Diskussion af vores interviewfelt

Gennem vores analyseafsnit har vi anvendt fortolkninger af interviewpersonernes udtalelser til at praktisk at problematisere nogle af de teoretiske aspekter i ledelsesbaseret coaching teorien. Vores fortolkninger kan siges at fungere som et øjebliksbillede, idet vi har baseret dem på det enkelte møde og derfor ikke har været en integreret del af selve coachingprocessen. Men ikke desto mindre er det det billede, som vi har haft at arbejde med. Det billede er naturligt blevet forstærket i vores praktiske analyse, hvor vi har brugt vores fortolkninger til at understøtte vores teoretiske pointer.

Eksempelvis har vi brugt Astrid og Annemette meget under afsnittene omkring relation og autentisitet, da disse er emner, som vi i særlig grad oplevede som italesatte under vores interviews med dem. Dermed har vi fokuseret på disse aspekter i deres transskriberinger, hvormed andre pointer kan være blevet overset. Men hvad fortæller vores fortolkninger os så? Det fortæller os noget om de forskellige ved vores interviewpersoner og deres fortælling om ledelsesbaseret coaching, som vi oplevede under interviewene. Da vi har haft teorien som udgangspunkt, så har det været med til at nuancere vores billede af praksis og give os et større fundament til diskussionen af, hvor vidt alle kan fungere i rollen som ledelsesbaseret coach. Men vi er samtidig bevidste om vores begrænsninger. Eksempelvis har Frank været særligt omtalt i forhold til, om han kan fungere autentisk i rollen som ledelsesbaseret coach og det skinner igennem under vores analyse, at vi forholder os kritiske til hans identitetsskift, som blev foretaget henholdsvis før og efter den omtalte

88 krise. Under vores analyse stiller vi spørgsmålstegn med, hvor mange roller man egentlig kan fungere autentisk i. Derudover bider vi mærke i hans udtalelse om at være utålmodig og igen bliver der stillet spørgsmålstegn ved autenticiteten og kropssprog. Men kan det ikke være, at de andre kan have tænke samme tanker i nogen situationer, dog uden at det er blevet nævnt under interviewet? Og hvad med de medarbejdere, der ikke har oplevet Frank i krisesituationen, altså medarbejdere, der måske er kommet til efterfølgende, kan det ikke være, at de oplever ham autentisk i rollen som ledelsesbaseret coach? Det er ikke til at sige noget endeligt om, da det altid vil være kontekstafhængigt og komme an på den, der observerer. Vi vil dog stadig argumentere for, at vores fortolkede tendenser har bidraget med noget indholdsrigt, idet de har været med til at åbne op for en dybere diskussion af vores teoretiske syn på, hvad der sandsynligvis fungerer i coachrollen og hvad der sandsynligvis ikke gør. Autentisitet, følelsesmæssig intelligens, relation og tillid synes for eksempel ikke at være til at komme uden om som forudsætninger for ledelsesbaseret coaching i det store billede, selvom det kan vægtes forskelligt og indeholde forskellige betydninger alt efter, hvem man spørger. På trods af at vi begge har været med til alle interviewene, hørt præcis de samme ting blive fortalt og begge har deltaget jævnbyrdigt i kodningsprocessen, så er vi ikke enige om, hvem vi helst personligt ville coaches af og hvorfor. Faktisk er vi reelt meget uenige på dette område. Vi udgør derfor et eksempel på, at vi som individer vægter vores fortolkninger af interviewpersonerne og de elementer, som vi synes er vigtige i en coachingkontekst, vidt forskelligt.

6.1.1. Vores personlige vurdering af hvem vi helst ville coaches af.

Inden vi gik i gang med dette speciale, havde vi fået lavet en Insights Discovery test¹⁷ af personlighedspræferencer. Vi havde vidt forskellige profiler, hvilket vi var fuldt ud opmærksomme på, da vores samarbejde og venskab rækker langt tilbage i tiden. Men om end der var nogle ting, vi allerede kendte, så var der stadig nogle ting, som var overraskende og sjove at tænke på. Profilen fokuserer blandt andet på, hvordan man så kommunikerer med forskellige typer, hvilket vi blev opmærksomme på i forhold til, hvordan vi kommunikerer med hinanden og øge vores refleksion over egen ageren i forhold til den anden, når vi nu netop har så forskellige profiler.

Dette har i specialeprocessen ført os ind på en snak, omkring de ledere, som vi har interviewet til at indsamle empiri og i den forbindelse snakkede vi om, hvem vi hver i sær ville vælge som vores coach af de seks, hvis vi fik muligheden. Diskussionen bragte nogle relevante pointer med ind og vi har derfor valgt at inddrage denne diskussion og beskrivelse i nærværende opgave, fordi det er med til at belyse nogle pointer omkring match mellem leder og medarbejder. Derudover så er det med til at

17 Insights Discovery testen, er baseret på Jungs personlighedsteori, og er en test af personlige præferencer. Det er altså ikke en personlighedstest i den forstand at personligheden er en statisk målbar størrelse, men en test af hvilke præferencer testpersonen har i forskellige situationer. Vi mener derfor godt, at vi kan anvende dette perspektiv givet vores videnskabsteoretiske ståsted.

89 komme nærmere en diskussion af spørgsmålet, om alle ledere kan fungere i rollen som coach!

Matchet mellem leder og medarbejder er en så subjektiv størrelse, at det er umuligt at få en fuldstændig forståelse af relationen og dens betydning, hvorfor vi har valgt at inddrage vores egne fuldstændig subjektive holdninger for at få en bedre forståelse af denne subjektive størrelse! I vores besvarelse af dette, så er det med tanke på den ledelsesbaserede coaching, altså er vores besvarelse lavet ud fra hvem af de seks ledere, hvis coachende ledelsesstil, vi som udgangspunkt helst ville coaches af. Igen er vi selvfølgelig opmærksomme på, at det er vores subjektive fortolkning af ledernes ledelsesstil, som vi har vælger at forholde os til.

Ditte:

I min insight Discovery profil står der blandt andet, at jeg foretrækker at forholde mig objektivt i mit arbejde, samt fokusere på analyseprocessen. Der står at jeg har en logisk-analytisk indfaldsvinkel som, kombineret med intuitive evner, gør mig i stand til at fastholde fokus på opgaver og ideer frem for det personlige. Der står endvidere at jeg har et objektivt syn på det meste, også på mennesker.

Ydermere at jeg agerer selvstændigt, samt sætter stor pris på professionalisme. Dette er et kort udsnit af den samlede profil, men ikke desto mindre er det med til at give et billede af de værdier som jeg prioriterer i mit arbejde. Denne beskrivelse, er med til at give en dybere forståelse for, hvilke værdier det er som jeg lægger vægt på i samarbejde med andre, og jeg ville også betegne disse værdier som vigtige i forhold til at skulle vælge en af lederne som en fiktiv coach for mig.

Hvis jeg skulle vælge en af de seks ledere som ledelsesbaseret coach for mig, så ville jeg umiddelbart vælge Tom. Tom var generelt meget klart i sit mægle, han var forståelige i sit sprog og var meget fokuseret i sine udtalelser. Netop sproget får jo en væsentlig betydning, da det i coachingen er vigtigt at man som coachende forstår coachen, både i form at sine spørgsmål men også, at man bare forstår, hvor det er personen leder en hen. Alternativt kan man hurtigt komme til at svare i vest, selvom at der bliver spurgt i øst – når det netop er et emne, hvor man ikke kender det endelige svar!

Årsagen til, at jeg ville vælge Tom, er en kobling mellem det formål, jeg ville have med at skulle coaches og min personlige integritet. Hvis jeg skulle vælge at blive coachet, så skulle det være med henblik på en faglig udfordring i form af at udvide min horisont fagligt, samt en måde at se ting fra en anden vinkel og ikke blot anvende samme løsninger som tidligere.

Hvis man skal reflektere lidt over den effekt, som en coaching med Tom så ville have, så kunne en ulempe være, at tankegangen blev for ens. Problemet med at få ’mere af det samme’, som var et af de kritikpunkter ved coaching som vi fremførte i kapitel 3, ville måske netop være gældende her. I praksis ville der måske være en større udfordring, hvis det var en af de andre ledere som var coach, i forhold til at deres tilgang ville være så diametral anderledes end min egen og det er måske netop her den store forandring sker? Det ville dog kræve, at man mentalt var parat til denne forandring og

90 måske havde behov for denne forandring! I mit syn, så er der ikke nogen tvivl om, at forskellen mellem om det er god eller dårlig coaching ligger naturligvis i coachens færdigheder, men disse kan være nok så gode, for hvis ikke matchet mellem coach og coachende er der, så fungerer det bare ikke! Det skal klart også være en forudsætning forinden coachingen at gøre op med formålet for coachingen og dermed tænke over om matchet, så er det rigtige henført min forrige pointe!

Lea:

I min Insights Discovery Profil står der blandt andet om mig at, jeg er kontaktsøgende og lever for øjeblikket. Der står endvidere, at hvis mine anstrengelser ikke bliver anerkendt eller påskønnet, kan jeg føle mig tilsidesat, da mit selvværd ofte afhænger af, hvordan andre opfatter mig. Jeg ønsker at føle mig betydningsfuld i andre menneskers liv og mine følelser spiller en fremtrædende rolle i mit eget liv. Til sidste står der, at jeg er jeg er glad for sociale og harmoniske relationer til andre og at jeg søger disses selskab, så snart jeg kan. Dette er selvfølgelig et kort resumé, som er sammenklippet med det formål at tegne et groft og anvendeligt billede af mine behov i forhold til min omverden, herunder særligt min leder.

Den interviewperson jeg ville vælge har jeg lidt svært ved at identificere, da både Annemette, Carsten og Astrid som udgangspunkt kunne fungere for mig i den kontekst. De tiltaler mig alle sammen i den forstand, at de virker til at være enormt drevet af de menneskelige aspekter og det at kunne gøre en forskel for deres medarbejdere både personligt og professionelt. Skal jeg vælge én af disse tre, der skiller sig lidt ud i mine øjne, så bliver det Astrid. Det er nemlig min klare fornemmelse, at hun går særlig meget op i at pleje relationerne, hun fremstår enormt autentisitet og forekommer mig at være særlig stærk på følelsesmæssig intelligens. Disse elementer er, som min profil ligeledes viser, vigtige for mig. Man kan vel sige, at de fungere som en forudsætning for mit virke i relationen.

Er det ikke opfyldt, så vil jeg sandsynligvis have problemer med ikke at spekulere over det.

Når Astrid coacher så er det medarbejderen, der primært er i fokus, men i en sådan forstand at organisationen ligeledes får gavn heraf, da det er en rigere og stærkere medarbejder, der går fra coachingsessionen og dermed har mere at tilbyde rent fagligt. Det passer godt med min måde at fungere på. Astrid har dog også den egenskab, at hun ikke sætter rammerne til forhandling, da det i sidste ende er hende alene, der har lederkasketten på og vil trods alt give mig en tryghed og respekt.

Jeg skal ikke kunne udelukke, at jeg i en anden kontekst og på et andet tidspunkt ville vælge en af de andre ledere. Mit valg afspejler nok i høj grad mine personlige behov lige på nuværende tidspunkt og jeg kan sagtens se fordelene ved de andre lederes coachingstil. Der ville måske blive rykket mere ved mit faglige sind ved at vælge en ledelsesstil, der ligger lidt fjernere fra det oplagte. Måske har jeg generelt en tendens til at bevæge mig inden for min tryghedszone, hvormed det er naturligt bedre at kunne finde et match med en leder, der synes at minde om mig selv. Men når alt kommer til alt, så er

91 den vigtigste forudsætning for mig tillid og ingen af disse ledere har reelt fået mig til at føle nogen form for mistillid, der kunne stå i vejen for en coachingsession!

6.1.2. Den kulturelle betydning i coachingen:

Vores fælles argument bliver derved, at det handler om match mellem ledercoachen og medarbejderen. Hvem man føler, at man svinger godt med vil sandsynligvis automatisk variere.

Dermed ikke sagt, at relationen slet ikke kan fungere, hvis man ikke nødvendigvis deler samme værdier, men det har en betydning. Særligt hvis disse er modsatrettede og skaber direkte modstand mod hinanden samt mistillid, som flere af vores interviewpersoner har påpeget. Vores argument er ligeledes, at det også kan variere, hvad temaet i coachingen er og hvilken coach, der som følge heraf vil vurderes ´god’ i den specifikke kontekst. Eksempelvis nævner vi i vores besvarelser af, hvem vi helst ville coaches af, Astrid i forbindelse med det, vi betegner som personligrelevante emner og Tom i forbindelse med det, vi betegner som fagrelevante emner. Selve coachingkonteksten kan dermed vurderes at have direkte relevans for ens coachønske.

Man kan dog stille spørgsmål omkring, hvorvidt vi egentlig kan skildre pointen omkring match via vores egne oplevelser? Ét er selvfølgelig at vi begge har mødt alle lederne og herigennem har fået et individuelt indtryk, men man må også forestille sig at der er noget branchespecifikt, der spiller ind.

Frank er den, der stiller sig mest skeptisk over for at bruge ledelsesbaseret coaching i praksis og vi har tidligere været inde på, at det med stor sandsynlighed også er influeret af den branche, hvori han arbejder. Hvis vi tager udgangspunkt i hans medarbejdere, så må vi også forvente, at de i større eller mindre grad er tiltrukket af standardiserede workflows, hurtigt tempo, konkurrence og faste målsætninger, som derfor udgør en betydelig del af dagligdagen på deres arbejdsplads. Hvis de pludseligt stod over for en leder, som eksempelvis Astrid, der praktiserer mere personlig og tålmodig ledelsesbaseret coaching, så kan man forestille sig, at matchet automatisk ikke ville være optimalt, fordi de ganske enkelt befinder sig i et miljø med fart over feltet og med andet fokus i dagligdagen.

Derfor bliver Frank automatisk bedre egnet som leder i den kontekst. Det samme gælder ligeledes de andre ledere, der alle sammen kommer fra vidt forskellige brancher og derfor har vidt forskellige slags medarbejdere, der med stor sandsynlighed ikke ville fungere optimalt med de andre lederes brug af ledelsesbaseret coaching. Er der derfor ikke noget kulturspecifik indflydelse, som vi ikke hidtil har taget højde for og, hvad har den egentlig at betydning for vores diskussion? Som vi argumenterede under afsnittet omhandlende valg af vores interviewpersoner, under vores metodeafsnit, har vi forsøgt at afgrænse os fra at gå ind i en dybere analyse af de organisationskulturer, som lederne er en del af. Vi må dog her erkende, at det nok ikke er en afgrænsning, som vi har kunne lave fuldstændigt, da vi erfarer, at vi ikke kan diskutere vores

92 problemformulering helt uden om emnet kultur¹⁸. Det er vores oplevelse ud fra ledernes italesættelser, at de har tilpasset deres coachingstil, så det i vis grad er tilpasset arbejdspladsens kultur. Med tilpasning, mener vi at der er lagt op til et potentielt godt match, i udgangspunktet.

Vores diskussion skal dog ikke udelukkende handle om match. Om alle ledere kan fungere i rollen som coach er et mere komplekst spørgsmål som så. Det vil vi diskutere yderligere i følgende afsnit.

Derudover, et er om alle kan coache eller ej, noget helt andet er, hvad ledernes personlighedskarakteristika og matchet mellem lederen og medarbejderen har af betydning for selve kvaliteten. Dette vil vi ligeledes behandle yderligere i det følgende afsnit.