HD Finansiel Rådgivning 2016 Copenhagen Business School
Værdiansættelse af LEGO A/S
Afleveret: 9. maj 2016 Forfatter: Jasmin Cosovic
Vejleder: Claus Bajlum
Indhold
1. Indledning ... 3
1.2 Emne ... 4
1.3 Problemformulering ... 4
1.4 Opgavens struktur og metode ... 5
1.4.1 Virksomhedsprofil ... 6
1.4.2 Strategisk analyse ... 6
1.4.3 Regnskabsanalyse ... 7
1.4.4 Budgettering ... 7
1.4.5 Værdiansættelse ... 7
1.4.6 Konklusion ... 7
1.5 Afgrænsning ... 8
1.6 Kildekritik ... 8
2. Virksomhedsprofil ... 9
2.1 Historie ... 9
2.2 Mission og vision ... 11
2.3 Ejerforhold og ledelse ... 12
2.4 Produktbeskrivelse ... 13
3. Strategisk analyse ... 15
3.1 Ekstern analyse ... 16
3.1.1 PEST-analyse ... 16
3.1.2 Porters Five Forces ... 27
3.2 Intern analyse ... 37
3.2.1 Ressourcer og kompetencer ... 37
3.2.2 Konkurrencestrategi ... 39
3.2.3 Vækststrategier ... 40
3.3 SWOT-analyse ... 41
4. Regnskabsanalyse ... 43
4.1 Reformulering ... 43
4.1.1 Reformulering af egenkapitalen ... 43
4.1.2 Reformulering af balancen ... 44
4.1.3 Reformulering af resultatopgørelsen ... 44
4.2 Rentabilitetsanalyse ... 46
4.2.1 Egenkapitalforrentning (ROE) ... 47
4.2.2 Afkast på driftsaktiver (ROIC) ... 48
4.2.3 Afkast på finansieringsaktiviteter (FGEAR & SPREAD) ... 53
4.3 Opsummering på rentabilitetsanalysen ... 55
5. Budgettering ... 57
5.1 Budgetperiode ... 57
5.2 Budgettering af omsætningen ... 58
5.3 Budgettering af OGsalg før skat (overskudsgraden) ... 60
5.4 Budgettering af den effektive skattesats ... 61
5.5 Budgettering af aktivernes omsætningshastighed ... 61
5.6 Budgettering af andet driftsoverskud efter skat ... 62
5.7 Sammenfatning af budgetteringen ... 62
6. Værdiansættelse ... 64
6.1 DCF-modellen ... 64
6.2 RIDO-modellen ... 64
6.3 Fastlæggelsen af diskonteringsfaktoren ... 65
6.3.1 Risikofri rente ... 66
6.3.2 Markedets risikopræmie ... 67
6.3.3 Beta ... 68
6.3.4 Finaniselle forpligtelsers afkastkrav ... 69
6.3.5 Ejernes afkastkrav ... 70
6.3.6 Markedsværdi af egenkapitalen ... 70
6.3.7 Markedsværdi af netto finansielle forpligtelser ... 71
6.3.8 WACC ... 71
6.4 Resultat af værdiansættelsen ... 71
6.4.1 Resultat af DCF-modellen ... 72
6.4.2 Resultat af RIDO-modellen ... 73
6.4.3 Fremdiskontering og sammenfatning af værdiansættelsen ... 74
6.5 Følsomhedsanalyse ... 75
7. Konklusion ... 76
8. Litteraturliste ... 79
Bilag 1-8 ... 85
1. Indledning
Den administrerende direktør for LEGO startede præsentationen af årsregnskabet i 2014 med sangen ”Everything is awesome. Everything is cool when you’re part of a team” fra filmen The LEGO Movie og dans. Forståeligt, men til stor overraskelse for alle. Forståeligt i og med LEGO præsenterede det bedste regnskab nogensinde.
Præsentationen bliver ikke glemt foreløbigt og det gør LEGOs klodser heller ikke. Tilbage i 1993 var jeg 8 år gammel, da jeg som flytning kom til Danmark fra det krigshærgede Jugoslavien.
LEGO- klodser var et af de første legetøj jeg blev mødt af – til stor glæde. I dag er jeg 31 år og far til 2 børn. Det første legetøj JEG købte til vores første barn var LEGO-klodser. Jeg legede med det, som lille og havde gode oplevelser med det. Husker forsat den store LEGO-lastbil jeg samlede med min mor. Sådan nogle oplevelser vil jeg også gerne dele med mine børn og ikke mindst fordi, at LEGOs produkter er med til at udvikle børn igennem leg samtidigt med, at det er kvalitetslegetøj, som kan holde længe.
I dag leger jeg forsat med LEGO klodser sammen med mine børn, når jeg kommer hjem fra arbejde eller skole. Jeg har dog aldrig beskæftiget mig med virksomheden på andre måder end gennem leg.
Jeg har dog altid spurgt mig selv, hvorfor jeg blev præsenteret for LEGO-klodser i flygtningecenteret. Hvem har skabt dette produkt? Hvordan har de lykkes med, at være på markedet i så mange? Hvordan lykkes det dem og ”redde” virksomheden tilbage i 2004? Hvordan klarede de den værste finanskrise i nyere tid, hvis ikke den værste? Hvordan formår de at overgå sig selv og præsentere det bedste regnskab år efter år – siden 2010? Hvad er denne familieejede virksomhedsværdi ved et evt. slag?
Nogle af disse spørgsmål vil blive besvaret igennem opgaven. Hovedformålet med opgaven er dog, at lave en strategisk og regnskabsmæssiganalyse af LEGO, der skal ligge til grund for en værdiansættelse og dermed finde frem til, hvad LEGOs markedsværdi er ved et evt. salg.
1.2 Emne
Værdiansættelse af LEGO A/S (Herefter LEGO).
1.3 Problemformulering
Det overordnede formål med opgaven er at værdiansætte LEGO på basis af en strategisk og regnskabsmæssiganalyse. Værdiansættelsens øvelse foretages med henblik på at prisfastsætte LEGO for at give et svar på, hvad LEGOs estimerede markedsværdi vil være ved et evt. salg.
Opgavens hovedspørgsmål er derfor:
Hvad er markedsværdien af LEGO ved et evt. salg?
For at kunne besvare problemformuleringen opstilles følgende undersøgelsesspørgsmål, der skal være med til at uddybe ovenstående problemformulering:
Strategisk analyse
Hvad er LEGOs mission, vision og værdier?
Hvilke faktorer i omverdenen har indflydelse på LEGO?
Hvordan ser konkurrencesituationen ud på markedet?
Hvad er LEGOs kernekompetencer i forhold til konkurrenterne?
Hvordan har LEGO strategisk valgt at positionere sig på markedet?
Hvordan har LEGO valgt at forfølge sine strategiske mål og derved skabe vækst og værdi?
Hvad er LEGO styrker og svagheder samt muligheder og trusler?
Regnskabsanalyse
Hvordan har den økonomiske udvikling været i LEGO de sidste 5 år?
Hvordan har udviklingen af rentabiliteten været i analyseperioden?
Hvilke driver har vært med til at skabe rentabiliteten i LEGO – driftsaktivitet eller finansielle aktiviteter?
Budgettering og værdiansættelse
Hvor lang skal budgetperioden være?
Hvad er forventningerne til den fremtidige udvikling af omsætningen, overskudsgraden og
aktivernes omsætningshastighed?
Hvad er LEGOs værdi ved et evt. salg?
Hvor stor er følsomhedsgraden ved anvendte værdiansættelsesmodeller?
1.4 Opgavens struktur og metode
Opgavens overordnende formål er at lave at værdiansætte LEGO. For at kunne udføre værdiansættelsen og derved besvare problemformuleringen, vil jeg bruge en række analysemodeller, som belyses i det efterfølgende afsnit. Opgavens struktur tager udgangspunkt i den nedenstående figur.
Indledning
Problemformulering Opgavens struktur og
metode Afgrænsning
Kildekritik
Virksomhedsprofil
Strategisk analyse Regnskabsanalyse
Budgettering
Værdiansættelse
Følsomhedsanalyse
Konklusion
Figur 1: Opgavens struktur. Kilde: egen tilvirkning
1.4.1 Virksomhedsprofil
Opgaven indledes med en overordnet præsentation af virksomheden, hvor der primært vil blive lagt vægt på virksomhedens historie, mission, vision, strategi, ejerforhold og organisation samt marked- og produktbeskrivelse.
1.4.2 Strategisk analyse
Formålet med den strategiske analyse af LEGO er, at identificere de ikke-finansielle value driveres og risikofaktorer, som kan have væsentlig betydning for LEGOs værdiskabelse og belyse de forhold, der har indflydelse på de finansielle value drivers. De ikke finansielle value driveres danner også grundlag for budgetforudsætninger, der er anvendt i budgetteringen ifbm. værdiansættelsen af LEGO. Den strategiske analyse opdeles i en ekstern og intern analyse. Den eksterne analyse udarbejdes med baggrund i en PEST-analyse og Porters Five Forces.
PEST-analysen avendes til at analysere, hvordan makroforholdende påvirker LEGO. Ved anvendelse af denne model analyseres de politiske og lovgivningsmæssige forhold, de økonomiske forhold, de sociokulturelle og miljømæssige forhold samt de teknologiske forhold.
Den eksterne analyse afsluttes med Porters Five Forces-modellen, hvis formål er at analysere, hvor attraktivt markedet for traditionelt legetøj og spil er. Med Porters Five Forces analyseres rivaliseringen i branchen mellem eksisterende virksomheder, trusler fra potentielle indtrængere, trusler fra substituerende produkter samt købernes- og leverandørenes forhandlingsstyrke.
Dernæst udarbejdes den interne analyse. Den interne analyse udarbejdes med baggrund i en analyse af virksomhedens ressourcer og kompetencer samt en analyse af virksomhedens konkurrencestrategier. Formålet med analysen af LEGOs ressourcer og kompetencer er, at belyse, hvilke ”aktiver”, der er mest værdiskabende for LEGO og som giver LEGO konkurrencemæssige fordele på markedet.
Herefter udarbejdes en analyse af, hvilke parametre og konkurrencestrategier LEGO har valgt at konkurrere på vha. af Porters model for generiske konkurrencestrategier og Ansoff’s vækstmatrix.
Den strategiske analyse afsluttes med en SWOT-analyse, der opsummér LEGOs styrker, svagheder, muligheder og trusler på baggrund af den interne og eksterne analyse.
1.4.3 Regnskabsanalyse
Regnskabsanalysen udarbejdes med baggrund i de seneste fem årsrapporter. Årsregnskaberne er fremskaffet via LEGO’s hjemmeside med henblik på at reformulere LEGOs egenkapital, resultatopgørelse og balancen for at adskille værdiskabelsen fra drift og finansiering.
Regnskabsanalysen afsluttes med en rentabilitetsanalyse, der er udført på basis af den udvide Dupont-model med henblik på at identificere de finansielle value driveres. De finansielle value driveres og de ikke-finansielle value driveres fra den strategiske analyse danner således grundlag for budgetforudsætningerne i det efterfølgende kapitel om budgettering.
1.4.4 Budgettering
Budgettering er udarbejdet på baggrund de ikke-finaniselle og finansielle value driveres.
Budgetteringen omfatter følgende poster; omsætningsvækst, overskudsgrad før skat, effektive skattesats, aktivernes omsætningshastighedt og andet driftsoverskud efter skat.
1.4.5 Værdiansættelse
LEGOs egenkapital- og virksomhedsværdi beregnes ud fra det fremtidige estimerede pengestrømme, der er fastsat i budget- og terminalperioden. Opgaven anvender DCF-modellen til at beregne LEGOs værdi, som efterkontrolleres med RIDO-modellen. Begge modeller resultere således i samme værdiansættelsessum, og er indirekte metoder til at beregne en virksomheds værdi.
DCF-metoden er valgt med baggrund i, at det er den mest anvendte værdiansættelsesmodel og fordi den er brugervenlig i og med, at mange forudsætninger for selv værdiansættelsen er tilgængelige via informationerne i årsrapporterne.
Afslutningsvis fortages en følsomhedsanalyse, hvis formål er at synliggøre, hvor stor en påvirkning det har på LEGOs værdi, såfremt en af de væsentlige drivere ændres.
1.4.6 Konklusion
Sammendrag af delkonklusioner og en samlet konklusion på problemstillingen.
1.5 Afgrænsning
Skæringsdatoen for opgaven er den 30. april 2016, hvorfor efterfølgende oplysninger ikke inddrages i opgaven.
Hovedopgaven udarbejdes udelukkende med udgangspunkt i LEGO-koncernen, hvorfor ejerne og LEGOs datterselskaber ikke inddrages pga. opgavens omfang og manglende relevant information om datterselskaberne, der er placeret over hele verden. Samtidigt udarbejdes opgaven udelukkende med udgangspunkt i traditionelt legetøj og spil, hvorfor LEGOs øvrige forretningsområder, såsom forlystelsesparker og tøjbranchen ikke inddrages i opgaven.
Regnskabsanalysen er fortaget på baggrund af de seneste fem årsrapporter. Herunder er der ikke kommenteret på anvendte regnskabspraksis, da det ikke vurderes relevant for problemformuleringen. Derimod er andre dele af årsrapporter, såsom noter og ledelsens årsberetninger, anvendt til at fuldstændiggøre regnskabsanalysen.
Den del af den strategiske analyse, der vedrører de interne forhold, er fortaget på baggrund af de eksterne oplysninger om LEGOs ressourcer og kompetencer. Analysen af de interne forhold baseres således ikke på en analyse af LEGOs værdikæde pga. manglende indsigt i de primære aktiviteter, som tilsammen udgør LEGOs vigtig konkurrenceparameter og som, forståeligt nok, holdes uden for offentlighedens rækkevide.
Værdiansættelsen fortages med udgangspunkt i DCF-modellen og efterkontrolleres med RIDO- modellen. De andre værdiansættelsesmodeller inddrages ikke i opgaven, dels pga. opgavens omfang og dels fordi inddragelsen af andre værdiansættelsesmodeller vil overflødiggøre DCF-modellen og dermed begrænse dens dybde præsenteret i opgaven.
1.6 Kildekritik
LEGO har ikke længere ressourcer til at give specifikke oplysninger om projektskrivning, hvorfor den strategiske- og regnskabsmæssige analyse fortages med baggrund i sekundærdata, der allerede er tilgængelig i aviser, artikler og officielle hjemmesider samt LEGOs årsrapporter. Af samme årsag har det ikke været muligt og fortage en værdifuld analyse af LEGOs værdikæde, som forklaret ovenfor i afgrænsningen. De tilgængelige oplysninger om dette emne stammer fra før 2008, hvilket er fundet forældet i forhold til opgavens dato.
Ved anvendelse af sekundærdata, er det også altid vigtigt og forholde dens indhold og troværdighed, hvilket naturligvis også har vært tilfældet i denne opgave. Det anvendte data i denne opgave vurderes for værende pålidelige i og med de stammer fra anerkendte nyhedsburer, instanser, databaser og forfattere.
Selvom virksomhederne kan have tendens til at kun fortælle det bedste om sig selv, vurderes LEGOs årsrapporter pålidelige, da de alle er påtegnede af et internationalt anerkendt revisionsfirma uden anmærkninger.
2. Virksomhedsprofil
2.1 Historie
I 1916 overtog tømrermesteren Ole Kirk Christensen en lille snedkerforretning i Billund og på det tidspunkt tydede intet på at Ole Kirk skulle fremstille legetøj. Snedkerforretningen var ikke nogen succes og brændte ned 1924. I 1930 blev Danmark ramt af en depression og på dette tidspunkt så det helt skidt ud for byggebranchen og for Ole Kirks snedkerforretning, der var nødsaget til at afskedige nogle af sine medarbejdere.1
Ole Kirk begyndte herefter at fremstille en række produkter og heriblandt legetøj. Legetøjet blev femstillet af en solid og god kvalitet, hvilket på dette tidspunkt ikke var almindeligt. Det solide og kvalitetsfremstillede legetøj fik dog stor omtale og Ole Kirk fik i flere omgange fri stand på købestævnet i Fredericia. På dette tidspunkt gik det så godt for Ole Kirk, at han begyndte og afsatte sine vare igennem grossister og udvide produktporteføljen af trælegetøj med biler, traktorer, høns, heste, hunde, kaniner osv.2
I 1932 bliver Ole Kirk Christensen officiel producent af trælegetøj og kort tid efter mister han sin hustru. Ole Kirk Christensen blev alene tilbage med sine fire sønner.3 Med sine 6-7 ansatte valgte Ole Kirk, at navnegive sine produkter og virksomhed for LEGO. Han forkortede ”LEg GOdt”. I de senere år opdager man, at ordet på latin betyder ”jeg sammensætter” eller ”jeg samler”.4
I 1940 besættes Danmark af Tyskland og sønnen Godfred Kirk Christensen rejser ikke til Tyskland, som planlagt for at studere, men bliver udnævnt, som leder af LEGO. To år efter brænder LEGO
1http://www.faktalink.dk/titelliste/lego/legohist
2http://denstoredanske.dk/Dansk_Biografisk_Leksikon/Handel_og_industri/Direkt%c3%b8r/Ole_Kirk_Christiansen
3http://denstoredanske.dk/Dansk_Biografisk_Leksikon/Handel_og_industri/Direkt%c3%b8r/Ole_Kirk_Christiansen &
http://www.faktalink.dk/titelliste/lego/legohist
4http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/1930
fabrikken ned til grunden og ingen af LEGO’s tegninger eller skitser af legetøjet kunne reddes.
Fabrikken bliver hurtigt genopbygget og samtidig med det er LEGO den første virksomhed i Danmark til at købe en plastsprøjtemaskine til produktion af legetøj. I slutning af 40’erne nås millionomsætningen, LEGO tager sig i større grad af afsætningen end tidligere og ”Automatic Binding Bricks” produceres, der også er forløberen til de LEGO-klodser vi kender i dag.5
I starten af 50’erne får LEGO det store gennembrud med plasticlegetøj. Sortimentet af plastiklegetøj udvides herefter - mest kendt af alle plastiktraktoren Massey Ferguson, som færdigmodel og byggesæt og i årene efter med gaveæsker, der indeholdte Chevrolet-biler af byggeset og en plastikambulance.6
Midt i 50’erne lancer LEGO-koncernen, LEGO System i leg. Ideen får Godtfred Kirk af en indkøber på vej til England. LEGO System i leg bliver en succes og sortimentet af legetøj udvides.
Derudover sker det første rigtige eksport af LEGO koldser i Sverige i disse år. I slutningen af 50’erne afgår Ole Kirk Christensen ved døden og sønnen Godtfred Krik Christensen overtager ledelsen af virksomheden.
Det går nu så godt for LEGO, at man i starten af 60’erne vælger, at etablere en landingsbane lige udenfor Billund for at få produkterne ud i verden. Landingsbanen er i dag kendt, som Billund Lufthavn. I midt 60’erne sælges LEGO i 42 lande. I slutning af 60’erne åbnes dørene op for LEGOLAND i Billund. På åbningsdagen kommer der 3.000 mennesker på besøg og i den første sæson kommer der over en halv million mennesker på besøg samtidigt med, at man sælger sit første legetøj i Sydamerika. Siden er LEGOLAND-parkerne er bleven åbnet i flere forskellige lande. I 2005 sælges alle LEGOLAND parker til Merlin Entertainments, som LEGO ejer ca. en tredjedel af.7
I 70’erne forsætter LEGO sin innovative stil og undervejs indarbejder teknologi i sine produkter.
Ny forretningsmodel introduceres, så der i højere grad tages hensyn til børnenes behov så børnenes kreativitet og fantasi stimuleres. Samtidig overgår LEGO til den tredje generation. Kjeld Kirk Kristensen, der bliver udnævnt administrerende direktør.
5http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/1940 &
http://denstoredanske.dk/Dansk_Biografisk_Leksikon/Handel_og_industri/Direkt%c3%b8r/Ole_Kirk_Christiansen
6http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/1950
7http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/2000
I de næste årtier forsætter LEGO sin udvikling og i 1990 er LEGO blandt de 10 største producenter af legetøj i verden.8
I 00’erne bevæger LEGO sig udenfor sine kerneområder og præsenterede i januar 2004 et historisk underskud. På dette tidspunkt var LEGO i så store vanskeligheder, at flere stillede spørgsmålstegn ved deres eksistens. En handlingsplan udarbejdes med Kjeld Kirk Kristensen i spidsen for at vende billedet og i oktober samme år ansættes den nuværende administrerende direktør, Jørgen Vig Knudstrop. En del af handlingsplanen var, at vende tilbage til kerneforretningen – nemlig LEGO- klodsen. 2004 afsluttes med et stort underskud grundet store nedskrivninger. I 2005 lancer Jørgen Vig Knudstorp den nye strategi, Shared Vision, som løber frem til 2010. Strategien resulterede i den LEGO, som vi kender i dag, selvom vi i 00’ernes var vidne ti den største finanskrise i nyere tid.9 I 10’erne forsætter LEGO succes. I 2014 præsentere man et regnskab, hvor omstætningen er firedobbelt over de seneste 10 år og i 2015 fremlægger man det bedste regnskab nogensinde, hvor den administrerende direktør indleder præsentationen af regnskabet med sangen ”Everything is awesome. Everything is cool when you’re part of a team.” og dans.10 I 2015 overgår LEGO endnu engang sig selv og Jørgen Vig Knudstorp præsenter det bedste regnskab for koncernen nogensinde med en glædeshop.
For over 80 år siden startede LEGO på et værksted i Billund, solgte sine produkter i Danmark og har vært igennem flere op- og nedture. I dag sælges LEGOs legetøj i over 140 lande og man er verdens tredjestørste producent af legetøj.11
2.2 Mission og vision
Missionen for LEGO er:
"At inspirere og udvikle dem, der skal bygge fremtiden”
”Vores vigtigste formål er at inspirere og udvikle børn til at tænke kreativt, ræsonnere systematisk og udnytte deres potentiale for at skabe deres egen fremtid og dermed udnytte menneskets uendelige muligheder.”12
8http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/1990
9http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/2000
10http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/the_lego_history/2010 , http://www.dr.dk/nyheder/penge/video-lego-direktoer-bryder-ud-i-sang- og-dans
11http://www.portal.euromonitor.com.esc-web.lib.cbs.dk/portal/resultslist/listpages
12http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/mission-and-vision
LEGOs vision er:
"At opfinde fremtidens leg"
”Vi ønsker at være banebrydende inden for nye måder at lege på, nye legematerialer og nye forretningsmodeller for leg ved hjælp af globalisering og digitalisering. Det handler ikke kun om produkter, men også om at realisere det menneskeligt mulige.”13
2.3 Ejerforhold og ledelse
LEGO har siden sin eksistens været en familiedrevet virksomhed med grundlæggeren Ole Kirk Christensen. Efter hans død i 1958 overtog hans søn, Gotfred Kirk Kristensen, ejerskabet af LEGO og i 1986 blev Kjeld Kirk Christensen ejer af LEGO. Den 29. april blev det fjerde generationsskift gennemført og det overordnede ansvar af LEGO overgik til sønnen Thomas Kirk Kristensen14. LEGOs ejer struktur ser således ud i dag:
Figur 2: Ejer struktur i LEGO. Kilde: egen tilvirkning.
13http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/mission-and-vision
14http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/323663/lego-kongen_kjeld_kirk_kristiansen_goer_klar_til_et_generationsskifte.html
Kirkbi A/S ejer 75 % af LEGO A/S og 25 % ejes af LEGO Fonden.15 Kirkbi A/S ejes af Kjeld Kirk Christensen og hans tre børn Agnete, Thomas og Sofie. Kjeld Kirk Kristensen har en stemmeandel på 50-66,66 % og børnene har hver især en stemmeandel op 10-14,99 %.16
Ledelsen i LEGO er løbende bleven udskiftet med Jørgen Vig Knudstorp i spidsen de sidste elleve år. Ledelsen i LEGO ses i figur 3.17
Figur 3: Ledelsen i LEGO. Kilde: egen til virkning
2.4 Produktbeskrivelse
LEGO har nu i over 80 år udviklet og tilpasset deres produkter til forskellige aldersgrupper og er i dag verdens tredje største producent af legetøj. LEGOs produktportefølje består af 29 produktlinjer og inddeles i følgende 6 kerneproduktkategorier18:
1. DUPLO
Duplo-serien har i flere omgange siden dens lancering i 1969 skiftet navn og henvender sig til førskolestart børn i alderskategorien 0-5 år.
Duplo-serien produceres i forskellige former, farver og temaer. Duplo-klodsen er udviklet til de småbørns kunnen med det formål, at barnet gennem kreativ leg kan anvende hænderne og derigennem udvikle sine motoriske evner.
Ligesom forældre sætter høje sikkerhedsstandarder for deres børn, gør LEGO det samme for sine produkter. Denne serie produceres i en størrelse, så børnene på ingen måde kan sluge eller blive kvalt i den enkelte klods. Samtidigt produceres klodserne, så ingen smådele kan falde af klodserne.
15http://www.kirkbi.com/en-us/business-areas/the-lego-group
16https://datacvr.virk.dk/data/visenhed?enhedstype=virksomhed&id=18591235&soeg=KIRKBI+A%2FS&type=Alle
17http://advantage.marketline.com.esc-web.lib.cbs.dk/Product?pid=40CF4E47-9642-433E-9D84-8A5DC292A225
18http://www.lego.com/da-dk/aboutus/media-library
2. Legetemaer
Legetemaer er bygget op omring en historie i forskellige temaer. Legetemaerne er basseret på licensprodukterne. Her kan barnet sammensætte de færdige modeller eller kombinere dem med andre sæt eller temaer.
3. Licensprodukter
Licensprodukter er, hvor LEGO køber rettighederne til forskellige bøger og film. Fx Star Wars, Marvel m.fl.. LEGO producerer herefter personerne i LEGO-klodser. Det er netop denne produktserie, som er med til at levere de flotte resultater for LEGO.
4. LEGO Education
LEGO Education er udviklet til undervisning. Produktet indeholder materiale til både lærere og elever.
Formålet med LEGO Education er at give eleverne mulighed for i højere grad at lære ved
”learning by doing” metoden.
5. Digitale produkter
LEGOs digitale produkter er, hvor man forbinder de digitale spiloplevelser med fysisk leg, som f.eks. Life of George. Life of George går ud på, at man ser en LEGO figur på en iPhone eller iPad for at herefter bygge figuren fysisk. Efterfølgende kan man med enten sin iPhone eller iPad scanne figuren, som afgør om denne er bygget korrekt. Netop Life of George har vundet en pris i forsøget på at koble digital og fysisk leg sammen.19
6. LEGO Video Games
LEGO videospil kan spilles på tablets, computer osv., hvor man har mulighed for at fordybe sig i de enkelte universer, som f.eks. LEGO Star Wars, LEGO Batman osv..
19http://www.computerworld.dk/galleri/legoworld12
3. Strategisk analyse
Formålet med den strategiske analyse af LEGO er, at identificere de ikke-finansielle value driveres og de risikofaktorer, som kan have væsentlig betydning for LEGOs værdiskabelse, og belyse de forhold, der har indflydelse på de finansielle value drivers. De ikke-finansielle value driveres er kvalitative i sin natur og er determinanterne af de finansielle driveres, som er kvantitative (numeriske) i sin natur. Dette betyder, at de finansielle value driveres forekommer som et resultat af de ikke-finansielle value driveres.
Formålet med identificeringen af de ikke-finansielle value driveres er, at nå frem til budgetforudsætningerne, som er anvendes i budgetteringen, der ligger til grund for værdiansættelse af LEGO. Som illustreret ved nedenstående figur, består den overordnede strategiske analyse to underliggende analyser; en analyse af de eksterne faktorer og en analyse interne faktorer.
Figur 4: Virksomhedens omgivelser. Kilde: International Markedsføring20 med egen tilvirkning.
20Andersen, Finn R., Jensen, Bjarne W., Olsen, Mette R., Olsen, Susanne Ø. & Schmalz, Peter (2015): ”International Markedsføring”, s. 226
LEGO
Interne forhold
- Kunder - Konkurrenter - Distrubutører - Leverandører
Eksterne forhold
- Politik og lovgivning - Økonomi og demografi
- Sociokulturelle og miljømæssige forhold - Teknologi
3.1 Ekstern analyse
Den eksterne analyse er delt op i to dele. En analyse af makromiljøet og en analyse af mikromiljøet.
Makromiljøet kendetegnes ved de forhold, som LEGO ikke kan påvirke, men som alligevel har indflydelse på LEGOs udvikling og dens muligheder for at skabe værdi. Typisk er der tale om de politiske, lovgivningsmæssige, sociokulturelle og miljømæssige forhold samt de teknologiske forhold. Disse forhold er afdækket vha. en PEST-analyse.
Mikromiljøet er kendetegnet ved de faktorer, der også har indflydelse på LEGOs udvikling, men som LEGO kan påvirke. Det drejer sig om en række interessenter, som LEGO er i løbende kontakt med. Der er således tale om LEGOs kunder, konkurrenter og leverandører og deres indflydelse på LEGOs indtjeningsmuligheder. Analysen af LEGOs mikromoljøet er afdækket vha. af Porters Five Forces-modellen.
3.1.1 PEST-analyse
Som ovenfor beskrevet, omhandler PEST-analysen de politiske, lovgivningsmæssige, sociokulturelle og miljømæssige forhold samt de teknologiske forhold, som LEGO ikke kan påvirke.21 PEST-analysen er dog i forbindelse med denne opgave begrænset til de nøglefaktorer, hvori ændringer vurderes og have størst indflydelse på LEGOs fremtidige evne for at skabe værdi.
Figur 5: PEST-analyse. Kilde: egen tilvirkning.
21Andersen, Finn R., Jensen, Bjarne W., Olsen, Mette R., Olsen, Susanne Ø. & Schmalz, Peter (2015): ”International Markedsføring”, s. 227
• Sociokulturelle og miljømæssige forhold
• Teknologiske forhold
• Økonomiske forhold
• Politiske og
lovgivningsmæssige forhold
P E
S
T
3.1.1.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold
LEGO opererer på 6 kontinenter og afsætter sine produkter i 140 forskellige lande primært til børn.
Alle de lande, hvori LEGOs produkter afsættes, har således forskellige former for politisk struktur og dermed forskellig lovkrav om, hvilke materialer lejetøjet må være fremstillet af, samt hvad grænseværdier for kemikalier og stoffer i disse materieler må indeholde. Herudover er der forskellige lovkrav til størrelsen af lejetøjet, der afsættes i de forskellige lande.
LEGO skal overholde de respektive landes love og regler for at afsætte sine produkter i disse lande.
Imidlertid medfører overholdelsen af de forskellige love og regler øgede administrations- og produktionsomkostninger, som følge af etableringen af LEGOs interne kontrolprocedurer, der har til formål at sikre overholdelsen af love og regler. Der kan således være tale om stigingen i produktionsomkostningerne, som følge af anskaffelse af nye materialer, produktionsaktiver, leverandøre osv.
I dag lever LEGO op til de strengeste sikkerhedsstandarder og arbejder ihærdigt på, at konstant være et skridt foran.22 Det seneste eksempel er EUs legetøjsdirektivs krav om sikkerhedsstandarder.23 Reglerne bliver ellers overholdt igennem en række internationale standarder for legetøjsbranchen. 24 Dette kræver, at LEGO konstant har ”hånden på kogepladen”, hvilket må siges, at de indtil videre har haft. Med baggrund i ”nul produkthjemkaldelsesstrategi”, har LEGO ingen produkthjemmekaldelser haft siden 2009. I 2009 blev et produkt hjemkaldt, dog frivilligt, idet man havde modtaget 4 anmeldelser om, at produktet blev varmt efter at batterierne var sat ind.25 Dette er et eksempel på LEGOs strenge krav, der gælder alle færdige produkter, uanset hvor i verden de afsættes. LEGO er nemlig meget bevidst om sit image og brand, og er klar over, at manglede overholdelse af de forskellige love og regler kan medføre store omkostninger som følge af erstatningskrav og mistet omsætning.
Som ovenfor forklaret, operer LEGO i over 140 forskellige lande. Disse landes politiske beslutninger har en stor indflydelse på koncernen, herunder de forskellige skattelove og -regler.
Stigende skatter vil have en negativ indflydelse på LEGOs indtjening. Dette skyldes, at LEGOs produkter må formodes at blive dyrere, som følge af stigende skatter, og vil, alt andet lige, medføre
22http://www.lego.com/da-dk/aboutus/lego-group/product-quality-and-safety
23http://www.lego.com/da-dk/AboutUs/responsibility/ourstories/safe-products
24https://www.sik.dk/Virksomhed/Produktsikkerhed-for-fagfolk/Vejledninger-om-produktsikkerhed/Produktsikkerhed-for-ivaerksaettere
25https://wwwsecure.us.lego.com/da-dk/service/product-recalls?domainredir=service.lego.com
lavere efterspørgsel, såfremt forbrugernes disponible indkomst ikke følger med. Hæves f.eks. det generelle skatteniveau i USA, betyder det, at både selskabsskatter og indkomstskatter stiger. Den stigende selskabsskat vil medføre nedgang i LEGOs indtjening, mens den stigende indkomstskat vil medføre begrænsede muligheder for at hæve priser, der kan absorbere den stigende selskabsskat.
Et andet område, der har indflydelse på LEGOs indtjeningsmuligheder, er krav til markedsføringsaktiviteter. LEGOs primære målgruppe er børn, og netop børn er let og mere påvirkelige end voksne i markedsføringsmæssigregi.26 Børn beskyttes derfor med nogle strengere markedsføringslove. 27 Følger LEGO ikke disse regler i de pågældende lande, kan det have store konsekvenser for LEGO og dermed forringe LEGOs indtjeningsmuligheder. Manglende overholdelse af markedsføringslove i de forskellige lande kan medføre store bøder, der får omkostninger til at stige samtidig med, at brandets værdi og image forringes, hvilket efterfølges af mistet omsætning.
Det vurderes dog usandsynligt, at markedsføringsloven i Danmark eller EU bliver strengere, idet markedsføringsloven løbende vil blive reguleret i takt med, at virksomhederne finder nye måder, at reklamere deres produkter på. Samtidig vurderes det, at myndighederne i fremtiden i højere grad vil regulere, hvilke ingredienser legetøj må indeholde pga. stigende forskning på området. LEGO skal derfor forsat fortolke kravene på den strengeste mulige måde for at være et skridt foran konkurrenterne.28
3.1.1.2 Økonomiske forhold
De økonomiske forhold i LEGOs makromiljø har en afgørende betydning for virksomhedens indtjeningsmuligheder. I dette afsnit diskuteres særligt de faktorer, der efter min vurdering har den største indflydelse på LEGO indtjeningsmuligheder. Faktorerne vil blive diskuteret ud fra LEGOs største markeder USA, Tyskland, Storbritannien, Frankrig, Rusland og Kina. 29
Økonomisk udvikling
Prognosen for vækst målt i BNP for 2016 og 2017 er jf. OECD på henholdsvis på 3 % og 3,3 %.
Disse tal er nedjusteret fra den oprindelige prognose, som lød på 3,3 % og 3,6 % for henholdsvis
26http://politiken.dk/forbrugogliv/livsstil/familieliv/ECE2413280/boern-bombarderes-med-skjult-reklame-via-andre-boerns-blogs/
27http://www.forbrugerombudsmanden.dk/Love-og-regulering/Retningslinjer-og-vejledninger/Markedsfoeringsloven/Boern-og-Unge- Markedsfoering
28http://www.plast.dk/aktuelt/nyhed/Nyt-legetoejsdirektiv--LEGO-lever-op-til-de-skrappe-sikkerhedskrav
29Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 9
2016 og 2017. OECD kalder det ”dybt bekymrende”.30 Samtidig skriver OECD i deres rapport, at man i USA, Tyskland, Storbritannien, Frankrig og Rusland forventer økonomisk vækst,31 som også er de vigtigste markeder for LEGO.
Økonomisk vækst og stigende BNP i de forskellige lande er vigtige faktorer for LEGO, da de direkte kan påvirke LEGOs omsætning. En voksende BNP signaler en stigning i BNP pr.
indbygger, hvilket betyder større disponibel indkomst pr. indbygger. Jo større disponibel indkomst pr. indbygger, des større sandsynlighed for køb af LEGOs legetøj.
2014 2015 2016 2017
USA 2,4 2,4 2,0 2,2
Tyskland 1,6 1,5 1,4 1,7
Storbritannien 2,9 2,4 2,4 2,3
Frankrig 0,2 1,1 1,2 1,5
Rusland 0,6 -4,0 -0,4 1,7
Kina 7,3 6,9 6,5 6,2
Verden 3,3 3,0 3,0 3,3
Figur 6: Udvikling i BNP. Kilde: OECD32 med egen tilvirkning.
Som det fremgår af det ovenstående figur, er udviklingen i den økonomiske vækst på LEGOs vigtigste markeder ikke noget og råbe ”hurra” for, og det største fald forventes at være i Kina. På trods af den økonomiske udvikling i Kina, har LEGO alligevel valgt at satse på det kinesiske marked og gøre dette marked til sit tredje største enkelte marked i løbet af de næste ti år.33 Det vurderes, at denne strategiske beslutning er truffet for at gøre LEGO-koncernen mindre afhængig af den ”flade” økonomiske udvikling, som USA, Vesteuropa og Rusland tilsammen har.
I Kina forventes den økonomiske vækst at falde i forhold til de tidligere år.34 Den økonomiske vækst i Kina har generelt været aftagende.35 Det seneste år og første kvartal af 2016 oplevede man, at det kinesiske aktiemarked lukkede pga. massive kursfald36. Den økonomiske vækst har ikke vært lavere siden 1990. Imidlertid skræmmer denne tumult i den kinesiske økonomi ikke LEGO, og som før omtalt, vil LEGO gøre det kinesiske marked til sit tredje største enkelte marked i løbet af de
30http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2016/02/18/oecd-saenker-forventningerne-til-global-bnp-vaekst-ny/13312763
31http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2016/02/18/oecd-saenker-forventningerne-til-global-bnp-vaekst-ny/13312763
32https://data.oecd.org/gdp/real-gdp-forecast.htm#indicator-chart
33http://borsen.dk.esc-web.lib.cbs.dk/nyheder/avisen/artikel/11/135081/artikel.html
34http://www.euroinvestor.dk/nyheder/2016/02/18/oecd-saenker-forventningerne-til-global-bnp-vaekst-ny/13312763
35http://borsen.dk/nyheder/oekonomi/artikel/1/297838/kinas_oekonomiske_vaekst_aftog_i_2014.html
36http://www.business.dk/investor/kina-aktiehandel-lukker-tidligt-efter-massive-kursfald
næste ti år.37 Iflg. den administrerende direktør for LEGO, Jørgen Vig Knudstorp, skyldes dette den voksende middelklasse i Kina.38 Den kinesiske middelklasse udgjorde i 2015 109 mio. mennesker og er dermed den største middelklasse i verden39, jf. analysen fortaget i oktober 2015 af den schweiziske Credit Suisse. Middelklassen på verdensplan forventes og være knap 5 milliarder i 2030.40 I 2009 udgjorde den ca. 2 mia. En større andel i middelklassen betyder, alt andet lige, bedre økonomiske vilkår for forbrugeren, der kan anvende sine midler til køb af legetøj, og det er netop middelklassen, som LEGO gerne vi have fat i, der iflg. den administrerende direktør for LEGO forventes, at have stor en indflydelse på deres fremtidige indtjeningsmuligheder.
Et andet parameter, der også er vigtigt og forholde sig til, når man taler om den økonomiske udvikling, er inflation. Inflationen er udtryk for en general stigning i priser på vare og tjenesteydelser og er et resultat af det samlede udbud og efterspørgsel på vare og tjenesteydelser på et marked. Jo større efterspørgsel på vare og tjenesteydelse er, jo højere inflation kan man forvente.
Inflationen, som en makroøkonomisk indikator, er vigtigt for LEGO, da den har indflydelse på LEGOs omsætning. Jo mere stabil inflation på et marked er, desto nemmere er det for LEGO at tilrettelægge sine aktiviteter på det pågældende marked.
Som det fremgår af nedenstående figur, har inflationen været på et stabilt niveau i USA, Tyskland, Storbritannien, Frankrig og Kina. Dette har været positivt for LEGO, idet planlægningen af aktiviteter på disse markeder må antages at have forløbet nemmere. Dog har Rusland har haft en periode med negativ økonomisk vækst, hvilket resulterede i en højere inflation i år 2014 og 2015, jf.
således den nedenstående figur. De væsentligste årsager til recessionen og den høje inflation i Rusland er de vestilige landes sanktioner med baggrund i konflikten mellem Rusland og Ukraine, og ikke mindst udviklingen i olieprisen. Da olieprisen var på et højt niveau, udgjorde olie og gas 50
% af Ruslands indtægter. Det nuværende prisniveau på olie gør, at Ruslands eksport er blevet halveret.41 Inflationen forventes dog iflg. OECD, at være lavere i 2016 og 2017 end i 2015, hvilket vil påvirke købekraften positivt i de kommende år.
37http://borsen.dk.esc-web.lib.cbs.dk/nyheder/avisen/artikel/11/135081/artikel.html
38http://www.business.dk/detailhandel/kina-krise-preller-af-paa-lego-boss
39http://www.business.dk/global/kinas-middelklasse-er-nu-den-stoerste-i-verden
40http://www.ugebreveta4.dk/ny-global-middelklasse-vil-aendre-verden_19181.aspx
41https://www.information.dk/udland/2016/01/russisk-oekonomi-fortsat-fald-mens-ukraines-styrtdykker
Figur 7: Udvikling i inflationsraten i udvalgte lande. Kilde: OECD Economic Outlook42 med egen tilvirkning.
Rusland er LEGOs femte største marked43 og de seneste års recession samt rublens fald har gjort, at LEGOs omsætning i Rusland er faldet drastisk. I midlertidigt vurdere LEGOs økonomidirektør, John Goodwin, at det russiske konsumentmarked forsat ønsker og har midlerne til at købe LEGOs produkter.44 Dette hænger fint sammen med OECDs prognose for den økonomiske udvikling i Rusland, hvor der forventes stigende BNP jf. figur 6 samt lavere inflationsniveau jf. ovenstående figur 7.
Demografi
Den primære forbruger af legetøj, og dermed LEGOs produkter, er børn. Vi har i de seneste mange år oplevet en faldende fertilitetsrate og et stigende antal ældre. Antallet af børn under 15 år forventes, at være svagt stigende frem til år 2050. I år 2050 forventes således antallet af børn, at være 2,03 mia. I år 2013 udgjorde antallet af børn 1,88 mia., som det fremgår af den nedenstående figur. Det betyder, at den samlede andel af børn under 15 år forventes at udgøre 21,3 % af den samlede verdensbefolkning i år 2050. I 2013 udgjorde den samlede andel af børn under 15 år på
42OECD Economic Outlook”, OECD, November 2015, side 202
43Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 9
44http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/300107/ruslands-krise_preller_af_paa_lego.html 0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
2014 2015 2016 2017
USA Tyskland Storbritanien Frankrig Rusland Kina
verdensplan 26,1 %. Altså en reel nedgang i andel af børn under 15 år på verdensplan med 4,8 % - point.45
Figur 8: Befolkningsudvikling på verdensplan. Kilde: World Population Prospects46 med egen tilvirkning.
Aldersgruppen 60+ forventes i samme periode og vokse med ca. 2,4 % fra 841 mio. til 2,02 mia.47 Med en forsat positiv økonomisk vækst, voksende middelklasse og et stabilt inflationsniveau vurderes det svagt stigende antal af personer under 15 år ikke, at have voldsomt negativ indflydelse på LEGOs indtjeningsmuligheder. Det er min vurdering, at positiv vækst, et stabilt inflationsniveau og en voksende middelklasse, vil medføre bedre pensionsforhold for personer, der fylder 60+ år i 2050. De bedre indkomstforhold, som de 60+ årige får som følge af forbedringen i deres pensionsforhold, vil medføre en stærkere købekraft, hvis en andel må formodes og blive anvendt til køb af kvalitetsproduceret legetøj til børnebørn. Dette vil komme LEGO til gode.
3.1.1.3 Sociokulturelle og miljømæssige forhold
Den tredje faktor, der kan have en afgørende betydning for LEGO’s indtjeningsmuligheder, er de sociokulturelle og miljømæssige forhold. I dette afsnit behandles særligt de faktorer, der efter min vurdering har den største betydning for LEGO’s indtjeningsmuligheder.
45World Population Prospects: The 2015 Revision, Key Findings and Advance Tables – UN – s. 33
46UN - World Population Prospects – Revision 2012 s. 31
47UN - World Population Prospects – Revision 2012 s. 31
0,00 2,50 5,00 7,50 10,00 12,50 15,00 17,50 20,00 22,50 Verden
Afrika Asien Europa Latin Amerika og Carribien Nord Amerika Oceanerne
Personer i mia.
60+ i år 2050 60+ i år 2013 under 15 i år 2050 under 15 i år 2013
Indkomstfordeling og forbrugsvaner
2008 er et år de færreste glemmer. Verdenen oplevede den værste finansielle krise i nyere tid og nogle mener, at det var den værste nogensinde. Den finansielle krise betød, at den enkelte forbruger har ændret sit forbrugsmønster. Den enkelte forbruger brugte ikke penge i samme omfang, som vi så op til 2008, men derimod sparede penge op. Alligevel præsenterede LEGO et flot regnskab med overskud og en vækst, der ikke havde vært større siden 1981. Iflg. den administrerende direktør for LEGO, skyldes dette tre forklaringer, hvor den ene af dem var ”Aldrig har LEGO stået så stærkt og højt på børns ønskeliste for legetøj”. 48 Dette har LEGO formået indtil nu og iflg. deres seneste årsregnskab forventes denne udvikling at forsætte videre igennem 2016.
Forskningen fra Syddansk Universitet viser, at børn i højere grad modner hurtigere, da de i en tidlig alder introduceres for forskellige typer af brands pga. deres købekraft.49 En engelsk undersøgelse viser, at børn modner hurtigere pga. gadgets, som tablets, smartphones, Facebook, Google osv.50 Købekraften kommer i form af lommepenge fra forældre og bedsteforældre. Derudover har børn en større indflydelse i købsbeslutningerne hos de voksne.51 En undersøgelse fra Børnerådet fortaget på 100 tilfældigt udvalgte daginstitutioner viser, at 2 ud af 3 børn hellere vil ”spille iPad end lege med andre børn”.52 Dermed er det ikke sagt, at der ikke længere er et marked for traditionelt legetøj og spil. Den samlede værdi af traditionelt legetøj og spil forventes på verdensplan, at stige fra 87 $ mia. i 2015 til 96 $ mia. i 2019.53 En stigning på 10,4 %. LEGO forventer at vokse moderat mere end resten af branchen for traditionelt legetøj og spil. Som det ses af nedenstående figur, er det især det asiatiske marked, der forventes og vokse mest efterfulgt af Mellemøsten og Afrika. Det er også min vurdering, at LEGO bør holde nøje øje med Mellemøsten og Afrika, som forventes og vokse med ca. 10 % over de næste tre år.
48http://politiken.dk/oekonomi/ECE655287/nu-er-lego-chefen-naesten-euforisk/
49http://www.b.dk/nationalt/forskere-barndommen-krymper
50http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-2834559/Kids-growing-faster-today-s-technology-Facebook-mobile-phones-causing-young-people- mature-quickly-poll-reveals.html
51http://www.mama.dk/boernefamilie/opdragelse/saa-meget-bestemmer-danske-boern-naar-familien-handler
52https://www.information.dk/telegram/2015/04/boern-hellere-lege-ipad-venner
53http://www.portal.euromonitor.com.esc-web.lib.cbs.dk/portal/statistics/tab
Figur 9: Vækstrater for traditionelt legetøj og spil. Index: år 2016 = 100. Kilde: Euromonitor54 med egen tilvirkning.
Det er vigtigt, at LEGO holder nøje øje med, hvordan børn og deres forbrugsvaner udvikler og ændrer sig. Rettidig identificering af nye forbrugsvaner har en stor betydning for LEGOs produktudvikling og nye produkter, der skal afsættes på markedet. I og med børns forbrugsvaner ændrer sig hurtigt, er LEGO nødsaget til at udvikle sine produkter hurtigere, hvormed produkternes
”time-to-market” konstant reduceres. Rettidig identificering af ændrede forbrugsvaner, hurtig produktudvikling og reduceret ”time-to-market” medfører stigende omkostninger. Trods de stigende omkostninger, viser det sig, at LEGOs spidskompetence er produktudvikling, idet 60 % af omsætningen kommer fra nye produkter.55 LEGOs produktudvikling er årsagen til at virksomheden forsat står stærkt og højt på børns ønskeliste for legetøj, der primært skyldes salget af licensprodukter, såsom LEGO Star Wars og LEGO Ninjago.56
Miljømæssige forhold
Miljø har i de seneste år fået større betydning for forbrugeren. Vi køber og efterspørger generelt mere miljøvenlige produkter og denne tendens forventes at forsætte i fremtiden. Forældre ønsker ikke, at udsætte deres børns udvikling i fare, og forældrene ønsker også, at deres børn udvikler sig via legetøjet de køber til dem. Derfor kræver forældrene i stigende grad, at legetøjet er miljøvenligt produceret, da det ikke skal være skadeligt for deres børn. Denne tendens er global, men især i
54http://www.portal.euromonitor.com.esc-web.lib.cbs.dk/portal/statistics/tab
55http://finans.dk/protected/finans/erhverv/ECE7987126/Den-skjulte-klods-i-Legos-succes/?ctxref=ext
56Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 5
100 100 100 100 100 100 100
105
102 102
101
103
101 102
111
104 104
103
106
102
104 117
105 106
105
110
103
106
Asien Australien Østeuropa Sydamerika Mellemøsten og Afrika
Nordamerika Vesteuropa År 2016 År 2017 År 2018 År 2019
Kina, hvor den voksende middelklasse i stadig stigende grad efterspørger mere miljøvenlige produkter, herunder legetøj.57
Miljøansvarlighed er en del af LEGOs identitet. Det vurderes derfor ikke, at være en udfordring at imødekomme den stigende efterspørgsel af miljøvenlige produkter. LEGOs globale CO2 udslip balanceres ved at investere i havvindmølleparker for at producere ”grøn” el.58 Herudover er LEGO kendt for andre miljøtiltag, såsom effektiv affaldshåndtering og reducering af emballageforbruget.
For at skåne miljøet har man således i 2014 reduceret størrelse af æsker, som anvendes til produktindpakning for at skåne miljøet, hvilket samtidigt har medført reducerede omkostninger på dette område. Herudover har LEGO valgt og placere distributionskanalerne tæt på kernemarkederne, hvilket giver virksomheden en mulighed for at sikre et højt serviceniveau i form af kortere leveringstid59. Dette har reduceret transportomkostningerne og udslippet af CO2.
3.1.1.4 Teknologiske forhold
Det fjerde og sidste forhold i forbindelse med PEST-analysen vedrører de teknologiske faktorer, der kan have en stor betydning for LEGO’s indtjeningsmuligheder.
Den stigende adgang til internettet med et stigende forbrug af smartphones og tablets har medført en stigende afsætning af mobilspil hos LEGO. Omsætningen på dette område har således steget ca. 1,7
$ mia. i 2009 til 4,9 $ i 2014. mia.60
På verdensplan forventes omsætning af digitale spil på verdensplan og have en værdi på ca. 32 $ mia. i 2019, der i dag har en værdi på ca. 22 $ mia. jf. figur 10.
57https://www.lf.dk/For_medlemmer/LF_Business/2015/10/Oeko_Kina.aspx#.Vvj_d49OI2w
58http://www.lego.com/da-dk/aboutus/responsibility/environmental-leadership
59http://www.scm.dk/lego-lukker-pakkeri-i-billund
60Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 18
Figur 10: Global Digital Gaming Value Sales by Category 2014-2016. Kilde: Euromonitor.com61
Som det fremgår af ovenstående figur, forvæntes omsætning af digitale spil at stige. Sammenholdes LEGOs stigende omsætning indenfor mobilspil med den globale udvikling i omsætning af digitale spil, er det indlysende, at denne del i den teknologiske udvikling er en bestemt mulighed for LEGO.
Hertil kommer det, at udviklingsomkostninger til mobilspil er langt lavere and udviklingsomkostninger til konsoller, såsom Play Station og Xbox. Et mobilspil kan i dag erhverves til ca. 1$62, og dermed har en stor del af verdensbefolkning, herunder børn, mulighed for at erhverve LEGOs digitale produkter.
LEGO tilbyder i dag elektroniske produkter til stort set alle. LEGOs elektroniske produkter omfatter både licens- og ikke-licensprodukter, og virksomheden har vundet en pris med spillet ”Life of George”, som kobler den digitale leg med den fysiske leg. I 2012 indgik man et samarbejde med Intel med henblik på at få adgang til de nyeste teknologier i udviklingsfasen af de digitale spil.63 I 2014 lancerede LEGO således produktlinjen ”LEGO DIMENSIONS”, som går ud på, at bygge ting med LEGO-klodser uden en byggevejledning, som senere scannes med en smartphone eller tablet, således at den byggede ting dukker op i et online spil, hvor man får point for sine byggeevner.64 Jf.
ledelsesberetningen i LEGOs årsrapport for 2015 har ”LEGO DIMENSIONS” fået en rigtig god start på markedet.
LEGOs nye digitale produkter blev godt modtaget af markedet, hvorfor det konstateres, at LEGO følger den teknologiske udvikling. På nogle områder er virksomheden endda på forkant med
61Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 20
62Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 18
63http://www.computerworld.dk/galleri/legoworld12
64http://www.business.dk/detailhandel/lego-i-stoerste-digitale-satsning-i-aarevis
udviklingen, når den sammenlignes med sine nærmeste konkurrenter. Derfor er det mindre sandsynligt, at den fremtidige teknologiske udvikling kan have negative konsekvenser på LEGOs indtjeningsmuligheder.
Efter at have fortaget en analyse af makromiljøet LEGOs makromiljø vha. PEST-modellen, fortages der i den næste afsnit en analyse af mikromiljøet.
3.1.2 Porters Five Forces
Mikromiljøet analyseres vha. af Porters Five Forces. I den strategiske planlægning anvendes Porters Five Forces til analyse af, hvor attraktiv en branche er. Branchens attraktivitet afhænger af fem forskellige faktorer, jf. nedenstående figur. Jo større indflydelse de enkelte faktorer har på en branche, desto mindre er indtjeningsmuligheder i den pågældende branche.
Figur 11: Porters Five Forses. Kilde: ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse” 65 med egen tilvirkning.
3.1.2.1 Rivalisering mellem eksisterende virksomheder
Rivalisering mellem eksisterende virksomheder fortæller noget om konkurrencegraden i branchen.
Er konkurrencesituationen høj, vil indtjeningsmulighederne være mindre. I 2014 oplevede
65Sørensen Ole, Regnskabsanalyse og værdiansættelse - en praktisk tilgang, 2012, s. 71 Rivalisering
mellem eksisterende virksomheder
Trussel fra potentielle indtrængere
Købernes forhandlingsstyrke
Trussel fra substiturende
produkter Leverandørernes
forhandlingsstyrke
legetøjsindustrien den største vækst i de seneste fem år. Væksten skydes primært udgivelen af nye konsoller (PlayStation 4 og Xbox One) samt licenserede produkter indenfor traditionelt legetøj og spil. LEGO’s primære marked er traditionelt legetøj og spil, som også behandles senere i denne analyse. Markedsværdien af traditionelt legetøj og spil er vokset med ca. 19 % point over de seneste 5 år, jf. således nedenstående figur, og den samlede værdi i 2014 udgjorde ca. 85 $ mia. Udvikling kan i høj grad tilskrives LEGO, hvis salg voksede kraftigt pga. The LEGO Movie i 2014.66
Figur 12: Markedsværdi af traditionelt legetøj og spil. Kilde: Euromonitor med egen tilvirkning
Væksten indenfor traditionelt legetøj og spil forventes at stige med 10,4 % frem til 2019, hvor Asien står for den største andel af væksten på verdensplanen. Dvs. en gennemsnitlig årlig vækst på 2,6 %, mens LEGO forventer at vokse moderat mere end hele legetøjsbranchen for traditionelt legetøj og spil.
Målt på omsætning, udgjorde LEGOs markedsandel 4,3 % i 2009, som steg til 7,5 % i 2014. I samme periode oplevede LEGOs top 4 konkurrenter svagt faldende markedsandele, hvilket kan være årsag til stigningen i LEGOs markedsandel.
66http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-09-04/lego-first-half-sales-growth-outstrips-rivals-on-movie
90 95 100 105 110 115 120 125
60 65 70 75 80 85 90
2009 2010 2011 2012 2013 2014
mia. $ Indeksrate
Figur 13: Udviklingen i markedsandele top 5 legtøjsproducenter. Kilde: Euromonitor.com med egen tilvirkning.
Som det fremgår af ovenstående figur, er LEGO verdens tredje største legetøjsproducent. Jf. bilag 1, er legetøjsbranchen på verdensplanen præget af mange producenter, mens konkurrencen mellem top 5 virksomheder er blevet mere intens på grund af kortere livscyklus af traditionelle lejetøjsprodukter og stigende forbrug af teknologisk legetøj. Det er de omtalte sociokulturelle forhold, der har været medvirkende til dette, hvor børnene i tidlig ælder lærer at lege med teknologien og dermed kombinere leg og læring.
Konkurrencen mellem top 5 legetøjsproducenter vurderes at være monopolistisk, hvor virksomhederne konkurrerer med differentierede produkter på et heterogent marked. Årsagen til dette er, at top 5 virksomhederne har egne brands af produkter, som har taget virksomhederne lang tid at opbygge. Produkterne nyder stor loyalitet hos kunderne og er beskyttet med varemærker og patenter, hvorfor det er vanskeligt at ”flytte” kunderne fra den ene lejetøjsproducent til den anden.
Mattel er mest kendt for sin Barbie-dukke, Hasbro er kendt for My Little Pony og Manopoly mens LEGO er mest kendt for deres LEGO-klodser. LEGOs vigtige konkurrenceparameter vurderes derfor ikke, at være prisen, men derimod innovation og produktudvikling.
LEGO’s største geografiske marked er USA, som efterfølges af Vesteuropa og Kina.67 LEGO har øget sine markedsandele, og i 2015 præsenteredes det bedste regnskab i virksomhedens historie.
Succesen tilskrives produktudvikling og ikke mindst licensprodukterne, såsom LEGO I Disney
67The LEGO Group – Annual report 2015, s. 14
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
Mattel Hasbro LEGO BANDAI
NAMCO
Takara Tomy
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Princes, LEGO Star Wars, LEGO CITY: Police Station, LEGO Mindstorm og LEGO Friends.68 Afsætning af licensprodukter er på verdensplan steget kraftigt siden 2009, hvilket primært skyldes de såkaldte Blockbuster film.69 Dette er med til at øge konkurrenceintensiteten på markedet, da mange lejetøjsproducenter ønsker at indgå licensaftaler med de kendteste licensudbydere, såsom Sony Entertainment og Warner Bros. Jf. LEGOs årsrapport for 2015, er licens og royalty omkostninger er steget med 20 % fra 2014 til 2015, hvilket er en konsekvens af virksomhedens stigende omsætning på licensprodukter. Jf. LEGOs årsrapport for 2015, udgjorde omsætning af nye produkter ca. 60 % af virksomhedens samlede omsætning. Licensprodukterne formodes at være en del af de nye produkter, og 60 % stigning i denne kategori taler for stærk innovationsevne og effektiv produktudvikling hos LEGO.
Konkurrenceintensiteten på legetøjsmarkedet baseres på innovation og produktudvikling. Dette synes ikke at være overraskende, idet der er høje udgangsbarriere, som skal overkommes ved en udgangsstrategi. De høje udgangsbarriere er kendetegnet ved store investeringer i produktionsapparatet, der anvendes til fremstilling af legetøj. Produktionsapparatet vil kunne næppe anvendes til andet formål, og legetøjsproducenterne synes at have erkendt længe siden, at innovation og produktudvikling bedre kan betale sig end en ”exit” strategi. Undervejs har de opbygget kendte brands og varemærker, der effektivt bruges som indgangsbarriere imod potentielle indtrængere, jf. det nedenstående afsnit 3.1.2.2.
LEGO har skabt et af de verdensførende brand70 og har formået at forøge sine markedsandele gennem innovationen og produktudviklingen. Derfor er det min vurdering, at LEGO i fremtiden vil vokse mere end dens nærmeste konkurrenter og dermed skabe endnu højere omsætning.
3.1.2.2 Trussel fra potentielle indtrængere
Stordrifts- og erfaringsfordele, ”first mover” fordele, adgang til distributionskanaler og aftaler, juridiske barrierer samt muligheden for overnormale overskud er b.la. de faktorer, som nye indtrængere bør forholde sig til inden de træder ind på et nyt marked.71
68Facts about the LEGO Group 2015, s. 2
69Passport - LEGO GROUP IN TOYS AND GAMES (WORLD) REPORT, s. 18
70Passport, Toys and Games: Global Trends, Developments and Prospects, s. 15
71Sørensen Ole, Regnskabsanalyse og værdiansættelse - en praktisk tilgang, 2012, s. 72
