, hvis man ikke synes det. […] de kan jo se mine signaler. Det kan godt være, de ikke er bevidste omkring det, men underbevidstheden ved i hvert fald godt, at jeg sælger et budskab, der ikke er mit eget, ikke”

(Astrid s. 122).

At være autentisk handler dermed i høj grad om kropssprog. Lederens krop og måden, hvorpå lederen bruger den til at udtrykke sin ”sande” person, fungerer som den tilsyneladende usynlige mekanisme, gennem hvilken autentisitet bliver formidlet til andre (Ladkin & Taylor, 2010). Et vigtigt

78 punkt under kommunikation, er derfor, at der ikke kun forekommer kommunikation gennem sprog (Hermansen et al., 2004). Pointen her er, at det er lige så umuligt at undlade at kommunikere som at undlade at interagere, når vi passivt eller aktivt, talende eller tavst indgår i sociale relationer (Ibid.).

Alt hvad vi gør, eller ikke gør, bærer information for andre. Det gælder både, hvad vi udtrykker i ord, gennem tonefald, ansigtsudtryk, gestus og så videre (Ibid.). Metodens samspil bidrager altså i dette afsnit, til at komme nærmere en forståelse af interviewdeltagernes autentisitet. Ved denne forståelse af autentisitet er det interessant at stille spørgsmålstegn ved, om man kan fungere i rollen som ledelsesbaseret coach, hvis det ikke er i overensstemmelse med ens lederstil?

Den af vores interviewpersoner, der fortolkes som værende den, der er mindst imponeret af ledelsesbaseret coaching og som eksplicit fortæller, at han er skeptisk over for konceptet og dets virke, er Frank. Denne fortolkning dannes både på baggrund af det, som Frank reelt udtaler og som kan ses i det transskriberede interview, men det er i lige så høj grad de nonverbale signaler og det kropssprog, eksempelvis korslagte arme og tonefald, som Frank anvendte under interviewet, som danner grund for denne fortolkning. Læseren vil derfor måske ikke få samme opfattelse af blot at læse det transskriberede interview, hvilket understreges i hermeneutikken, at for at få forståelse for delene, skal vi se delene i helheden, som både er det verbale og det nonverbale (Fuglsang & Olsen, 2004). Han udtaler blandt andet, at han generelt tror, at ledelsesstaben, inklusiv ham selv, på hans arbejdsplads er rimelig utålmodig og egentlig hellere vil have svarene, end at skulle finde dem selv, fordi det tager for lang tid (Frank, s. 181). Han bruger dog alligevel til tider coaching som et ledelsesredskab, men udtaler i sammenhæng med hans italesættelse af tålmodigheden, at han kan være i tvivl om dets virke:

”Men nogen gange kunne man også bare overveje, om man ikke bare spilder sin tid i stedet for at sige til personen ”det ved du jo godt”. Eller her er svaret, for det er sku for dumt at bruge en hel session på at sidde og coache dig på det indlysende svar” (Frank s. 186).

Som Frank her udtaler, så er han skeptisk i forhold til den effekt som den ledelsesbaserede coaching giver i forhold til den tidsmæssige investering der ligger i det. Henført til tidligere analyse under lederens lederstil, så er dette netop et billede på, at lederen her selv har svaret på spørgsmålet, og anvendelsen af den ledelsesbaserede coaching ligger i at forsøge at skabe engagement i opgaven hos medarbejderen. Men som Frank udtaler, så har han svært ved altid at retfærdiggøre den tidsmæssige investering i forhold til, at medarbejderen blot kommer frem til et indlysende svar. Hvis det er sådan, som man inderst inde har det med den ledelsesbaseret coaching, så kan det være svært, ud fra på vores interviewpersoners italesættelser samt teorien omkring autentisitet og legemliggørelsen heraf, at levere coachingen overbevisende og autentisk, selvom man anvender de spørgeteknikker og andre redskaber, som coachingteorien foreskriver. Dette dilemma lægger op til, at det derfor ikke er nok at

79 indlære teorien bag ledelsesbaseret coaching og lære de konkrete redskaber, som vi har præsenteret under teoriafsnittet omhandlende netop dette. Det er altså spørgsmålet om at indøve rollen og tage den til sig for at kunne virke autentisk i rollen. Hvordan man som leder så kan indøve rollen og hvad der skal til før, at lederen accepterer rollen som coach, vil vi komme ind på i det følgende.