I det følgende afsnit vil der blive fokuseret på kameraindstilling 2 på
aktionsforskningsprocessen samt dens betydning for kvalificeringen af socialfaglige vurderinger.
148 Jf. Kapitel 10 Aktionsforskningsprocessens moment: Forløbet i det indledende afsnit om mål.
Opmærksomhed i processen omkring eksperimentet?
I de faglige dagbøger i starten af processen tilkendegav flere af rådgiverne en række særlige opmærksomhedspunkter i samarbejdet omkring Social analyse. Disse opmærksomhedspunkter er samlet i nogle kategorier. Deltagerne svarede149 på statusværkstederne på, i hvilket omfang de oplever, at de er lykkedes med at give den opmærksomhed, som de ønskede til punktet
Tabel 6 I hvilket omfang er det lykkedes at give opmærksomhed til eksperimentet Ønskede at give
For tre af opmærksomhedspunkterne: Større bevidsthed om eget perspektiv, fokus på teorianvendelsen og opkvalificering af undersøgelser som grundlag for vurdering viser besvarelserne, at det er lykkedes for deltagerne at give det opmærksomhed under eksperimentets forløb, idet lige knapt halvdelen af besvarelserne her udtrykker, at det er lykkedes i meget høj eller høj grad og for lidt færre er det lykkedes i nogen grad. For opmærksomhedspunktet om at øge vidensbaseringen er det lykkedes i knapt samme omfang. Svarene på, hvorvidt der har været en opprioritering af at bruge tid på arbejdet med den faglige refleksion og redskabet, rummer den laveste grad af indfrielse, idet det for knapt ¾ af besvarelsernes vedkommende kun er lykkedes i nogen eller i mindre grad. Dette
149 Deltagerne blev bedt om at tænke tilbage på, da de startede med at arbejde med social analyse og deres tanker dengang på, hvilken opmærksomhed de ville give det, og svare ud fra disse overvejelser. En rådgiver har ikke svaret på spørgsmålet og anfører, at vedkommende ikke var ansat i januar 2009.
150 – heraf en med en pil nedad.
151 En rådgiver tilføjer her: ”Mest p.g.a. andre ting, der har fyldt – at starte på en ny pind, organisationsforandringer etc.”
stemmer overens med de gentagne fremhævelser af, at tid er en mangelvare i forvaltningsarbejdet på området. Deltagerne blev desuden spurgt om, hvorvidt det er lykkedes at give arbejdet med eksperimentet i form af Social analyse den opmærksomhed, som de ønskede. Nogle deltagere svarede blot: Nej, andre tilføjede forklaringer til dette nej og henviste til tidspres, strukturændringer, manglende ledelses opbakning, uddannelse samt vanskeligheder ved at prioritere det. Andre svarede ja og begrundede dette med, at teamet valgte at prioritere aktiviteten og indgik faste aftaler. Deltagerne blev anmodet om at beskrive årsagerne til at det henholdsvis lykkedes/ikke-lykkedes at give arbejdet med social analyse den plads, som deltagerne ønskede.
Det lykkedes ikke og det skyldes:
Arbejdshverdagen som den forløber i afdelingerne i perioden. ”Arbejdspres/
manglende tid og ro til fordybelse”
Organisationsforandringer
Personaleændringer/ledelsesudskiftninger.
Manglende egen prioritering. ”Nedprioritering pga. tidspres (…)”.”Der sker hele tiden for meget nyt ”” Svært at prioritere ”kan” ting frem for ”skal” ting”
Oplevelse af manglende ledelsesmæssig prioritering Det lykkedes og det skyldes
Egen prioritering. ”At vi havde en fast aftale”. ”Alle skal holde fast i at det er et redskab vi skal bruge”.
Det er fagligt udviklende og givende. ”Haft nogle gode og givtige sociale analyser, der har medvirket til, at mange er interesserede i at få sager på”. ”Når det lykkes – smitter det positivt til de andre i gruppen”
Det er et fælles anliggende. ” Jeg mener, at den samlede gruppes engagement er afgørende. Alle skal ville det, for det var svært i begyndelsen. Alle skal bidrage ud fra, hvor de er. Nogle har meget erfaring. Nogle meget teoretisk viden. Vi skal være indstillet på at ”dele” med hinanden”
Det kræver en tovholder/ facilitator. ”Også godt at Kirsten har været der til at få det implementeret.”. ”(…)Det er lykkedes med deltagelse af en udefra (Kirsten)”.
” Der har bestemt været behov for en tovholder (indpisker), som skulle have sagt, vi alle skulle soc. analyse”
En overvejelse:
Arbejdet med social analyse skal måske adskilles fra det ordinære gruppemøde? ”(...)Et bud – måske skal det ligge på en adskilt tidspunkt fra gruppemøde” (Kommentarer fra spørgeskemaer fra statusværksteder).
Besvarelserne viser her, at det for en række af deltagerne ikke lykkedes at yde eksperimentet den opmærksomhed, som de kunne ønske, og at dette efter deres vurdering skyldes den række af forhold, som der blev fokuseret på i redegørelsen af forløbet i form af blandt andet organisationsforandringer, arbejdspres, manglende prioritering, herunder både manglende egen prioritering og ledelsesmæssig prioritering, uddannelse og ledelses – og personaleudskiftninger. Medens når det lykkedes skyldes det deltagernes engagement og prioritering samt indsats fra tovholdere og facilitator.
I løbet af projektperioden er der sket en række forandringer:
Lovgivningsmæssigt, ledelsesmæssigt, økonomisk, fagligt og organisatorisk152 Deltagerne blev i spørgeskemaerne på statusværkstederne bedt om at svare på, hvad de vurderer, er afgørende forhold, der har haft betydning for arbejdet med eksperimentet og social analyse.
I svarene forholder en del af rådgiverne sig til omstændighederne i omgivelserne som lederskift, økonomiske stramninger og organisationsforandringer, medens andre retter opmærksomheden på det interne samarbejde i eget team. De beskrevne omstændigheder kan kendetegnes således.
Det har været betydningsfuldt for arbejdet med social analyse at:
Økonomien har fået et (endnu mere) dominerende ledelsesmæssigt fokus.
Økonomien kan forhindre, at gode vurderinger ikke kan omsættes i den
modsvarende indsats. ”(…) Social analyse giver en bred faglig viden, hvor flere facetter af problemstillingen bliver blotlagt. Den økonomiske og ledelsesmæssige opstramning/ styring forhindrer indimellem at disse facetter får rum til at udfolde sig”.” (…) Aktuelt er det økonomien der afgør indsatsen i familierne – ikke de faglige vurderinger”. Omvendt kan arbejdet med redskabet bidrage til, at fagligheden kan fastholdes på trods af økonomien, dels i forhold til at styrke argumentationen, dels ved at udvikle blik for andre muligheder. ”Fagligt har det styrket vores faglighed og med et øget fokus på økonomi, har vi brugt social analyse til at fastholde fokus på faglighed og styrke vores argumenter overfor ledelsen ”Og” Redskabet kan være godt i en tid med økonomisk smalhans, da det kan være med til at udfordre den faglige tilgang vi plejer”.
Der er skiftet ledere i forløbet. ” Ledelsesmæssigt. Ny leder, der i knap så høj grad har været ”primus motor”, og som i knap så høj grad har prioriteret det.” og
” (…)Manglende afdelingsleder har forstyrret vores indgang til social analyse”.
Og lederskift samt økonomi spiller sammen.” Der har ikke været det store
ledelsesmæssige engagement. (…), hvilket har ført til at det i gruppen ikke er blevet prioriteret”. ” Det er vigtigt med ledelsesmæssig opbakning og opmærksomhed (…), vi har været i en turbulent ledelsesmæssig situation.”
Organisationen har været i forandring. ” Jeg tænker, at organisationens kultur og prioritering er af overvejende betydning” ”Organisatoriske og økonomiske → svært ved at blive ved at holde fokus og indarbejde nye rutiner, når der er meget uro omkring arbejdet.”. ” Der har på arbejdspladsen været en beslutning (forpligtigelse) til at fortsætte arbejdet med S.A. på trods af
organisationsforandringer = godt. (ellers var det løbet ud i sandet). Nye grupper p.g.a. omorganisering = dårligt. Flere ”undtagelsestilstande” i løbet af det år, jeg har været her.= dårligt”.
Tid (er en mangelvare) ” Tid til teori. Tid til implementering”, ” Tidspres pga (for) mange nye opgaver på én gang, derfor har social analyse været på stand by”.
” (…)SA. Opleves nogle gange (…) som værende tidskrævende, og så når man måske ”kun” at drøfte et par enkelte sager til sagsmøder, når SA har fyldt 1 time.
Omvendt vil jeg så sige, at når SA er blevet anvendt, opleves tiden som værende givet godt ud, og rådgiverne får en masse faglige argumenter med tilbage(…)”.
Der er en tovholder/primus motor og at teamet (selv) prioriterer arbejdet med redskabet. ” At de enkelte medarbejdere er klædt på til at anvende redskabet, og at der har været en primus motor. Social analyse kan let drukne i strukturændringer,
152 jf. kapitel 1 samt kapitel 8 om Italesættelse af faglighed i Resultatet og kapitel 10 om Aktionsforskningsprocessens moment: Forløbet.
nye medarbejdere, manglende ledelse og økonomiske stramninger”. ” At vi har arbejdet i samme team, og derigennem forsøgt at skabe en kultur for anvendelsen af metoden”.
Rådgivere har været på Børn - og ungediplomuddannelsen.
”Diplomuddannelsen har haft positiv betydning ifht brugen af socialanalyse, da den viden fra uddannelsen kan bruges i social analyse” (Kommentarer fra spørgeskemaer fra statusværkstederne).
Som det fremgår her peger deltagerne på nogle meget væsentlige faktorer for forløbet af eksperimentet. Faktorer, der alle blev behandlet i Kapitel 10 om momentet: Forløbet, og fremdrages i et efterfølgende afsnit i relation til en vurdering af processens betydning for fastholdelse af resultatet. Ifølge deltagerne har disse forhold betydet:
At økonomien styrer foranstaltningsvalget frem for den faglige analyse af behovet.
At sagsbehandlingen kan ske uden faglig refleksion - som ren ekspedition
At organisatoriske forandringer har mindsket engagement og overskud blandt rådgiverne – også i relation til eksperimentet.
At der som følge af manglende ledelsesmæssig prioritering ikke har været arbejdet tilstrækkeligt med redskabet til, at det er blevet indarbejdet.
(kategorisering på baggrund af kommentarer fra spørgeskemaer på statusværkstederne).
De to fremhævede betydninger relaterer sig til det fagligt indholdsmæssigt i arbejdet i form af, at arbejdet dels bliver gennemført som ren ekspedition, dels styres af en økonomisk rationalitet, hvorved det dels kan forekomme omsonst at interessere sig for en grundig faglig analyse af behovene, dels kan virke fagligt beskæmmende og frustrerende at være vidne til, at udsatte børn og unge ikke får den hjælp, som en faglig analyse tilsiger, de har behov for. De to øvrige betydninger – organisationsforandringer og en oplevelse af manglende ledelsesmæssigt engagement - slår ind i forhold til en mindskelse af deltageres eget engagement i eksperimentet.
Om transfer og fastholdelse udover eksperimentets forløb
I det foregående er der fokuseret på fagligheden, som den giver sig udslag i den faglige refleksion på refleksionsmøderne, selvom en række rådgivere formentlig i deres besvarelser har tænkt generelt på faglighed. Dette er dog ikke sket eksplicit. I det følgende vil jeg kort fokusere på dels spørgsmålet om, hvorvidt den øgede faglighed som følge af eksperimentets arbejde med faglig refleksion får betydning udover refleksionsmøderne samt på, hvilke antydninger der kan udtrækkes angående den faglige kvalificerings fortsatte liv udover eksperimentet. Det vil sige om den faglige refleksion kan forventes at være blevet eller vil blive implementeret som en del af afdelingernes faglige praksis.
Transfer
Denne faglighed har været udøvet på refleksionsmøderne. Spørgsmålet er om den forandrede faglighed også sætter sig igennem udover selve refleksionsmøderne. Dette rejser spørgsmålet om, hvorvidt der kan siges at vær tale om generel transfer (Wahlgren og
Aarkrog, 2012)153. Dette er der for nogle rådgivere tegn på er tilfældet. Ambassadører tilkendegav, at det forholdt sig sådan (A281111). Medens deltagere i statusværkstedet i deres besvarelser peger på :
”Det har smittet af på den måde, jeg arbejder med mine socialfaglige undersøgelser på.
Jeg er blevet mere bevidst om også at inddrage viden og bruge det i mine vurderinger”
”Prøver at inkorporere en hurtig gør det selv runde ved nye problemstillinger/ sager. Øget fokus på teori”.
”Jeg forsøger i nogle af mine § 50 at gøre det mere tydeligt hvilke teorier/empiri jeg bruger” (Besvarelser i spørgeskemaer statusværksteder).
Her er der tale om generel transfer, idet angrebsmåden fra redskabet overføres fra refleksionsmøderne til andre aktiviteter. Men der kan også være tale om mere specifik transfer, hvor deltagerne lærer noget specifikt i relation til problemstillingen, der er til drøftelse, og som kan overføres på andre/ egne ”sager” (A 281111).
Ifølge Wahlgren og Aarkrog er der forskellige forhold, der fremmer transfer:
motivation hos den, der lærer
undervisning, som har fokus på anvendelsen og anvendelseskonteksten
samt selve anvendelseskontekstens interesse for integration af det lærte (Wahlgren og Aarkrog, 2012).
I kapitel 10 om aktionsforskningsprocessens moment forløbet fremgik det, at der for en række deltageres vedkommende kan være tale om faglige kaldsbærere, der ser det som en pligt at udvikle sig fagligt. Det fremgår også af tabel 1 over forventninger til eksperimentet, at deltagerne har haft rimeligt høje forventninger til et positivt fagligt udkomme af dette. Begge forhold skulle derfor være fremmende for forekomsten af transfer. Undervisning i arbejdet med redskabet har ikke haft form af traditionel katederundervisning, men foregik på de indledende temadage. Udover undervisning i redskabet, hvor jeg præsenterede og begrundede det samt beskrev, hvordan det kunne anvendes, indgik der også øvelser i dets anvendelse. Siden er arbejdet med redskabet blevet faciliteret af mig på de refleksionsmøder, som jeg har deltaget i. En kommentar på et spørgeskema ved statusværkstederne efterspørger her mere undervisning fra min side:
”Jeg havde nok misforstået Kirsten Henriksens rolle. Havde forventet, at vi ville blive hjulpet mere i gang. Synes det har været vanskeligt selv at lære at bruge metoden. Ville gerne have været undervist i brugen” (Kommentar spørgeskema statusværksteder).
Medens andre tilkendegiver, at det har været hjælpsomt for brugen af det, at jeg har deltaget og faciliteret på refleksionsmøderne.
”Men jeg vil sige tak, fordi jeg synes et eller andet sted, der har du været medvirkende til og fastholde os, skubbe på og få os i gang og praktisere, og det synes jeg har været rigtigt rigtigt givtigt. (…) også i den periode, hvor du deltog, da du var med på, på vores møder (…)Det var guld værd (…)” A 19 06 12 01:45:08-01:46:40).
Uden tvivl kunne nogle deltagere have haft udbytte af mere undervisning, medens det for andre ville have været ”for meget”. På ambassadørgruppemøderne var et fast punkt: Er der
153 jf. kapitel 10 om Aktionsforskningsprocessens moment forløbet.
behov for yderligere tiltag. Dette kunne i givet fald have været yderligere undervisning.
Men dette blev ikke vurderet som nødvendigt af ambassadørerne, der vægtede behovet for træning (referater fra ambassadørgruppemøderne). Den undervisning og facilitering, der har fundet sted har haft fokus på anvendelsen og anvendelseskonteksten. Temadagen fokuserede både i undervisning og øvelse på, at redskabet skulle anvendes i den daglige praksis, og faciliteringen foregik i anvendelseskonteksten. Dette skulle fremme mulighederne for at transfer finder sted. Endelig fremmes transfer af anvendelseskontekstens interesse for at integrere det lærte. Her kan der, jf. kapitel 10 om Aktionsforskningsprocessens moment Forløbet samt det foregående afsnit om aktionsforskningsprocessen i dette kapitel, ses at herske forhold, der kan modarbejde transfer, idet manglende ledelsesmæssig opmærksomhed og de mange samtidige kontekstuelle hændelser har fjernet opmærksomhed fra eksperimentet frem for at understøtte et fokus på integration i den daglige praksis.
Fastholdelse efter eksperimentet (implementering)
I den ene afdeling er der truffet beslutning om, at ambassadørgruppen skal fortsætte for at sikre, at der bliver holdt fast i en faglig udvikling og sikre arbejdet med faglig refleksion fremover. Samtidig er det besluttet, at en afdelingsleder indtræder som tovholder.
Ambassadørerne giver udtryk for, at kollegaerne har taget den faglige refleksion til sig, (A 230312). I den anden afdeling tilkendegiver ambassadørerne, at de gerne vil fortsætte som ambassadører; men at de ønsker, at ledelsen involveres i ansvaret for arbejdet med den faglige refleksion og dermed ambassadørgruppen. Samtidig tilkendegiver de, at faglig refleksion med redskabet er en aktivitet, de fortsætter med, uanset ambassadørgruppens skæbne.
”Det er mere integreret, end det har været, så jeg tænker det går i den rigtige vej (…), det er ikke noget, vi opgiver igen (…).
Ja, (…)Men det rigtigt, det er noget af det, der bliver sorteret fra (…).
Men (…)det synes jeg nemlig er en rigtig vigtig pointe: Det er på lige fod med alt muligt andet, som ikke handler om den direkte overlevelse og her og nu brandsluknings-sags-arbejde, ikke.(…)”(A 190612 00:10:56- 00:12:27).
Den faglige refleksion ved hjælp af redskabet er ifølge ambassadørerne ikke en integreret del af det daglige arbejde. Der skal holdes fast idet. Alligevel anser de det fore mere integreret end det har været, og når det vælges fra, vælges det i en presset hverdag fra på linje med alt andet, som ikke er meget akut som ren overlevelsesstrategi(ibid.).
Ambassadørerne forsikrer, at der er tale om en vedvarende forandring:
”(…) hvis I sådan skulle sige nu, herfra hvor vi står, hvad ser I så, af perspektiver i det arbejde, social analyse? (…)
Jamen, jeg tænker det er kommet for at blive. Altså (…), alting tager tid, og (…) vi er ikke så tålmodige, vel, men, om det så bliver aflyst en gang eller to gange. Jeg tænker, det ryger aldrig ud af kalenderen mere. Det er ligesom, det kan tage ti år, måske. (…) Jamen jeg er
ikke nervøs, (…), det skal nok blive prioriteret, og det skal nok blive (…) en større del af det, man kalder sit arbejde og ikke det der 'ikke - arbejde'154 (…).Jeg er fortrøstningsfuld.
Vi skal stadigvæk øve os, og vi skal stadigvæk blive bedre til det der skide teori”
”Så tænker du, I kommer til at bruge det?
Ja, det gør jeg faktisk” (A190612. 00:36:58 – 00:38:02+ 190612. 00:39:55 – 00:40:00).
Ambassadørerne tilkendegiver, at denne form for faglig refleksion er en aktivitet, som de forventer der fortsat vil blive arbejdet med i afdelingerne. Hvorvidt det vil være tilfældet, vil fremtiden vise. Såfremt det er tilfældet er det en implementering, der har fundet sted mod mange odds155.
Aktionsforskningsprocessens understøttelse af kvalificering
Aktionsforskningsprocessen adskiller sig væsentligt fra en implementeringsproces. I Aktionsforskningsprocessen arbejdes der eksperimentelt, medens der i en implementeringsproces arbejdes med at gennemføre en bestemt beslutning, oprindeligt i implementeringslitteraturen en politisk beslutning; men denne kan lige såvel være en ledelsesmæssig beslutning. På trods af denne forskel kan implementeringsforskningens pointer sammenholdes med forløbet af denne aktionsforskningsproces i relation til en belysning af, hvilke betingelser processen har mødt. Såfremt man ser på den integrerede implementeringsmodel (Winter og Nielsen, 2008:18)156 og sammenligner denne med forløbet, jf. kapitel 1 og 10, er temmelig meget gået galt i forhold til at støtte op om en succesfuld ”implementering”. I relation til den forudgående beslutning157 kan den muligvis delvis have karakter af symbolpolitik: ” Vi gør sandelig noget”; men samtidig ser jeg beslutningen også som udtryk for et reelt fagligt ledelsesmæssigt ønske om at arbejde med faglig udvikling og kvalificering, jf. kapitel 9. Aktionsforskningsprocessens moment:
Afsæt. Problemet er imidlertid, at den ledelse, der i sin tid traf denne beslutning, ikke længere er til stede som ledelse i de to afdelinger. Der er i denne proces ikke tale om et politikdesign, men redskabets udformning og den faglige refleksions tilrettelæggelse i eksperimentet kan anskues som en form for politikdesign. Her tilkendegiver en stor del af deltagerne i deres vurdering, at selve redskabet er fremmende for en faglig kvalificering, ligesom de tilkendegiver at tilrettelæggelsen af en fælles faglig refleksion er fremmende for kvalificering. Det er øvrige omstændigheder, der har påvirket processen, således at den faglige refleksion ikke er blevet en så fast integreret del af afdelingernes faglige praksis som forventet af deltagerne.
154 Ambassadørgruppen havde diskuteret mine foreløbige overvejelser på fortolkning af generative mekanismer, jf. det efterfølgende kapitel 12 om generative mekanismer.
155 At det er sket mod mange odds vender jeg tilbage til i det følgende afsnit.
156 Medtaget som bilag 15.
157 Der er selvfølgelig ikke tale om en egentlig politikformulering, men om en ledelsesmæssig beslutning om at indgå i projektet.
Den organisatoriske og interorganisatoriske adfærd har som påvist haft overordentlig stor betydning. Der er i begge afdelinger gennemført væsentlige organisationsforandringer, der har ændret på selve arbejdstilrettelæggelsen gennem en specialisering samt har medført nye samarbejdskonstellationer. Der har også i begge afdelinger været gennemført væsentlige økonomiske stramninger samt ændringer i kompetenceforhold. Alle forhold, der som påvist i kapitel 10 om Forløbet, har påvirket arbejdet med eksperimentet i negativ retning, det vil sige har medført forhindringer i en fokusering på eksperimentet og faglig kvalificering.
Ledelsen anses også i implementeringslitteraturen for at have en afgørende betydning, når organisatoriske mål skal omsættes til handling i organisationen. Her er der som fremhævet tale om, at den umiddelbare daglige ledelse har ”arvet” et eksperiment fra den tidligere ledelse, og derfor formentligt ikke for alles vedkommende har været lige dedikerede i forhold til eksperimentet. En række rådgivere kan karakteriseres med en motivationsstruktur som faglige kaldsbærere og dekobler derfor den ledelse, som de ikke oplever bakker fagligt op om eksperimentet og den faglige udvikling heri. For de faglige kaldsbærere bliver dette en anledning til frustration; men det får også væsentlig betydning for de rådgivere, der drives af en anden motivationsstruktur og for hvem, den
Ledelsen anses også i implementeringslitteraturen for at have en afgørende betydning, når organisatoriske mål skal omsættes til handling i organisationen. Her er der som fremhævet tale om, at den umiddelbare daglige ledelse har ”arvet” et eksperiment fra den tidligere ledelse, og derfor formentligt ikke for alles vedkommende har været lige dedikerede i forhold til eksperimentet. En række rådgivere kan karakteriseres med en motivationsstruktur som faglige kaldsbærere og dekobler derfor den ledelse, som de ikke oplever bakker fagligt op om eksperimentet og den faglige udvikling heri. For de faglige kaldsbærere bliver dette en anledning til frustration; men det får også væsentlig betydning for de rådgivere, der drives af en anden motivationsstruktur og for hvem, den