LA V
HØJ
HØJ
P
høje markedsandele i både Rusland, men også i de omkringliggende tidligere Sovjetrepublikker, gode forudsætninger for en fremtidig indtjening. Som det fremgår længere nede i tabel 1, har Carlsberg også en væsentlig bedre indtjening på dette marked end deres konkurrenter. Selvom det russiske marked er faldet i 2010 pga. afgiftsforhøjelserne har Carlsberg altså med sine stordriftsfordele kunnet opretholde et meget højt dækningsbidrag samt øget sin markedsandel.
På det asiatiske marked sidder Carlsberg solidt i de fleste af de lande, som de opererer i. Dog med undtagelse af Kina, hvor de er koncentreret i den vestlige del af landet. Carlsbergs satsning på dette vækstmarked kan blive en væsentlig nøgle til at opnå målet om at være det hurtigst organisk voksende bryggeri i verden. Der er ingen tvivl om, at det er her Carlsberg skal vokse. De forventede vækstprocenter frem i mod 2014 er tocifrede i de fleste lande og Carlsberg har bygget sig en fornuftig platform, hvorfra de kan udbygge deres marked yderligere.
I parentes skal det nævnes, at Carlsbergs manglende tilstedeværelse på det amerikanske marked kan blive et problem i jagten på at indhente de 3 største bryggerier i verden. I 2009 stod dette marked for 17,4 % af det globale ølsalg og er derfor et væsentligt marked for Carlsberg med henblik på at øge sine markedsandele. Det er dog et ekstremt koncentreret marked, hvor AB InBev sidder på over 50 % af markedet.
Analyse af industrien (Porters 5 forces)
Figur 12: Porters 5 Forces Analyse46
Leverandørernes forhandlingsstyrke
Hovedingredienserne i øl er primært råvarer som malt, hvede og gær, der sælges på internationale markeder til markedspris. Da dette marked er relativt homogent har leverandørerne begrænset magt over for bryggerierne. På grund af de homogene råvarer er der heller ikke forbundet større omkostninger i forbindelse med skift af leverandører.
Carlsberg har desuden forsøgt sig med vertikal integration på deres markeder ved at sikre sig ejerskab over malterier i både Danmark, Polen og Kina, hvilket sikrer Carlsberg deres nødvendige leverancer af malt til bryggerierne.
46 http://www.betabox.dk/Modeller/Porters5forces.jpg
Købernes forhandlingsstyrke
Carlsberg sælger ikke deres øl direkte til slutforbrugerne, men igennem forhandlere. Disse består af detailhandlen, som sælger Carlsbergs produkter i dagligvareforretninger, kiosker osv. samt restaurationsbranchen (on-‐trade salg), som forhandler Carlsberg i restauranter, cafeer mm.
Detailhandelen består hovedsageligt af store selskaber, der opererer på større geografiske markeder og derfor har adgang til størstedelen af forbrugerne. Dette giver dem i udgangspunktet en stærk forhandlingsposition overfor deres leverandører som fx Carlsberg.
Bryggeriet er dog efterhånden så stort på de markeder hvor Carlsberg pt. opererer, at mange forbrugere har vendt sig til deres brand. Dette gør, at forbrugerne uanset vil købe Carlsbergs produkter, og skaber på den måde et omvendt pres på detailledet for at tilbyde bryggeriets produkter. For hvis ikke forbrugeren kan få det han vil have i supermarkedet, finder han bare et andet, hvor han kan, hvilket er en af fordelene ved at have et brand, der er så stort som Carlsbergs.
On-‐trade delen af salget fungerer ikke helt på samme måde. Her er det ofte mindre restauranter, barer osv. som ikke har samme forhandlingsstyrke overfor deres leverandører.
Det er ofte enkeltstående serveringssteder med begrænset salg.
Dog findes der især på det britiske marked større kæder af barer som forhandler deres leverandørkontrakter fælles, hvilket gør deres forhandlingsposition væsentlig bedre end for den enkelte barejer. På dette marked er det vigtigt at forhandle sig til en aftale med en af disse, hvis man ønsker at være en af de store spillere. Det kan også være en oplagt mulighed for et bryggeri, som ønsker at træde ind på et nyt marked. Ved at lave en aftale med en større on-‐trade kunde vil forbrugerne få kendskab til bryggeriets brand, og det vil derfor også være i deres bevidsthed, når de køber øl i detailhandlen.
On-‐trade forhandlerne vil dog gennemgående ikke have samme forhandlingsstyrke som detailledet, da det er et langt mere opsplittet marked.
Truslen fra substituerende produkter
Der er stor forskel fra marked til marked mht. hvilke substituerende produkter der findes.
Hvor det i Europa hovedsageligt er vin, der er den største konkurrent til øl, er det anerledes i Rusland. Her er det hovedsageligt nationaldrikken vodka, som er substitut til øl.
Som tidligere nævnt har der i Europa i de senere år været en tendens til, at forbrugerne i stigende grad drikker vin frem for øl. Delvist pga. den tidligere nævnte opfattelse af vin som et sundere produkt end øl, men også fordi europæerne har fået flere penge til at købe den dyrere vin for.
I Rusland er det omvendt øllen, som bliver opfattet som luksusproduktet i forhold til vodka.
Der er det et tegn på den stigende velstand, at folk drikker mere øl. Men dette bevirker dog også, at ølsalget i Rusland er mere konjunkturfølsomt end i den resterende del af Europa.
De senere år er cider blevet populært i Norden, hovedsageligt hos det kvindelige segment, hvor den søde cider er mere let drikkelig end det mere bitre øl. Carlsberg har dog her sikret sig en betragtelig markedsandel ved selv at lancere produktet ”Sommersby” for at nå denne målgruppe.
Truslen fra nye indtrængere
Indtræden på ølmarkedet kan ses i 2 forskellige perspektiver: lokalt og globalt.
På det lokale plan har det igennem de senere år vist sig at være forholdsvist tilgængeligt at komme ind på ølmarkedet. Der er mange steder i Europa opstået nye små bryggerier, som har taget konkurrencen op med de store bryggerier og tilbudt specialøl i mindre oplag. Også i Danmark er denne trend slået igennem. Mange mindre producenter som Nørrebro Bryghus og Brøckhouse er opstået i løbet af de senere år. Ændringen i købsmønstret hos forbrugerne har skabt en efterspørgsel efter disse øl som erstatning for mainstream mærkerne som fx Carlsberg.
Selvom det altså kræver en væsentlig investering af starte et mindre lokalt bryggeri, har det altså vist sig ikke at være umuligt, hvis man kan finde en investor, som er villig til at investere i projektet.
På det globale plan er det til gengæld væsentlig sværere at komme ind på markedet. Som tidligere nævnt har markedet de senere år konsolideret sig, hvilket har betydet, at de store bryggerier er blevet endnu større.
For at være med på det globale marked er det afgørende at kunne drage fordel af stordriftsfordele for at sikre sig en fornuftig indtjening. Dette har også Carlsberg måtte sande og i deres Årsrapport fra 2010 er udnyttelse af stordriftsfordele et af deres strategiske satsningsområder.47 Dette er bl.a. også grundlaget for deres stop for produktionen i de oprindelige Carlsberg bygninger i Valby som i stedet er blevet flyttet til produktionsanlægget i Fredericia.
For at en ny spiller på markedet kan opnå disse stordriftsfordele kræves store investeringer.
Ikke bare i produktionsanlæg, men også opkøb af andre bryggerier for at sikre sig en tilstrækkelig volumen. Selvom Carlsberg er verdens 4 største bryggeri, har de haft svært ved at opnå samme indtjeningsniveau som deres konkurrenter på det europæiske marked, hvor konkurrencen er størst.48
Som tidligere nævnt handles de fleste af ingredienserne som bruges i øl til markedspriser på et globalt marked, hvilket gør, at dette ikke skaber nogen yderligere barrier for nye spillere på markedet.
Rivalisering mellem eksisterende virksomheder i branchen
Da Carlsberg opererer globalt, er det også med dette perspektiv, man bør analysere deres konkurrencesituation. Carlsbergs største konkurrenter på det globale marked er Heineken, Anhauser-‐Busch InBev og SABMiller. Disse 3 bryggerier sidder tilsammen på næsten 50 % af det globale marked. Konkurrencesituationen vil derfor blive analyseret ud fra en direkte analyse af de største bryggerikonkurrenter til Carlsberg.
47 Carlsbergs Årsrapport 2010, s. 29
48 Bernstein Research, Carlsberg: From Russia, with love, April 2009, s. 9
SABMiller AB InBev Heineken Carlsberg
2010 2009 2010 2009 2010 2009 2010 2009
Omsætning 95.506 99.126 192.374 194.817 120.191 109.522 60.054 59.382
Produktionsomkostninger -‐81.625 -‐82.442 -‐85.600 -‐91.149 -‐104.963 -‐97.684 -‐28.982 -‐30.197 Resultat af primær drift 16.382 16.674 59.175 54.314 17.008 12.144 10.249 9.390
EBIT 13.881 16.684 57.754 61.316 17.008 12.144 10.000 8.695
Resultat efter skat 11.029 11.432 30.539 31.148 11.682 8.508 5.960 4.167
Totalindkomst 22.419 -‐5.798 38.870 51.140 15.124 9.596 11.031 738
Aktiver 198.771 167.628 606.013 596.383 197.790 150.341 144.232 134.515
Netto driftsaktiver
Likvid beholdning 4.129 2.237 23.908 19.552 4.545 3.874 2.735 2.734
Egenkapital 109.175 85.420 205.635 175.806 78.352 42.070 69.629 59.489
Langfristede forpligtigelser 57.918 53.880 317.062 345.030 77.547 68.369 47.378 50.015 Tabel 2: Finansiel Benchmark analyse af Carlsbergs konkurrenter49
Heineken
Heineken er verdens andet største bryggeri med en markedsandel på 7,1 % (2009).50 De genererede i 2010 en omsætning på 120 mia. DKK,51 ca. det dobbelte af Carlsberg. Men hvor Carlsberg havde et resultat af primær drift på 10 mia.52 hvilket giver en andel på 17 % af omsætningen, havde Heineken blot 17 mia. hvilket resultere i en andel på 14,2 %. Carlsberg har altså en væsentlig bedre indtjening på den primære drift end Heineken. Det er særligt i Europa, at Heineken har problemer med indtjeningen med en overskudsgrad på bare 9,7 %, hvor Carlsberg til sammenligning har 14,1 %. Heineken har ellers gjort en stor indsats for at nedbringe omkostningerne ved hjælp af deres Total Cost Management program.
Det er væsentligt for Heineken at mindske omkostningerne. Dels for at være konkurrencedygtige overfor andre bryggerier, men også for at skabe at cashflow, der kan være med til at afdrage på den gæld, som blev stiftet i forbindelse med opkøbet af Scottish &
Newcastle i 2008 sammen med Carlsberg. Heineken har ved udgangen af 2010 en gæld på 8,6 mia. € (64 mia. DKK).53
49 Heineken Holding N.V. Annual Report 2010, SABMiller plc Annual Report 2010, Anhauser-‐Busch InBev 2010 Annual Report, Carlsbergs Årsrapport 2010.
50 Datamonitor, Industri Profile: Global Beer, September 2010, s. 13
51 Heineken Holding N.V. Annual Report 2010, s. 29
52 Carlsbergs Årsrapport 2010, s. 11
53 Heineken Holding N.V. Annual Report 2010, s. 96
Heinekens største marked er Nord-‐ og Vesteuropa, hvor de har den største markedsandel efterfulgt af Carlsberg som nr. 2. Som for alle andre bryggerier har Heineken også problemer med faldende omsætning på dette marked. Problematikken er dog mere udtalt for Heineken, da de har ca. 50 % af deres omsætning på dette marked. Nedgang i salget og hård konkurrence har gjort, at det er blevet sværere at tjene penge.
I modsætning til Carlsberg har Heineken ikke satset i samme omfang på vækstmarkederne i Asien. På det største vækstmarked i Kina har Heineken blot 15 bryggerier imod SAPMillers 64.54 Den dårlige eksponering på de mest voksende markeder i verden kan komme til at skade Heineken på sigt.
På det amerikanske marked er Heineken derimod repræsenteret i modsætning til Carlsberg.
Dette marked stod for 21,2 % af omsætningen i 2010, og Heineken er den tredje største producent af øl i USA. Det amerikanske marked er vigtigt, da det genererer næsten en tredjedel af det globale ølsalg (28,3 % i 2009). Den klart største spiller på dette marked er dog Anhauser-‐Busch InBev med en markedsandel på over 50 %.55
Anhauser-‐Busch InBev
AB InBev er uden tvivl verdens største bryggeri og sidder på over 25 % af det globale marked.
AB InBev er som navnet antyder resultatet af en lang række af fusioner og opkøb mellem større bryggerier. AB InBev har deres koncern hovedkvarter i Belgien.
Som tallene i tabel 1 viser, har AB InBev virkelig forstået at udnytte stordriftsfordelene. Det er dog kun på bryggeriets 2 hovedmarkeder i Europa og Syd-‐ og Nordamerika, at de har kapaciteten til det. På det amerikanske marked, som er AB InBev’s klart største, har de en imponerende overskudsgrad på 38,1 %, noget som ingen af deres konkurrenter kommer i nærheden af. Det er også her de indbringer en stor del af deres samlede omsætning i 2010 på 192 mia. DKK56. Men også på det europæiske marked formår de at tjene flere penge end deres konkurrenter på trods af disses større markedsandele.
54 Datamonitor, Heineken N.V.: Company Profile, August 2010, s. 7
55 Datamonitor, Industri Profile, Beer in United States, September 2010, s. 14
56 Anhauser-‐Busch InBev 2010 Annual Report
Men hvor AB InBev er stærkt repræsenteret på det amerikanske marked kniber det på vækstmarkederne i Asien og Østeuropa. Selvom de har en væsentlig større omsætning end Carlsberg i Asien, stemmer den ikke overens med størrelsesforskellen imellem de 2 bryggerier. I Østeuropa er det endnu værre, her har AB InBev under halvdelen af Carlsbergs omsætning. På det russiske marked er AB InBev imidlertid i gang med en satsning med henblik på at promovere deres topmærke Budweiser i premiumsegmentet af øllene for at forsøge at stjæle markedsandele fra Carlsberg.
AB InBev står overfor samme problematik som Heineken. De er stærke på de etablerede markeder, men ikke på vækstmarkederne, hvilket kan blive problematisk for den fremtidige vækst, og hvis bryggeriet ønsker at fastholde sin globale markedsandel.
SABMiller
SABMiller er verdens tredje største bryggeri. Tidligere var de nummer 2, men er inden for det seneste år blevet overhalet af Heineken. Bryggeriet startede oprindelig i Sydafrika og har derfor en stor del af sit marked her. De har nu hovedkvarter i London.
SABMiller er en væsentlig spiller på de globale vækstmarkeder. Kun 33 % af deres omsætning stammer fra Europa og Nordamerika.57 I Kina som er verdens største vækstmarked for øl, har SABMiller et samarbejde med China Ressource Enterprise Ltd. som er Kinas største bryggeri, og som producerer det største og mest solgte mærke i Kina, Snow beer.
Også i Indien, som er et marked i kraftig vækst, har SABMiller en placering som nr. 2 på markedet. Dette er med til at sikre den fremtidige vækst for SABMiller og har gjort at bryggeriet har haft en omsætningsvækst på 40 % siden 2005.58 Bryggeriet står derfor stærkt i den forventede salgsfremgang i det asiatiske vækstmarked og bliver en udfordring for Carlsberg, som også forsøger at forøge sine markedsandele der.
57 SAPMiller plc Annual Report 2010, s. 4
58 Datamonitor, Industri Profile: Beer in China, september 2010, s. 23
Delkonklusion på industrianalyse
Det europæiske ølmarked er under pres fra andre alkoholiske drikke med vin som den største. Dette gør, at ølmarkedet falder på trods af at det samlede salg af alkohol i Europa stiger. Der er heller ingen tvivl om, at denne tendens vil fortsætte de næste par år. Dette påvirker Carlsberg særligt, da de har en stor del af deres samlede omsætning på dette marked.
Da øldrikkerne hovedsageligt består af mænd, er der et forholdsvis uopdyrket kvindeligt markedssegment, som ikke drikker så meget øl. Carlsbergs forskning på dette område kan derfor få stor betydning for mulighederne for igen at øge salget på det europæiske marked.
Især hvis de kan blive de første til at fange de kvindelige øldrikkeres smag.
Sammenlignet med Carlsbergs konkurrenter på det globale marked står Carlsberg ganske godt. De er begyndt at udnytte deres stordriftsfordele som verdens fjerde største bryggeri, hvilket har resulteret i en øget indtjening. Som det fremgår af tabel 1 har Carlsberg den tredjebedste omsætningsgrad af de 4 største bryggerier i verden, kun overgået af AB InBev og SABMiller. Dette skaber en god grobund for fremtidig vækst i markedsandele, især på de markeder hvor salget er faldende.
Analyse af interne kompetencer og ressourcer
Analyse af interne ressourcer og kompetencer af Carlsberg er en problematisk proces som ekstern analytiker, da næsten alt materiale til denne analyse kommer fra Carlsberg selv.
Hoveddelen af denne analyse vil derfor også være uddrag af Carlsbergs strategi.
Værdikædeanalyse
Figur 13: Porters Værdikædeanalyse59
Indgående logistik
Carlsberg forsøger i forbindelse med deres nye strategi at optimere bl.a. deres indkøbsfunktion, sådan at alt vedrørende indgående logistik bliver samlet i et fælles indkøbscenter i deres afdeling i Schweiz.60
Carlsberg har i deres CSR program en plan om at nedsætte deres forbrug af energi, vand og generelle miljøpåvirkninger, hvilket samtidig vil optimere deres produktionsomkostninger
Produktion
Carlsberg har i deres strategi omkring effektivitet besluttet, at ølproduktionen globalt set skal samles i færre og større produktionsfaciliteter. 60 Dette gør, at de bedre kan udnytte deres stordriftsfordele som verdens fjerde største bryggeri og skabe profitmaksimering. Samtidig vil de ensarte emballagen på deres forskellige markeder for at skabe øget fleksibilitet og dermed kunne producerer i større skala. Dette resulterer bl.a. i nedbringelse af nedetiden for
59 http://www.betabox.dk/Modeller/vaerdikaede.jpg
60 Carlsbergs Årsrapport 2010, s. 29
deres produktionslinjer, da der ikke i samme omfang skal skiftes emballagetype under produktionen.
Udgående logistik
Distributionsomkostninger er en stor omkostning for Carlsberg. I 2010 regnskabet udgjorde denne post 6,5 mia. DKK.
Carlsbergs strategi med at nedbringe antallet af produktionsfaciliteter gør, at distributionen bliver en endnu væsentligere post, da varerne nu skal transporteres over endnu større afstande. Det er derfor yderst vigtigt for Carlsberg at de har styr på distributionsomkostningerne.
I Carlsbergs Årsrapport for 2010 er distributionsomkostningerne som tidligere nævnt opgjort til 6,5 mia. DKK. Dette svarer til 10,8 % af totalomsætningen. Til sammenligning har Heineken distributionsomkostninger på 979 mio. EUR61, hvilket kun udgør 6,1 % af deres samlede omsætning. Carlsberg bruger altså næsten 5 øre mere pr. omsætningskrone på distribution end Heineken. Det skal dog dertil nævnes, at Carlsberg har en større indtjening på driften end Heineken, hvilket indikerer at Carlsbergs produktions omkostninger er mindre pga. bedre udnyttelse af stordriftsfordelene.
Marketing og salg
Carlsberg har med deres pressemeddelelse af 5. April 2011 lagt op til, at deres marketingsbudget skal øges i de kommende år for at promovere Carlsberg mærket.62 Bryggeriet mener ikke, at Carlsberg mærkets globale udbredelse står mål med indtjeningen på salget af netop dette mærke. De vil derfor forøge markedsføringen Carlsberg i premium segmentet på alle Carlsbergs markeder og forventer en fordobling af indtjeningen på dette mærke.
61 Heineken Holding N.V. Annual Report 2010, s. 69
62 Carlsberg Group Pressemeddelelse 02/11, 5. April 2011
Økonomi
Carlsberg har som en følge af deres effektiviseringsstrategi med globalisering og centralisering af alle større støttefunktioner samlet hele regnskabsafdelingen i Accounting Service Center i Poznan i Polen. Dette skal bl.a. være med til at standardisere arbejdsprocesserne for hele Carlsberg gruppen.
Udvikling
Carlsberg har et af verdens største øllaboratorier i deres hovedkvarter i Valby. Her forskes i nye gærtyper, fermenteringsteknologier samt udvikling af nye kornsorter til øl brygning.63 Her er mange af ølbrygnings teknologierne udviklet sammen med bl.a. pH skalaen.
Udviklingscenteret beskæftiger ca. 150 ansatte som hovedsageligt beskæftiger sig med mikrobiologi.
En af de nyere forskningsområder på Carlsbergs forskningscenter er kvinder som forbrugergruppe. Carlsberg forsøger i større omfang at ramme det kvindelige segment, som indtil nu ikke i samme grad som mændene har været øldrikkere. Nogle af de nye produkter rettet imod kvinder er bl.a. Eve som er brygget på øl, men med en let smag af frugt og lavt alkoholindhold, samt Sommersby Cider.
Delkonklusion på intern analyse
Selvom Carlsberg er det mindste af de 4 store globale bryggerier, har de alligevel formået at skabe en professionel og globaliseret organisation. De har foretaget en centralisering af deres støtteaktiviteter som økonomi og udvikling, hvilket gør, at de kan ensrette samt effektivisere deres organisation.
Distribution kommer til at få stor betydning for Carlsberg med deres bryggeri-‐
sammenlægninger. Hvilket samtidig betyder, at evt. stigninger i olieprisen vil påvirke Carlsberg i større udstrækning end tidligere. Men ud fra Carlsbergs seneste årsrapport ser besparelserne i produktionsapparatet ud til at være større end omkostningsforøgelse på distribution.
63 Carlsberg Research Center,
http://2011.www.carlsberggroup.com/Company/Research/Pages/CarlsbergResearchCenter.aspx
Carlsberg har med sin nye marketingkampagne mulighed for at gøre sit brand endnu mere kendt på globalt plan. Carlsberg-‐mærket er allerede et af de mest kendte i Europa, men yderligere kendskab til Carlsberg vil sikre den fremtidige indtjeningsmulighed på nye markeder samt eksisterende markeder på Carlsbergs premium produkter.
Carlsberg er ligesom de fleste af deres konkurrenter begyndt at fokusere mere på energiforbruget, hvilket har betydet en nedgang i både energiforbrug og råvarer samt affaldsstoffer i forhold til den producerede mængde af øl.64 Dette vil kunne medføre yderligere optimering af driftsindtjeningsmarginen.
64 Carlsberg Group CSR,
http://www.carlsberggroup.com/csr/ourfocusareas/Evironment/progress%20in%202010/Pages/Other.aspx, 10. April 2010
SWOT analyse af Carlsbergs strategiske position samt konklusion på den strategiske analyse
Figur 14: SWOT analyse af Carlsberg65
Styrker (S)
Som det fremgår af tabel 1 har Carlsberg formået at skabe en højere profit end Heineken på trods af dennes åbenlyse fordele mht. stordriftsfordele. En stor del af dette skyldes, at Carlsberg kun opererer på markeder, hvor de har en førende position og derfor kan understøtte deres salg med produktion i en fornuftig skala.
Denne strategi har medført, at Carlsberg i de i enkelte lande i Asien har kunnet opnå en imponerende markedsandel. I Cambodja og Nepal er den hhv. 60,1 % og 80 % og på ølmarkedet i Laos er det stort set kun Carlsberg, der eksisterer.66 Selvom disse lande kun
65 Modellen er lavet efter Albert Humphreys (Stanford University) SWOT model.
66 Carlsbergs Årsrapport 2010, s. 4