Intern analyse

Den interne analyse er delt op i to dele: en analyse af LEGOs ressourcer og kompetencer samt en analyse af LEGOs konkurrencestrategier. Det, der kendetegner en virksomheds ressourcer og kompetencer, er de ”aktiver”, som er værdiskabende og derved indebærer konkurrencefordele og for en virksomhed.

En analyse af virksomhedes konkurrencestrategier indebærer en analyse af de strategiske valg en virksomhed foretager for at positionere sig på sit marked og for at opnå de strategiske mål og de vækstrater virksomheden har sat sig.

3.2.1 Ressourcer og kompetencer

For at kortlægge LEGOs kernekompetencer og styrker, som konkurrencefordele, analyseres LEGOs materielle anlægsressourcer, immaterielle ressourcer, menneskelige ressourcer og kernekompetencer.

3.2.1.1 Materielle anlægsressourcer

LEGOs materielle anlægsressourcer består hovedsageligt af grunde, fabrikker, materialer og produktionsmaskiner. LEGOs fabrikker er geografisk placeret i Tjekkiet, Ungarn og Mexico. En stigende efterspørgsel har bevirket til, at LEGO har investeret milliarder og udvidet disse fabrikker og deres kapacitet.⁸² LEGO vil som tidligere omtalt gøre Kina til sit tredje største marked, som enkelt land og derfor vil der i 2017 står en fabrik klar i Kina.⁸³ Førhen blev 90 % af LEGO’s produkter dekoreret eller bearbejdet i Billund, og af strategiske årsager valgte LEGO at nedlægge denne afdeling i 2015. LEGO valgte at placere distributionskanalerne tæt på kernemarkederne for at sikre et højt serviceniveau i form af kortere leveringstider.⁸⁴ Hermed holdes både transportomkostningerne nede og udslippet af CO₂. Kortere leveringstider og lavere transportomkostninger er værdiskabende for LEGO, da dette er med til at effektivisere virksomhedens distributionskanaler. I Billund fastholdes dog produktionen indenfor støbeteknologi i og med, at hovedkvarteret i Billund betragtes, som et kompetencecenter indenfor området.

82http://ing.dk/artikel/lego-investerer-i-produktion-i-udlandet-135420

83Annual report 2015, s. 6

84http://www.scm.dk/lego-lukker-pakkeri-i-billund

3.2.1.2 Immaterielle ressourcer

Immaterielle ressourcer består hovedsageligt af patent- og kopirettigheder, produktudvikling og knowhow, der kan være knyttet til anvendelse af teknologi. I 70’erne mistede LEGO patentretten til LEGO-klodsen.⁸⁵ LEGO har lige siden i større eller mindre grad oplevet, at deres produkter bliver kopieret af andre firmaer rundt i verdenen. LEGOs kæmper derfor en ihærdig kamp for at beskytte sit varemærke. Senest ved EU-domstolen i 2015 vandt LEGO en årelang sag vedrørende varemærkebeskyttelse på det europæiske marked. ⁸⁶ Dommen er meget vigtig for LEGO, da denne vil værne om LEGOs varemærke og ikke mindst LEGOs verdenskendte klodser. Dette vurderes at være værdiskabende for LEGO, fordi virksomheden har eneret til sine produkter, hvormed de andre legetøjsproducenter afholdes fra at fremstille samme produkter. Dette er dog ikke tilfældet på det globale marked, idet LEGO ikke nyder den samme ”beskyttelse” som på det europæiske marked.⁸⁷ Dette betyder, at risikoen for kopivarer på andre markeder end den europæiske er større for LEGO.

LEGO har siden årstusindskiftet konsolideret sin forretning med det resultat, at virksomheden er blevet mere fokuseret på sin kerneforretning og dermed produktudvikling. Iflg. LEGO har dette været den væsentligste årsag til den positive udvikling i omsætningen. Denne fokus på kerneforretning og produktudvikling er kommet via tæt kontakt med slutbrugerne, hvilket har gjort LEGO til at være på forkant med slutbrugerens efterspørgsel efter nye produkter. Et eksempel på, hvordan LEGO aktivt kommunikerer med slutbrugerne er vha. af programmer, som LEGO Ambassador og YouTube videokommentarer. Dette knowhow vurderes, at have en enorm stor værdi for LEGO, da netop knowhow et er svært, hvis ikke umuligt, at kopiere af konkurrenter.

3.2.1.3 Menneskelige ressourcer

De menneskelige ressourcer involverer antal medarbejder, deres færdigheder, uddannelse, fleksibilitet o.l.

Hos LEGO er virksomhedsmedarbejdere og deres kompetencer en meget vigtig ressource, da det netop er dem, der besidder ovenfornævnte knowhow. Måden, hvorpå LEGO udnytter disse ressourcer optimalt, er via målrettede og effektive medarbejderprogrammer. I LEGOs regi anvendes den såkaldte Performance Management Program (PMP), hvilket sikrer sammenhæng mellem LEGOs strategiske mål og de enkelte medarbejders mål. Dette program vurderes, at være

85 https://www.information.dk/kultur/2009/08/legos-klods-maa-kopieres

86 http://politiken.dk/oekonomi/virksomheder/ECE2716949/legos-figurer-afvaerger-stort-angreb-fra-haer-af-efterabere/

87 http://www.dr.dk/nyheder/penge/eu-dom-legoklods-ikke-unikt-varemaerke

værdiskabende for LEGO, da det sikrer, at virksomheden når sine mål ved at ansætte rette og ikke mindst kompetente medarbejdere. Programmet er også værdifuldt for medarbejderne, da de kan se, hvordan deres bidrag er med til at skabe værdi for LEGO. Programmet anvendes på alle medarbejdere i hele koncernen, uanset geografisk og/eller hierarkisk placering.

Jf. seneste årsrapport for 2015 og oversigten over udviklingen i nøgletal i de seneste fem regnskabsår, er det indlysende, at det gennemsnitlige antal af medarbejdere stiger i takt med omsætningen. Antallet af medarbejder er ikke nødvendigvis en konkurrenceparameter i sig selv.

Derimod er diversifikation blandt medarbejderstaben en værdiskabende faktor hos LEGO. LEGO er en multinational virksomhed, og medarbejdere fra forskellige kulturer bidrager positivt til at tænke både globalt og målrettet i forhold til LEGOs geografiske markeder. Samtidigt har LEGO en administrerende direktør, der er vellidt såvel internt i koncernen, nationalt og internationalt.⁸⁸

3.2.1.4 Kernekompetencer

LEGO’s har mange kompetencer, men deres kernekompetencer er deres produktudvikling, der skabes via knowhow, der besiddes af LEGOs kompetente medarbejder.

3.2.2 Konkurrencestrategi

For at forstå, hvordan LEGO strategisk har valgt at positionere sig på markedet, er det nyttigt og betragte Porters model for generiske strategier.

Figur 17: Porters generiske konkurrencestrategier. Kilde: Systime.dk

Jf. ovenstående figur, findes der fire generiske konkurrencestrategier: omkostningsleder, omkostningsfokus, fokuseret differentiering og differentiering. En virksomheds valg af konkurrencestrategier vil i høj grad være afhængig af dens kernekompetencer.

I tilfælde af LEGO, er der tale om unikke produkter, hvor holdning til kvalitet og innovation spiller en stor rolle. Herudover er LEGOs produkter ikke rettet imod et bestemt markedssegment, men

88 http://suppli.blogs.business.dk/2014/09/04/intet-kan-fa-jorgen-vig-knudstorps-bukser-til-at-spraekke/

derimod alle børn i verden. Samtidigt tager LEGO aktivt ansvar for børns udvikling igennem leg, som forældre og bedste forældre er villige til at betale en merpris for. Derfor må det konstateres, at LEGOs konkurrencestrategi er differentiering. Det er hermed ikke sagt, at LEGO ikke har fokus på sine omkostninger. I lighed med alle ”for-profit” virksomheder, vil LEGO holde sine omkostninger under kontrol, da de fleste beslutninger baseres på ”cost-benefit” analyser. Som et eksempel på LEGOs omkostningskontrol, kan det henvises til LEGOs seneste årsrapport for 2015, hvor det fremgår af femårsoversigten for nøgletal, at LEGOs EBIT-margin ligger på 33 % - 34 % siden 2012. Dette betyder, at selvom LEGOs omsætning kraftigt kan stige, holder virksomheden sine omkostninger under kontrol ved at lad dem stige højest i takt med omsætning.

Med henvisning til analysen af mikromiljøet samt ressourcer og kompetencer, vurderes det, at LEGO står stærkt i forhold til strategien differentiering. Da LEGO også er på forkant med den teknologiske udvikling, som især påvirker virksomhedens udbud af digitale spil, vurderes det, at LEGO i fremtiden vil kunne forfølge differentieringsstrategi.

3.2.3 Vækststrategier

For at afdække, hvordan LEGO har valgt at forfølge sine strategiske mål og derved skabe vækst og værdi, kan Ansoff’s model for vækststrategier anvendes.

Figur 18: Ansoff’s vækstmatrix. Kilde: Systime.dk

Jf. ovenstående figur, er Ansoff’s vækstmodel baseret på følgende to spørgsmål:

 Søger en virksomhed at skabe vækst og værdi gennem en satsning på sine eksisterende produkter, eller forsøger den at skabe vækst og værdi gennem udvikling af nye produkter?

 Søger en virksomhed at skabe vækst og værdi gennem en satsning på sine eksisterende markeder, eller forsøger den at skabe vækst og værdi gennem udvikling af nye markeder?

I tilfælde af LEGO, er det blevet påvist gennem analysen af ressourcer og kompetencer, at innovation og produktudvikling har været en afgørende faktor for virksomedens evne til at skabe vækst og værdi. Denne tendens vurderes at fortsætte i fremtiden, grundet slutbrugernes forbrugsvaner, der hurtigt kan ændre sig, jf. analysen af makromiljøet. Dette taler for, at LEGO har valgt at nå sine strategiske mål via produktudvikling, jf. figur 18 ovenfor.

Imidlertid, taler den seneste investering i Kina, at LEGO også ønsker at skabe værdi gennem markedsudvikling. Herudover er det meget vigtigt for LEGO, at være tæt på sine kunder, jf.

analysen af immaterielle ressourcer ovenfor, hvilket taler for, at LEGO ønsker at skabe værdi gennem markedsudvikling.

Samlet kan det siges, at LEGOs produktudvikling sker på basis af markedspenetrering. Dette betyder, at informationer som LEGO indhenter gennem sine markedsføringsaktiviteter på de eksisterende markeder anvendes til at udvikle nye produkter. Derfor vurderes det, at LEGO har valgt at nå sine mål gennem både markedsudviklings- og produktudviklingsstrategi. Dog kan man overordnet konstatere, at LEGO satser mere på produktudvikling end markedsudvikling for at opretholde sin brands værdi. Dette er især kommet til udtryk ved at LEGO har udviklet digitale spil, som tilbydes det samme marked, dvs. de samme slutbruger af det konventionelle LEGO legetøj.

Efter at have udarbejdet en analyse af de eksterne- og interne forhold vha. af en række analyseværktøjer, udarbejdes i det næste afsnit en opsamling af den strategiske analyse.