Lean og det psykosociale arbejdsmiljø
- En beskrivelse af spændingsfeltet mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø i Jobcenter København
Lean and the psychosocial work environment
A description of the interaction between Lean and the psychosocial work environment at Jobcenter Copenhagen
Udarbejdet af:
Mads W. Schøtt-Bejlegaard
Under vejledning af:
Per Darmer, Institut for Organisation
Cand.soc. HRM 184.008 (STU)
Executive summary
This master’s thesis concerns the implementation of Lean in the public service production in Denmark, and its effect on the psychosocial work environment. By focusing on how the five main points of Lean1 are adopted, and how this affects the social workers in Afklaring by mapping their psychosocial work environment, this thesis claims that the key to a successful application of Lean in Public service production and for a good psychosocial work environment is successful change management.
It is stated by some that Lean will boost productivity and at the same time improve the psychosocial work environment. Critics of Lean, however, claim that although productivity may increase, the psychosocial work environment will suffer. Through my research I found that although there are some examples of Lean affecting the psychosocial work environment in positive ways, there are also examples of the opposite, and last but not least, there are indeed examples of it not affecting it at all. I found that the main point in this regard is that Lean is never implemented in a vacuum, and therefore every case is unique, and so the effects will always vary. Whether or not the effects on the psychosocial work environment are positive or negative (or none at all) is a question of successful change management.
This thesis concludes that: It seems that the implementation of Lean has had a positive effect on the psychosocial work environment in Afklaring. This, the thesis argues, is mainly to do with the fact that management in Afklaring have succeed in activating Lean’s potential for doing so. This can be seen as a result of a successful change management. But this thesis also concludes that, although it seems that the effect on the psychosocial work environment is indeed positive, there are still some problems to keep in mind. This includes the social workers’ level of stress, which can be described as relatively high. Also it is important to keep your focus on group dynamics, and not to lose sight of the individual employee. This however is an inherent danger when focusing on standards and control - which focus is the nature of Lean.
1The five main points of Lean is to 1. Specify what creates value from the customers perspective 2. Identify all the steps along the process chain 3. Make those processes flow 4. Make only what is pulled by the customer 5. Strive for
perfection by continually removing wastes.
Kapitel 1 - Problemfelt ! 8
1.2 Problemformulering! 10
1.3 Projektdesign! 11
1.4 Projektopbygning og analysestrategi! 12
Kapitel 2 - Metode ! 13
2.1 Hermeneutik! 13
2.1.1 Min egen forforståelse! 15
2.1.2 Hermeneutisk analyse! 15
2.2 Metodologi! 16
2.3 Valg af teori! 16
2.4 Valg af empiri! 17
2.4.1 Kvalitative forskningsinterview! 17
2.4.2 Metodiske overvejelser i forbindelse med interviews! 17
2.4.3 Efterbehandling og kodning af data! 18
2.5 Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse ! 18
2.6 Troværdighedsvurdering! 19
2.6.1 Empiri! 20
2.6.2 Kvalitative forskningsinterviews! 20
2.6.3 Dokumentstudier! 20
2.7 Sammenfatning! 21
2.8 Fravalg og afgrænsning! 22
2.9 Kildekritik! 22
Kapitel 3 - Teori! 24
3.1 Lean! 24
3.1.1 De fem grundprincipper! 26
3.1.2 Værdi og ikke-værdi (spild)! 27
3.1.3 Kunden! 30
3.2 Psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og stress ! 31
3.2.1 Psykosocialt arbejdsmiljø! 32
3.2.2 Trivsel! 33
3.2.3 Fire faktorer der hjælper et godt psykosocialt arbejdsmiljø på vej! 35
3.2.4 Stress! 35
3.3 Forandringsledelse ! 38
Kapitel 4 - Casebeskrivelse ! 45
4.1 Jobcenter København! 46
4.2 Jobcenter København Musvågevej! 47
4.2.1 Afklaring! 47
4.3 Lean i BIF! 48
4.3.1 Lean på Jobcenter København Musvågevej! 48
4.3.2 Organisering og ressourceforbrug vedrørende LAV! 49
4.3.3 Værktøjerne! 50
4.4 BIF som attraktiv arbejdsplads! 51
4.4.1 Trivsel i BIF! 52
Kapitel 5 - Analyse del 1! 54
5.1 Hvordan har man i BIF og på JKM taget udgangspunkt i! 54
Leans fem hovedpunker?! 54
5.2 Hvordan kan man se implementeringen af Lean på JKM udfra ! 60 et forandringsledelsesmæssigt perspektiv?! 60 5.3 Hvordan kommer Rahbek Pedersen og Huniches to niveauer,! 66 det strategiske og operationelle niveau, til udtryk i JKM?! 66
Kapitel 6 - Analyse del 2! 68
6.1 Redegørelse for sammenhænge mellem Lean! 68
og psykosocialt arbejdsmiljø ! 68 6.2 Kortlægning af det psykosociale arbejdsmiljø i Afklaring! 73 6.3 Sammenhængen mellem Lean og psykosocialt arbejdsmiljø i
Afklaring! 78
Kapitel 7 - Konklusion! 80
7.1 Delkonklusion 1! 80
7.2 Delkonklusion 2! 82
7.3 Sammenfatning! 83
Kapitel 8 - Perspektivering! 85
Litteraturliste! 88
Kapitel 1 - Problemfelt
Med udgangspunkt i den samfundsvidenskablige tradition og metode søger nærværende afhandling at afdække og analysere spændingsfeltet mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø i den offentlige serviceproduktion. Følgende tager sit udgangpunkt i Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen (BIF) og i særdeleshed i Jobcenter København Musvågevej (JKM).
Lean er en forretnings-/ produktionsfilosofi, der tager sit udgangspunkt i de produktionsopgaver, der løses i faste og mekaniske processer. Filosofien kan kort siges at være opstået i 1960´erne på bilproducenten Toyotas fabrikker i Japan, og går i alt sin enkelthed ud på at skære alt overflødigt fra, således at det, der står tilbage, er en “lean” ( da: trimmet) produktion. Lean er ikke nogen nyhed inden for den mere traditionelle produktion, men man er i stigende grad begyndt at tage disse principper til sig inden for den offentlige produktion af serviceydelser. Lean-tankegangen har vist sig at passe godt sammen med principperne for resultat- og rammestyring2, og selv om det ikke er nogen nyhed, at også den offentlige serviceproduktion tager disse pricipper til sig, bliver det relevant at se på, hvordan principperne, som bygger på samlebåndsarbejde, automatiseringer og stram intern struktur, bliver oversat til offentlig serviceproduktion. Og i forlængelse heraf, hvilke konsekvenser dette har for de medarbejdere, hvis arbejdsgange skal effektiviseres ud fra principperne bag Lean. Derfor har Arbejdsmiljøforskningsfonden også bevilliget midler til projekt ”Lean uden stress”, og Aalborg Universitet og Danmarks Tekniske Universitet har sammen startet ”Projekt Leanus” der sigter mod udvikling af et bæredygtigt produktionskoncept. Der er i høj grad kommet fokus på samspillet mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø.
BIF er en af de mange offentlige forvaltninger, der har taget arbejdet med Lean til sig. Lean- aktiviteterne i BIF varierer i omfang, men kan overordnet set deles op i to kategorier, 1. Projekter, der omhandler udvalgte sagsgange, og primært er igangsat af egen drift i de pågældende enheder, 2.
projekter, der omfatter hele sagsområder, og er igangsat på initiativ fra centralt hold i forvaltningen (Internt informationsmateriale fra BIF - “overblik over Lean-aktiviteter i BIF).
2 Regeringen og KL blev i økonomiaftalen for 2008 enige om ti principper for decentral styring, der skal udgøre rammen for samarbejdet mellem staten og kommunerne.Regeringen definerer mål og rammer, kommunerne udfylder dem.
Fælles for disse projekter, og for Lean-aktiviteter generelt, er et ønske om en:
• minimering af omkostninger, samt en
• maksimering af forbedringer og værdiskabende processer
Dog er det ingen steder defineret, hvorledes de ønsker at måle denne effekt.
I BIF’s interne materiale til brug ved implementering og igangsættelse af Lean-aktiviteter lægges der udover ovenstående produktionsmæssige fordele især vægt på et andet aspekt: nemlig øget trivsel blandt medarbejderne. Det fremgår således at: “Overordnet er formålet med Lean at påbegynde en forbedring af arbejdsgange forbundet med sagsbehandlingen, samt at forbedre medarbejdernes trivsel ved at skabe effektive arbejdsgange med udgangspunkt i målrettede arbejdsgangsanalyser.” (Intern informationsmateriale fra BIF - “Overblik over Lean-aktiviteter i BIF”, side 1). Implementering af Lean er altså, i følge BIF selv, direkte sammenhængende med øget trivsel. Det fremgår dog også, at det for begge projekttyper gør sig gældende, at deres succes afhænger af: “...ledelsesmæssig vilje til at drive forandringerne, at forandringerne giver mening for de berørte medarbejdere og ikke mindst, at evnen til forandring er til stede.” (Internt informationsmateriale fra BIF - “Overblik over Lean-aktiviteter i BIF”, side 1). Netop denne pointe, at forandringerne skal give mening for de berørte medarbejdere, er meget central i forståelsen af samspillet mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø. Selv om de fleste kan blive enige om og se fordele i grundprincipperne i Lean, er det langt fra alle, der er enige om, at Lean uden videre kan overføres til den offentlige serviceproduktion med de før omtalte fordele på både produktions- og trivselssiden af organisationen. Edwards, Bojsen og Nielsen (2010) sammenfatter denne problemstilling i indledningen til deres bog om Lean og arbejdsmiljø således: “En gængs indvending mod lean er, at det er en “mean” (i betydningen ondsindet eller skruppelløs) produktionsfilosofi, der ikke tager hensyn til medarbejdernes vilkår og arbejdsmiljø.” (Edwards, Bojsen og Nielsen 2010: 17). For at anskueliggøre denne “bekymring” ved Lean uddyber de således: “Den ledelse, der vil implementere Lean ud fra argumenter om effektivisering og besparelse og samtidig efterlyser medarbejdernes input til, hvordan processer kan gøres mere effektive, ender nemt med at skyde sig selv i foden.” (ibid). Sagt på en anden måde, hvilken medarbejder vil aktivt søge indflydelse på, foreslå forbedringer til, eller søge at optimere produktionsprocesser, der i sidste ende, kan ende med at overflødiggøre medarbejderen selv.
Ovenstående beskrivelse af spændingsfeltet mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø er sat en smule på spidsen, men illustrerer udmærket det indbyggede dilemma, der er i Lean. Altså hvordan man øger produktiviteten ved at skære alt overflødigt fra, samtidig med at man øger medarbejdertrivslen.
Følgende afhandling vil på foranledning af ovenstående beskæftige sig med Lean-aktiviteter i den offentlige serviceproduktion og således se på, hvordan pricipper for samlebåndsarbejde, automatiseringer og stram intern struktur kan oversættes til offentlig serviceproduktion i BIF med særligt fokus på teamet Afklaring på JKM, og hvilke konsekvenser dette kan have for det psykosociale arbejdsmiljø ud fra følgende problemformulering.
1.2 Problemformulering
Hvordan har man på Jobcenter København Musvågevej implementeret Lean på ansøgningsområdet? Og hvilke konsekvenser kan implementeringen af Lean have for det psykosociale arbejdsmiljø?
1.3 Projektdesign
1.4 Projektopbygning og analysestrategi
I det følgende præsenteres afhandlingens opbygning med udgangspunkt i ovenstående projektdesign. Således indledes hvert kapitel med en beskrivelse af kapitlets formål. Strategien for analysen ekspliciteres desuden yderligere under afsnittet om hermeneutik.
Afhandlingen tager sit udgangspunkt i problemformuleringen, der lægger op til 1) en definition af Lean, samt en redegørelse for Leans anvendelighed i den offentlige serviceproduktion. 2) en redegørelse og definition af psykosocialt arbejdsmiljø og en diskussion af, hvordan dette kan påvirkes af Lean.
Problemformuleringen kræver følgelig to analyser for at kunne besvares.
Kapitel 2 udgør afhandlingens metodologiske overvejelser og introducerer til de tilvalg og fravalg, der er foretaget løbende i projektet. Ligeledes præsenteres og vurderes heri de i analysen anvendte teorier samt den inddragne empiri.
Kapitel 3 udgør afhandlingens teoriafsnit. Kapitlet er delt i tre, og hvert afsnit beskæftiger sig henholdsvis med Lean, Psykosocialt arbejdsmiljø og Forandringsledelse.
I kapitel 4 præsenteres afhandlingens case og genstandsfelt. Kapitlet er opbygget på baggrund af dokumentstudier samt af de foretagne kvalitative interviews og spørgeskemaer og danner empirisk fundament for den efterfølgende analyse.
Kapitlerne 5 og 6 udgøres af henholdvis analysedel 1 og analysedel 2. Hver af de to delanalyser er ligeledes delt i to og afsluttes med en sammenfatning til brug for den efterfølgende konklusion.
Projektets kapitel 7 udgøres af konklusionen, der foretages på baggrund af analyserne i kapitel 5 og 6.
Det afsluttende kapitel 8 udgøres af perspektiveringen, der sætter projektets resultater i en større kontekst, hvor nogle af de interessante og pertinente spørgsmål, konklusionen frembringer, påpeges og diskuteres.
Kapitel 2 - Metode
Dette kapitel vil præsentere afhandlingens problemforståelse, dernæst forklare og diskutere mine metodeovervejelser og betydningerne heraf. Indledningsvis vil jeg med udgangspunkt i problemformuleringen gennemgå valg af teori og valg af empiri. Løbende diskuteres de videnskabsteoretiske implikationer af de tilvalg og fravalg, jeg har gjort, og hertil præsenteres i det følgende få relevante grundantagelser fra den hermeneutiske tilgang, der udgør dette projekts videnskabsteoretiske fundament. De videnskabsteoretiske diskussioner, der er foregået løbende gennem projektarbejdet, er med andre ord udelukkende ekspliciteret i metodekapitlet. Kapitlet indeholder ligeledes en overordnet afgrænsning fra en række interessante og mere eller mindre relevante diskussioner, som jeg af hensyn til projektets fokus har måttet udelade. Endelig munder de metodiske overvejelser ud i en redegørelse af projektets opbygning, design og analysestrategi.
2.1 Hermeneutik
Afhandlingen tager sit afsæt i en forståelsesorienteret tilgang til videnskab, og jeg lægger derfor vægt på tolkning. Som følge af denne hermeneutiske tilgang er de objekter, der undersøges, i sidste instans, altid tænkende og oplevende individer med en egen fri vilje. Kausale love vil således ikke kunne opstilles, da et individ altid vil kunne vælge forskellige handlingsmønstre. Det vigtige bliver dermed at forstå, hvorfor individer vælger, som de gør. Metodisk er tilgangen derfor mere vægtet mod den kvalitative tilgang.
Jeg antager således, at vi alle i vores daglige liv støder på adskillige fænomener. Fænomener, som for forskellige mennesker kan have forskellige betydninger. Forskelligheden af disse betydninger afhænger af, hvordan vi forstår og fortolker disse fænomener. Det er fortolkningen og forståelsen, som er med til at definere den virkelighed og de omgivelser, hvorfra vi fastlægger vores position i denne virkelighed. Forståelsen er, ifølge Hans-Georg Gadamer, som tilhører den filosofiske gren af hermeneutikken, ontologisk konstrueret, dvs. at forståelsen ikke er historieløs eller kontekstuafhængig. Forståelsen er derimod, ifølge Gadamar, udgjort af forforståelse og fordomme.
Forforståelse betyder, at der altid er en tidligere forståelse før vores nuværende forståelse.
Valget om at undersøge, hvordan implementeringen af Lean kan påvirke det psykosociale arbejdsmiljø på JKM, er således baseret på en tidligere forståelse, som hos mig har skabt en interesse og dermed et ønske om en bedre forståelse af dette fænomen.
Da jeg begyndte at undersøge dette emne, havde jeg “selvfølgelig” mine fordomme – eller for- forståelser - som blandt andet er dannet gennem den offentlige diskussion i medierne og mit eget kendskab til JKM i kraft af mit tilhørsforhold3. Med fordomme mener jeg ikke entydigt noget negativt, men at jeg allerede i forvejen havde fordømt Lean som en mulig negativ faktor for det psykosociale arbejdsmiljø, dog uden at have undersøgt sagen nærmere, da en sådan undersøgelse er umulig, hver gang man skal fortolke eller forstå hele verden. Disse fordomme stammer, ifølge Gadamar, fra vores kulturelle arv, traditioner og historier.
Forforståelse og fordomme udgør tilsammen vores forståelseshorisont, og det er denne forståelseshorisont som er medbestemmende for, hvordan vi handler i og forstår verden.
Forståelseshorisonten, ifølge Gadamar:
“Konstitueres af sprog, personlige erfaringer, tidslighed i form af fortid, fremtid og nutid samt af den historiske og kulturelle kontekst, den enkelte er indlejret i.” (Bitsch & Fulgsang 2004: 324).
Hændelsen, som sker i det forstående møde med genstanden, som for eksempel kan være en tekst, kaldes, ifølge Gadamar, en horisontsammensmeltning. Meningen, som dannes i horisontsammensmeltningen, opstår i mødet mellem fortolkeren og genstanden. Det betyder ikke nødvendigvis, at en mening, som dannes under denne proces, indebærer enighed eller konsensus, men blot, at man kan bevæge sig i et højere niveau af forståelse.
Forståelseshorisonten udvides i takt med den fortolkning, som foretages i verden. Denne forståelseshorisontudvidelse kaldes, ifølge Gadamar en hermeneutisk erfaring, som er knyttet til de forventninger og formodninger, man har til verden. Erfaringerne fører til flere erfaringer, og sådan forsætter denne proces.
Jeg mener derfor ikke, at kunne nå frem til en endegyldig sandhed, da sandheden kan variere fra person til person. Sandheden, mener hermeneutikerne, er kun den meningsdannelse, som foregår i ens horisontsammensmeltning.
3Jeg er selv ansat i organisation. Hvilket der i afsnittet 2.1.1 vil blive redegjort for
2.1.1 Min egen forforståelse
Som led i min egen forforståelse skal det nævnes, at jeg selv er ansat på JKM. Jeg har de sidste fire år haft en stilling som studentermedhjælper i stabsteamet. Min ansættelse er normeret til 12 timer ugentlig, og jeg har min gang i huset ca. to gange om ugen. Jeg har ikke arbejdsmæssigt haft noget med Afklarings Lean-proces at gøre, men jeg har via min position og færden i huset kunne danne mig nogle forhåndsindtryk. Jeg har således haft en forforståelse af både BIF og JKM, som henholdvis organisation og arbejdsplads, der ligger udover den, som en udefrakommende ville have. Jeg kan altså ikke sige mig fri for, at denne forforståelse er udslagsgivende for min fortolkning af genstandsfeltet, da det netop er den, der udgør min forståelseshorisont. Det er således vigtigt at bemærke, at jeg har en forudgående indsigt og et kendskab til organisationen.
Dette tilhørsforhold kan ses som en fordel og en ulempe på en og samme tid. Det har givet mig en fordel, at jeg har været et kendt ansigt i forhold til at få lov at bruge JKM som case, samt at ledelsen og medarbejderne har indvilliget i at afsætte noget af deres sparsomme tid til mig, mine interviews og mit spørgeskema. Samtidig og på den anden side kan det også have virket som en begrænsende faktor for min mulighed for at undersøge genstandsfeltet. Ligesom jeg møder organisationen med en forforståelse, så møder også organisationen og dens medarbejdere mig med en forforståelse.
Denne forforståelse kan ikke undgå at have indvirkning på, hvordan de møder mig og mine spørgsmål, og således også for de svar de vælger at give. Da jeg til dagligt er ansat i stabsteamet og således ofte arbejder tæt sammen med ledelsen - både centerledelsen, og teamledelsen - kan nogen måske have set mig som ledelsens “forlængede arm”, og deres svar på spørgsmål om trivsel, produktivitet og forhold til ledelsen kan være påvirket heraf.
2.1.2 Hermeneutisk analyse
I min afhandling forsøger jeg at fortolke, hvordan forskellige Lean-strategier og værktøjer kan have/ har påvirket det psykosociale arbejdsmiljø på JKM. Det materiale, som jeg vil forsøge at fortolke, er et resultat af andres fortolkninger, som har medført en bestemt handling, i mit tilfælde, implementeringen af et Lean-projekt. Jeg vil forsøge at besvare min problemformulering ved at operationalisere en hermeneutisk form for analyse. Da:“...aktørernes fortolkning og forståelse af en given hændelse eller handling spiller tilbage på forskerens fortolkningsmuligheder og forståelser af en given hændelse eller handling.” (Fuglsang & Bitsch 2004: 338), vil jeg forsøge at kigge tilbage på de “fortolkninger”, som har dannet grundlag for den tilgang til Lean, som BIF har valgt. Denne form kan også kaldes for min fortolkningsteknik, som spiller sammen med aktørernes fortolkning
og forståelse. En kombination af disse to forståelseshorisonter vil være med til at forbedre min forståelse af Lean, og hvilken påvirkning det kan have på det psykosociale arbejdsmiljø.
2.2 Metodologi
Problemformuleringen danner udgangspunkt for projektets erkendelsesinteresse, og derfor er det først og fremmest denne, de metodiske overvejelser udspringer af. Problemformuleringen er todelt:
Første del ønsker at belyse, hvordan man på JKM har valgt at implementere Lean på ansøgningsområdet. Analysen her er således et udgangspunkt for problemformuleringens anden del, der antager, at implementeringen af Lean på JKM kan påvirke det psykosociale arbejdsmiljø, og derfor ønsker at diskutere og vurdere om dette har været tilfældet. Forandringsledelse er således nøglen, hvilket der senere vil blive redegjort for, til at skabe velfungerende implementering og derigennem til at aktivere de potentielle gevinster, der i teorien knytter sig til at arbejde med Lean i den offentlige serviceproduktion.
I nærværende afhandling søger jeg således, på baggrund af problemformuleringen, at danne et overblik over begrebet Lean med henblik på at forstå dets potentialer for at påvirke det psykosociale arbejdsmiljø i henholdvis en positiv eller negativ henseende. Dernæst søger jeg et indblik i begrebet psykosocialt arbejdsmiljø for derigennem at kunne anskueliggøre, hvorledes denne påvirkning kan finde sted. Afslutningsvis ønsker jeg at identificere ovenstående i BIF’s og Afklarings arbejde med Lean og at forklare den mulige relation mellem Lean og det psykosociale arbejdsmiljø på JKM ud fra henholdsvis teorier om Lean, psykosocialt arbejdsmiljø, og forandringsledelse.
2.3 Valg af teori
En udtømmende besvarelse af de to dele af problemformuleringen kræver et brugbart teoriapparat, og ud fra problemformuleringens kontekstuelle placering må begreberne Lean og psykosocialt arbejdsmiljø være omdrejningspunktet for et sådant.
Overordnet kræver afhandlingen således et teoriapparat, på baggrund af hvilket, det er muligt at: 1) identificere og karakterisere Lean-aktiviteter, 2) karakterisere og fortolke faktorer, der har betydning for det psykosociale arbejdsmiljø, og 3) anskueliggøre og analysere Leans betydning for det psykosociale arbejdsmiljø, samt at 4) beskrive vigtigheden af projekt- og forandringsledelse.
Sammenholdt med projektets empiri vurderes et sådan teoriapparat at kunne udgøre grundlaget for en fyldestgørende analyse.
2.4 Valg af empiri
I det følgende redegøres for mit valg af empiri, og de metodiske overvejelser forbundet hermed.
Således gennemgås de kvalitative forskningsinterviews, og der redegøres for efterbehandling og kodning af dataene.
2.4.1 Kvalitative forskningsinterview
Gennem kvalitative forskningsinterviews med Edith Næblerød, Teamchef for Afklaring (Bilag 3), Christian Holm, leder af den centrale Lean-gruppe i BIF under Kvalitets Sikrings Udvalget (Bilag 4), samt repræsentanter fra medarbejdergruppen i Afklaring (Bilag 5), har jeg indsamlet vurderinger, generel information, meninger og indtryk, der ikke fremgår af den øvrige empiri.
Interviewene fortaget enkeltvis for det første af praktiske årsager, og for det andet, fordi jeg har forsøgt at belyse muligheden for divergerende forståelser af Lean og selve udarbejdelsesprocessen omkring implementeringen (Kvale 1997: 137). Interviewene har bidraget med et mere righoldigt billede af processens mere uformelle, skjulte og fortrolige aspekter (ibid: 186). Dog er der i forbindelse med et kvalitativt forskningsinterview fare for, at interviewpersonen blot har fortalt mig det, jeg gerne ville høre. Dette er en faktor, det er svært at gardere sig imod, og den må derfor holdes in mente.
2.4.2 Metodiske overvejelser i forbindelse med interviews
I det følgende redegøres der for den kvalitative interviewform. Afslutningsvis vil der ligeledes blive redegjort for den metodiske efterbehandling af de kvalitative interviews. Denne anskueliggøres for at give læseren et større indblik i de metodiske overvejelser og valg, der er forbundet med de foretagne interviews. Som det er skitseret ovenfor, fandt jeg det nødvendigt at foretage kvalitative interviews. Med udgangspunkt i hermeneutikken har jeg valgt den kvalitative interviewform, da den: ”...via dialogformen (red. giver) indsigt i de sociale aktørers praksis, forståelseshorisonter, handlinger og fællesskaber. Det er samtalen, som er i centrum, og det er i samtalen, at meningsfuld viden opstår.” (Fulgesang & Bitsch 2004: 343). Alle interviews var semistrukturerede og eksplorerende interviews med forholdsvis fri dialog mellem intervieweren og interviewpersonen4. Selve interviewet var opbygget ud fra en interviewguide, der angiver essentielle spørgsmål og emner, der i løbet af interviewet skal gennemgås og besvares (Kvale 1997: 133). Det medførte en
4Et eksplorerende interview er åbent og kun lidt struktureret. Intervieweren er interesseret i at introducere spørgsmål til et område, der skal kortlægges og vil ikke efterprøve en hypotese, hvor interviewet vil være mere struktureret (Kvale 1997:104).
interviewform med spørgsmål, der blev stillet forholdsvis sporadisk for at fremme interviewets dynamiske dimension5. Essensen af den dynamiske fremgangsmåde er, at få interviewpersonen i tale, så vedkommende føler sig tryg i interviewsituationen. Ved den dynamiske dimension undgås det, at interviewpersonen udvikler forsvarsmekanismer, da formålet er, at interviewpersonen taler om sig selv, sine oplevelser i situationen, samt at opnå, at vedkommende føler sig tilstrækkelig kvalificeret til at besvare spørgsmålet (Kvale 1997: 46).
2.4.3 Efterbehandling og kodning af data
Interviewene blev optaget på diktafon og efterfølgende transskriberet. I forbindelse med forarbejdet til analysen blev der lavet en meningskategorisering af interviewene. En meningskategorisering skal være medvirkende til at skabe et overblik over de lange interviewtekster, der kan være svære at bearbejde efterfølgende. I kategoriseringen tilstræbes en bestemmelse af de centrale og udvalgte emner, som udtrykkes af interviewpersonerne, og som i forvejen er bestemt af interviewguiden.
Dette betyder, at en kategorisering af udsagnene blot tematiserer udsagnene. Med andre ord indebærer metoden en tematisering af de væsentligeste udsagn i forhold til interviewpersonernes beskrivelse og oplevelse af arbejdet med Lean i Afklaring (Kvale 1997: 192).
Kategoriseringen skete så tæt på interviewpersonernes selvforståelse som muligt, således at de i princippet selv ville acceptere kategoriseringen af deres egne udsagn. Kategoriseringen af interviewene tjente to formål: For det første strukturerede kategoriseringen interviewene og gav overblik over forekomsten af elementer i processen, der kunne forklares gennem min teoretiske grundposition (eller modsige denne). For det andet muliggjorde kategoriseringen en direkte sammenligning af processen set gennem henholdsvis dokumentstudier og kvalitative interviews, og bidrog dermed med en mere subjektiv og dyb dimension til forståelse af genstandsfeltet.
2.5 Kvantitativ spørgeskemaundersøgelse
Jeg har valgt at benytte mig af en kvantitativ spørgskemaundersøgelse for afdække det psykosociale arbejdsmiljø på JKM. Spørgeskemaet er næsten identisk med Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs (NFA) mellemlange spørgeskema til brug for arbejdet med psykosocialt arbejdsmiljø. Det mellemlange spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø er udviklet til brug for arbejdsmiljøprofessionelle, konsulenter, HR-afdelinger, organisationer m.v. Spørgeskemaet
5Med en dynamisk dimension menes, at spørgsmålene skal fremme en positiv interaktion i starten af interviewet og herved motivere interviewpersonerne til at tale om deres oplevelser, følelser, holdninger etc. Spørgsmålene forekommer let forståelige, korte og frie for højt akademisk sprog (Kvale 1997: 134).
indeholder 87 spørgsmål, der dækker 28 forskellige dimensioner. Derudover har jeg spurgt om køn, alder (i ti-års aldersgrupper), anciennitet samt antal år som færdiguddannet. På baggrund af skemaets anvendelighed har jeg valgt at bruge det frem for at udvikle mit eget. Spørgeskemaet afdækker alle de dimensioner af det psykosociale arbejdsmiljø som min valgte teori om henholdvis psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og stress arbejder med. Endvidere baserer en række nationale undersøgelser om sammenhængen mellem Lean og psykosocialt arbejdsmiljø sig på samme skema, og det vil således være muligt at sammenligne resultaterne med andre lignende undersøgelser.
Spørgeskemaet blev udsendt til 34 medarbejdere via e-mail med et link til selve undersøgelsen, og i løbet af den uge, undersøgelsen varede, kom der 18 fuldstændige besvarelser, samt to ufuldstændige. Det bringer svarkvotienten op på 52 %, da jeg ikke medtager de ufuldstændige besvarelser.
Det skal i forlængelse heraf bemærkes, at, selv om at spørgeskemaet var anonymt, var der en medarbejder, der kommenterede, at vedkommende ikke ønskede at færdiggøre besvarelsen på baggrund af spørgsmålenes karakter. (Her hentydes til spørgsmål angående forholdet til den nærmeste ledelse).
Den fulde rapport på baggrund af spørgeskemaet kan findes i Bilag 6.
2.6 Troværdighedsvurdering
I det følgende vil jeg vurdere troværdigheden af afhandlingens resultater. Vurderingen af troværdigheden af afhandlingens konklusion, foretages følgelig først ud fra min empiriske undersøgelse og søger således at kaste lys over, hvor der kan være forekommet fejlfortolkninger og –målinger på de tilgængelige empiriske data. Dette gøres med udgangspunkt i de tre dataindsamlingsmetoder, der er blevet benyttet i denne afhandling. Altså ekspliciterer dette afsnit præcisionen af de parametre, jeg har målt på for at svare på afhandlingens problemformulering.
Dernæst søger jeg at klarlægge og problematisere, hvorvidt de elementer, jeg har valgt at bruge og tolker ud fra, er hensigtsmæssige parametre i forhold til en troværdig besvarelse af problemformuleringen.
2.6.1 Empiri
Som tidligere anført, er nærværende afhandlingens empiriske fundament bygget på kvalitative forskningsinterviews. Derfor bliver en vurdering af disse interviews troværdighed relevante for blotlæggelsen af konklusionens troværdighed.
2.6.2 Kvalitative forskningsinterviews
I forbindelse med udførelse og efterfølgende fortolkning af kvalitative forskningsinterviews eksisterer der adskillige mulige fejlkilder. Jeg har dog forsøgt at undgå mange af disse ved at tilstræbe ikke at påvirke interviewpersonen med ledende spørgsmål eller værdiladede udsagn under interviewene. Efter princippet om den dynamiske interviewform kan det dog ikke udelukkes, at jeg som interviewer ubevidst har stillet ledende spørgsmål eller har givet udtrykt for værdiladede udsagn eller holdninger. Ligeledes må det forventes, at der kan forekomme misforståelser i forbindelse med transskriberingen af interviewene og en deraf følgende fejlfortolkning af udsagnene. Dette skyldes, at interviewet er en samtale, der udvikler sig mellem to eller flere individer, hvorimod en transskription er stagneret i tid og abstraheret fra dens basis i et socialt sammenspil (Kvale 1997: 167). Der er dermed tale om to forskellige diskursformer; den mundtlige diskurs og den skriftlige diskurs, hvilket i sidste ende kan føre til fejl, og overfortolkninger af interviewpersonernes udsagn. Endvidere kan der være metodiske problematikker forbundet med transskriberingen af udsagnene, da enhver transskription indebærer en række vurderinger og fortolkninger. Et forsøg på at ordrette interviewtransskriptioner frembringer kunstige konstruktioner, der hverken svarer til den levende mundtlige samtale eller til skrevne teksters formelle stil. Desuden kan transskriptionen ofte blive usammenhængende, fordi den levende samtalekontekst udelades (eksempelvis mimik, kropssprog, stemmetoning etc.). Det betyder, at en given sætning uden dens samtalekontekst kan tolkes forkert (Kvale 1997:168). Herunder eksisterer de problematikker, der kan ligge i selve lydkvaliteten, fejlhøringer samt forskelle i, hvad der betegnes som vigtige udsagn etc. (Kvale 1997: 163).
2.6.3 Dokumentstudier
De dokumenter, der i afhandlingen er inddraget som det empiriske grundlag, har som oftest karakter af interne dokumenter fra BIF’s side. Det betyder, at de har en censurerende effekt, der løbende må tages højde for. Dels ved inddragelse af udsagn fra de kvalitative interviews og dels ved at supplere de officielle dokumenter med dokumenter, artikler og notater af mere uofficiel karakter fra eksempelvis andre forskere på området.
2.7 Sammenfatning
I udarbejdelsen af denne afhandling har jeg som beskrevet benyttet tre dataindsamlingsmetoder.
Dokumentstudier, en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse og kvalitative forskningsinterviews.
Disse rummer alle potentialer for fejl og overfortolkninger. Det er dog ikke udelukkende metoderne i sig selv, der rummer disse potentialer. For at vurdere validiteten af afhandlingen er det følgelig nødvendigt at vurdere andre faktorer, der påvirker troværdigheden af konklusionen, og derfor bliver det relevant med en diskussion af fremgangsmåden i forbindelse med udvælgelsen af og hensynet til:
• Interviewpersoner; har jeg udvalgt de rigtige aktører til mine interviews i ønsket om at få et mere nuanceret og fyldestgørende billede af processen?
• I forlængelse her af, har jeg så formået at stille relevante spørgsmål? Altså hvilke parametre, er det jeg forsøger at måle på?
Jeg har i mit valg af interviewpersoner bestræbt mig på at inddrage repræsentanter fra såvel den lokale ledelse, medarbejderne i Afklaring samt en repræsentant fra den centrale organisation. Til repræsentation for det centrale BIF står Christian Holm fra Kvalitetssikringsudvalget. Til repræsentation for ledelsen har jeg valgt Edith Næblerød, der er teamchef og har fungeret som projektkoordinator i forbindelse med udarbejdelsen af processen. Medarbejderne repræsenteres ved Medarbejder A.
Et andet, men dog lige så vigtigt, element af troværdigheden i afhandlingen, udover udvælgelsen af interviewpersoner, er de parametre, man vælger at fortolke efter. Det er altså med andre ord vigtigt, at stille de rigtige spørgsmål i forhold til, hvad man ønsker at undersøge, for at resultatet af den empiriske undersøgelse skal blive troværdigt.
Med hensyn til en troværdighedsvurdering af min analyse kan det diskuteres, hvorvidt det er muligt at nå frem til en fyldestgørende konklusion. Jeg mener dog, at den kombination af dokumentstudier, kvantitativ spørgeskemaundersøgelse og kvalitative forskningsinterviews, der i afhandlingen er blevet brugt som grundlag for analysen, danner et troværdigt fundament for afhandlingens resultater. Da dette ydermere sker med udgangspunkt i anerkendt teori, argumenterer jeg for, at afhandlingen og dens konklusion er troværdige.
2.8 Fravalg og afgrænsning
En række teoretiske og empiriske fravalg har allerede været diskuteret på de foregående sider, og nedenfor skal det derfor i højere grad handle om afgrænsninger i forhold til afhandlingens fokus og bredde. I forhold til en besvarelse af problemformuleringen, har jeg afgrænset mig fra følgende:
Problemformuleringen lægger blandt andet op til en undersøgelse af hvordan man i Afklaring har implementeret Lean. Jeg har i denne afhandling valgt ikke at beskæftige mig med de tekniske aspekter af sagsarbejdet, og der redegøres således ikke for, hvordan sagsarbejdet er blevet delt op i procestrin eller hvad disse trin indeholder. Ej heller beskæftiger jeg mig med, hvordan borgeren, altså kunden, oplever denne procesopdeling.
Jeg har også afgrænset mig fra at undersøge, hvorvidt arbejdet med Lean har ført til flere rettidige og korrekte afgørelser og således hvad arbejdet med Lean har betydet for rettidigheden.
2.9 Kildekritik
LeanTil at beskrive de grundlæggende rationaler bag Lean, men primært for at udvide min egen forståelseshorisont i forhold til Lean generelt, har jeg valgt at bruge The Machine That Changed the World, af James Womack and Daniel Jones (1990). Womack og Jones (1990) er vidt anerkendt som ophavsmændene til Lean som begreb. Da deres udlægning primært tjener til en grundlæggende viden, og deres bidrag til litteraturen er bredt anerkendt, skal valget heraf ikke diskuteres yderligere.
Lean i det offentlige
Mens Womack og Jones (1990) redegør for Lean og begrebets opståen, siger de ikke meget om, hvordan man oversætter dette til den offentlige serviceproduktion i Danmark. Derfor har det været nødvendigt med en mere grundig gennemgang af Lean i forhold hertil. Jeg har valgt at fremlægge dette aspekt af Lean udfra henholdsvis ”Offentlig Lean – kompetencer, værktøjer og erfaringer” af Esben Rahbek Pedersen og Mahad Huniche, samt Kasper Edward, Anders Bojesen og Anders Paarup Nielsens ”Lean og arbejdsmiljø”; udover at beskæftige sig med Lean indrager de også det psykosociale arbejdsmiljøaspekt, og dermed kompletterer de min problemformulering i deres fremlæggelse og undersøgelse af offentlig Lean.
Edward, Bojesen og Nielsen (2010) er empirisk forankret i en undersøgelse af ti forskellige virksomheders arbejde med Lean-projekter, og er udarbejdet af et hold af forskere der alle har rødder i arbejdsmiljø-, produktions- og ledelsesforskning. Det er på denne baggrund at jeg
argumenterer for pålideligheden, og relevansen, for anvendelse af dette værk til at beskrive Lean i det offentlige.
Rahbek og Huniche (2009) er valgt for deres store indsigt i emnet. Rahbek har beskæftiget sig med blandt andet privatsektorudvikling og procesoptimering/Lean. Huniche har også beskæftiget sig med procesoptimering inden for såvel den offentlige som den private sektor. Sammen har de forfattet bogen, som bidrager til en større forståelse for de Lean-værktøjer der bruges i det offentlige, og deres anvendelighed.
Forandringsledelse
Efter at have fordybet mig i ovenstående beskrivelser af Lean i det offentlige blev det klart at forandringsledelse var nøglen til at forstå sammenhængen mellem Lean og psykosocialt arbejdsmiljø. I redegørelsen af forandringsledelse har jeg primært valgt at bruge Søren Brandi.
Brandi er direktør for Hildebrandt og Brandi, hvor han rådgiver inden for strategisk ledelse og forandringer for bestyrelser og direktioner. Han har forfattet eller bidraget til mere end 20 bøger og underviser om emnet. Brandi er valgt for hans store praktiske samt teoretiske erfaring. Ydermere fandt jeg Brandis syn på ledelsens ansvar i forbindelse med implementering interessant.
Kritik af Lean
Afhandlingen indeholder en kritisk redegørelse af Leans mulige negative påvirkning af det psykosociale arbejdsmiljø. Denne er primært sammenfattet udfra Kim Leck Fischer. Fischer som udover at have erfaring som udviklingschef i et af landets største amter med ansvar for lederudvikling og personalepolitik, er også chefkonsulent i Region Sjælland med ansvar for lederudvikling samt konsulent i en stor privat konsulentvirksomhed. Igennem henholdsvis “Inden vi hopper på lean-pinden” (2006) og “Ledelse handler om mennesker” (2007), to kronikker i Berlingske Tidende, fremsætter han en skarp kritik af Lean. Fischer er i sin kritik meget hård, og nogen kunne måske beskylde ham for at være unuanceret i sin tilgang. Fischer er valgt netop på denne baggrund, og som jeg redegør for i perspektiveringen, har debatten omkring Lean og psykosocialt arbejdsmiljø været præget at modpoler. Fischer er et godt eksempel på dette, og han er samtidig yderst kvalificeret via hans meritter til at fremsætte denne kritik.
Kapitel 3 - Teori
Følgende teoriafsnit omhandler teori om Lean, psykosocialt arbejdsmiljø og forandringsledelse.
3.1 Lean
Lean er mange ting. Lean er et ledelsessystem, en metode, et værktøj, men også en produktionsfilosofi. Pointen er dog, uanset hvordan man vender og drejer begrebet, så er formålet med Lean-aktiviteter altid det samme: at “optimere produktionen af varer og tjenesteydelser under behørig hensyntagen til kundernes ønsker og behov. Desuden bygger Lean på ideen om løbende forbedringer.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 10). Lean er altså en løbende optimering af produktionsprocesser i forhold til kunderenes behov. Det er populært sagt en proces, der aldrig ender (Rahbek Pedersen & Huniche 2009).
Som kort beskrevet i problemfeltet stammer grundtankerne bag Lean fra Toyotas bilproduktion i 1950‘ernes Japan. Toyota var i hård konkurrence med de store amerikanske bilproducenter, men markedssituationen i efterkrigstidens Japan betød, at de på mange måder produktionsmæssigt og økonomisk var dem underlegne. Dette bevirkede blandt andet, at man ikke havde råd til store lagre og derfor var nødt til at organisere sin produktion på en anden måde. Denne “anden” organisering af masseproduktionen viste sig succesrig, og Toyota havde inden længe udviklet, hvad der i dag er kendt som “Toyota Production System” (TPS).
TPS tog blandt andet udgangspunkt i den daværende præmis, de små lagre, og man udviklede og implementerede derfor Just-In-Time (JIT) princippet. JIT var primært rettet mod leverandørerne, som blev pålagt at levere præcis de efterspurgte mængder, i den præcise kvalitet, og på et præcist tidpunkt. På den måde kunne man opretholde og styre produktionen uden brug af “unødvendig”
lagerplads. Derudover indeholder TPS også en række andre grundlæggende principper:6 fælles for disse er, at de bygger på ressourceknaphed. Markedssituationen betød at Toyota var nødt til at tilpasse produktionen til kundernes specielle ønsker og behov, og at det var af afgørende betydning at kunne producere med minimalt spild og uden ophobning af dyre lagre (ibid). Produktionen skulle med andre ord være så lean (læs:mager) som muligt. Begrebet Lean, som vi kender det i dag, og som jeg i det følgende vil redegøre for, blev dog først introduceret en del år senere.
6 Af øvrige værktøjer i TPS kan bl.a. nævnes hurtige omstillingstider (SMED), Kanban lagerstyring, 5S orden og ryddelighed, Poka- yoke (nul-fejls design) og kaizen (løbende forbedringer).
Der gik derimod ikke længe før Toyota oplevede stor succes med deres tilgang til produktion og begyndte at hale ind på de amerikanske producenter. Og op igennem 1980‘erne blev det klart, også for amerikanerne, at Toyota med deres særlige tilgang til produktionen var på rette spor. På den baggrund begyndte man, også i litteraturen, at interessere sig for, hvad der gjorde netop Toyota så konkurrencedygtige. Selv om der også var andre faktorer, der spillede ind 7, så var det især denne
“Lean” tankegang, der blev fremhævet som årsagen til Toyotas store succes. Alligevel skal vi helt frem til 1990‘erne, før Lean som egentligt begreb bliver introduceret (i hvert fald i den gængse forstand, for allerede i 1988 bruger Womac & Krafick “Lean” i en artikel) (ibid). Rahbek Pedersen
& Huniche (2009) krediterer via henholdsvis Kolberg, Holweg og Hines “The Machine that Changed the World” af Womack, Jones og Roos fra 1990 som den bog, der for alvor sætter Lean på verdenskortet. Bogen er efter en stille start blevet oversat til 11 forskellige sprog og solgt i over 600.000 eksemplarer (Rahbek Pedersen & Huniche 2009). Begrebet Lean, der er af engelsk oprindelse og betyder trimmet, er altså ikke et nyt fænomen, men blev opfundet i 1990‘erne som en måde at beskrive et særligt produktionssystem baseret på: “...et sæt principper og en filosofi for driften af en forretning og produktion...som har været under udvikling i mange år og er blevet berømt på grund af Toyotas hidtidige forretningsmæssige succes.” (Edwards, Bojsen og Nielsen 2010: 20).
I 1996 udgiver Womack og Jones bogen “Lean Thinking”, der for alvor definerer principperne for Lean, som vi kender dem i dag. Womack og Jones argumenterer for at virksomheder i Nord Amerika, Europa, og Japan for den sags skyld, sidder fast efter et årti med nedskæringer, der ikke som ønsket har ført til vedvarende vækst. Problemet, som Womack og Jones ser det, er at virksomhederne har mistet fokus på at skabe værdi for kunderne. Ledelser har i stedet fokuseret på forældede opfattelser af værdi, og derfor er det, man skaber/producerer, spild (eng: Waste). Womack og Jones (1990) mener, løsningen er en Lean-tilgang, der skal hjælpe ledelser med at: 1) specificere værdi, 2) analysere, hvilke aktiviteter rent faktisk er værdiskabende, 3) organisere disse værdiskabende aktiviter på en sådan måde, at man opnår en værdistrøm, der kan trækkes på, 4) når kunden ønsker produktet; og 5) dette skal være under løbende forbedring.
7Blandt andet “omkostningsfordele, held med tidligt at lancere nye energieffektive køretøjer, ny teknologi og handelsrestriktioner (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 11)
3.1.1 De fem grundprincipper
Lean bygger på fem grundlæggende principper, som alle har til formål at: 1) minimere omkostninger samt, at: 2) maksimere forbedringer og værdiskabende processer (Edwards, Bojsen og Nielsen 2010).
De fem principper er:
1. Identificer kundeværdien 2. Kortlæg værdistrømmen 3. Skab Flow
4. Brug Pull-teknikker 5. Stræb efter perfektion
I det følgende gennemgås ovenstående principper ud fra Rahbek Pedersen & Huniche (2009).
1. Identificer kundeværdien
Det første Lean-princip bygger på kundefokus. Det handler om at identificere kunden, og derefter afdække, hvilke krav, ønsker og behov vedkommende har. På den baggrund kan man så vurdere hvilke aktiviteter skaber værdi, og hvilke ikke gør.
2. Kortlæg værdistrømmen
Det andet Lean-princip handler om at identificere spild og forbedringsmuligheder. Dette gøres ved at kortlægge værdistrømmen. Ved værdistrømmen skal forstås de processer, der ligger til grund for de værdi- (og ikke værdi-skabende) aktiviteter.
3. Skab Flow
Det tredje Lean-princip går ud på at reducere unødvendige ventetider og ophobning af lagre ved at skabe en mere flydende produktion. På den måde kan kunden få det, kunden efterspørger, når kunden efterspørger det.
4. Brug Pull-teknikker
Det fjerde Lean-princip bygger på, at man ikke skal producere noget, der ikke er en direkte aftager til. Kundens behov skal være afgørende for den producerede mængde eller tilbuddet af en given serviceydelse. Formålet er, at ressourcer først skal mobiliseres, når det er nødvendigt, det vil sige, når der er plads, tid og efterspørgsel efter dem i det efterfølgende led i værdistrømmen.
5. Stræb efter perfektion
Det femte og sidste grundlæggende princip bygger på ideen om løbende forbedringer. Lean er en vedvarende proces, og de fem pricipper skal være grundlaget for løbende vurderinger, således at kundeværdi, værdistrømsanalyse og et fokus på flow og pull bliver en naturlig og vedvarende indsats. Man skal således hele tiden være opmærksom på forbedringspotentialer og ikke stille sig tilfreds med status quo.
I følge Rahbek Pedersen & Huniche (2009) kan Lean overordnet deles i to niveauer, et strategisk og et operationelt:“Det strategiske niveau handler om de generelle Lean-principper, mens det operationelle niveau vedrører de mange forskellige Lean-værktøjer, der er udviklet i tidens løb.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 77). De fem grundlæggende Lean-principper er således udtryk for det strategiske niveau, og på den måde repræsenterer de det grundlæggende rationale, der ligger bag forskellige Lean-værktøjer på det operationelle niveau. Rahbek Pedersen & Huniche (2009) beskriver de fem grundpricipper som en slags “ledestjerne” for de organisationer, der bevæger sig ud i Lean-aktiviteter. Et vigtigt begreb i Lean, hvad enten det handler om det strategiske eller det operationelle niveau, er værdi- eller ikke værdiskabende aktiviteter. Lean handler grundlæggende om to ting: at minimere omkostninger samt at maksimere forbedringer og værdiskabende processer (Edwards, Bojsen og Nielsen 2010). Eller sagt på en anden måde at skabe værdi og fjerne ikke-værdi. Som det også fremgår af den ovenstående beskrivelse af de fem grundprincipper, kredser de alle om et fokus på værdi og ikke-værdi som hovedregel defineret udfra kundens synspunkt.
3.1.2 Værdi og ikke-værdi (spild)
Generelt kan man definere værdi og på den måde også værdiskabende aktiviter, som det, der af kunden opfattes som vigtigt. I forlængelse heraf kan man samtidig udlede at ikke-værdi, eller sagt på en anden måde spild, er alt det, kunden ikke finder vigtigt. Og som kunden derfor ikke vil betale for. Som det fremgår af de fem grundprincipper er det første skridt på vejen mod en Lean- organisation altså at identificere kundeværdien. Det næste skridt på vejen bliver herefter at reducere, eller helt at eliminere, de ikke-værdiskabende aktiviteter. Det kan være ventetider, overflødige procedurer, unødvendig transport osv. Endemålet er, som det også fremgår af grundprincipperne, den perfekte proces. Spildbegrebet er dog ikke helt så ligetil, og spild betragtes i Lean-litteraturen mere som reglen end undtagelsen. For at kunne eliminere spild er det derfor nødvendig at have en helt klar forståelse af begrebet.
Spild
I Lean-litteraturen deler man overordnet spild i to typer. Spildtype 1 er defineret som nødvendige onder, som organisationen (indtil videre) må leve med. Spildtype 2 derimod er af en sådan art, at de kan og skal elimineres med det samme (Rahbek Pedersen & Huniche 2009). Endvidere skelnes der indenfor disse to overordnede typer imellem ca. syv underordnede spildtyper. De syv spildtyper vil blive gennemgået nedenfor, men først en mere generel gennemgang af begrebet spild.
Det anslås i litteraturen, at op imod 95 % af de aktiviteter, der foregår i organisationer, er spild, eller ikke-værdiskabende (ibid). Det er dog ikke alle, der er lige pessimistiske i deres vurdering af spild i organisationer; Christiansen et al. (2006) anslår således, at “kun” for ca. halvdelen af en organisations ressourcers vedkommende er tale om spild. Eksemplerne på spildte ressourcer i organisationer er mange, og i følge fx Rahbek Pedersen & Huniche (2009) er det blevet anslået at 37 % procent af alle ansatte konstant er på nettet. Dermed ikke være sagt, at al deres tid går med sociale netværkstjenester, shopping, avislæsning osv., men man kan gisne om omfanget. Herudover kender de fleste nok til langsommelige godkendelsesprocesser, der for eksempel kræver underskrifter fra flere forskellige sider, eller møder, der trækker i langdrag uden et tilsvarende udbytte. Sagt på en anden måde, så bruger mange ansatte en stor del af deres tid på andet end at skabe værdi for kunden. Rahbek Pedersen & Huniche (2009) illustrer ovenstående med følgende:“For eksempel oplevede Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune, at 90
% af visse administrative processer var fejlbehæftede...” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 83).
De 7 spildtyper
Der er i litteraturen en vis uenighed om antallet af spildtyper. Følgende syv spildtyper er i følge Rahbek Pedersen & Huniche (2009) de mest anerkendte. Det skal dog nævnes, at nogle Lean- teoretikere opererer med op til ca. 10 spildtyper. Følgende syv typer giver et ganske brugbart overblik over begrebet spild, forskellige eksempler herpå og mulige årsager. Endvidere er de tilpasset og tiltænkt den offentlige serviceproduktion.
• Overproduktion. Kort sagt indebærer overproduktion, at man laver mere, end der er brug for. Det kan for eksempel være at gennemføre flere undersøgelser end nødvendigt, men også at give flere informationer end dem, kunden efterspørger. En typisk årsag til overproduktion er forældede procedurer eller manglende kundeforståelse.
• Unødvendige arbejdsgange. Eksempelvis overflødige inspektioner, kontrol og godkendelsesprocedurer. Sagt med andre ord: processer uden kundeværdi. En sandsynlig årsag kan være manglende analyse af processerne.
• Ventetid. Sager/Borgere venter mellem forskellige indsatser. Flere typiske årsager tæller blandt andet: Mangel på (kvalificeret) personale, hvilket skaber flaskehalse. Forældet IT, der kan gøre registrering tidskrævende, samt generelle snitfladeproblemer mellem afdelinger, der er med til at skabe et dårligt flow. Desuden fremhæves ressourcemangel eller dårlig HR ledelse/management som en væsentlig årsag.
• Fejl. Fejlbehæftede aktiviteter er mange ting. Fejl i sager generelt, fejl i forbindelse med indtastning i IT-system, fejl i udsendte breve osv. En typisk årsag til disse fejl er manglende standardisering.
• Unødvendig transport. Unødvendig transport af alt lige fra sager, materialer etc. imellem og indenfor afdelinger. Ofte er årsagen manglende centralisering.
• Unødvendige bevægelser. De ansatte bruger unødvendig tid på at hente sager i arkivet, print i printeren, kaffe i automaten osv. Herudover bruges der unødvendig tid på at lede efter sager, finde formular, filer etc. De typiske årsager er en dårlig indretning af arbejdspladsen, arbejdsrummet, samt dårlig organiseringen og visuel styring.
• Lagre. Hvad enten det er lagre af kontorartikler, eller overkapacitet af menesker og maskiner, så er mere materiale, end der er brug for, spild. Dårligt overblik over opgaverne samt manglende planlægning er skyld i lagerspild.
Når man først har opnået forståelse for disse spildtyper bliver det næste naturlige skridt, som allerede beskrevet ovenfor, at eliminere dem. Som det også fremgår af grundprincipperne, er målet den perfekte proces: “Den perfekte proces skaber præcist den rette værdi for kunden. I den perfekte proces er alle skridt værdifulde (skaber værdi for kunden), kompetente (producerer det gode resultat hver gang), tilgængelige (producerer de ønskede output, ikke bare den ønskede kvalitet hver gang), tilstrækkelige (skaber ikke forsinkelser) fleksible og knyttet til kontinuerligt flow.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 80).
For at kunne definere værdi og ikke-værdi og på den måde komme tættere på den perfekte proces er man nødt til at have et indgående kendskab til og en klar definition af, hvem der er ens kunde.
Kundebegrebet er måske i traditionel forstand ikke så kompliceret. Men forståelse for “kunden” og derigennem værdiskabende aktiviteter kan i offentlig regi og serviceproduktion afvige en smule fra
den gængse opfattelse. Følgende vil derfor beskæftige sig med kundebegrebet ud fra den offentlige serviceproduktion.
3.1.3 Kunden
Udfra ovenstående kan vi fastslå, at Lean har kunden i centrum, men også at den gængse kundeopfattelse måske skal justeres, når det handler om at fastlægge, forstå og skabe værdi for
“kunden” i den offentlige serviceproduktion. Nogle gange er kunden, og derigennem også kundeværdien, givet på forhånd fx gennem lovgivningen. Andre gange er det dog ikke så ligetil.
Årsagen hertil skal findes i den præmis, at kommunerne ikke i traditionel forstand har betalende kunder, og at antallet af interessenter i en politisk styret (og ikke mindst skattefinansieret) organisation kan være meget stort. På den måde kan det blive sværere end først antaget at definere den egentlige kunde. I følge Rahbek Pedersen & Huniche (2009) er problemet med at definere kunden i den offentlige serviceproduktion, både i teori og praksis, følgende: Offentlige organisationer har mange kunder, i kommunen er der fx både brugere, medarbejdere, politikere samt diverse samarbejdspartnere at tage hensyn til. Kollberg (2007) supplerer dette med den iagttagelse, at det er det offentlige selv og befolkningen som helhed, der er kunden, da det i sidste ende er dem, der betaler gildet.
“Interne” og “Ultimative” kunder
På bagrund af ovenstående kan det være nyttigt at dele kundebegrebet op i to. På den ene side har man de “interne” kunder, og på den anden side har man de “ultimative” kunder. Rahbek Pedersen &
Huniche (2009) bruger et eksempel fra sygehusevæsnet til at anskueliggøre dette:“Det kan f.eks.
godt være, at politikerne, ledelsen og kollegaerne er vigtige interne kunder på et sygehus, men det er nu engang patienten, som bør være i centrum.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 126). Den ultimative kunde er altså den direkte aftager/modtager af produktet, i dette tilfælde med Afklarings sager i BIF er produktet en afgørelse på en pensionssag. Det er således den ultimative kundes behov man bør tilstræbe at imødekomme. Men her kommer den offentlige serviceproduktions væsen igen på kant med den “rene” Lean tankegang. Udover “forvirringen” omkring kundebegrebet rummer den offentlige serviceproduktion også en anden væsentlig forskel fra den mere traditionelle produktion, nemlig fraværet af et udbuds- og efterspørgelsesreguleret marked. Således vil:
“Serviceniveauet og ventetiderne i den offentlige sektor altid kunne være til diskussion af den simple grund, at der ikke er nogen prismekanisme til at afstemme udbud og efterspørgelse. Derfor vil det være nødvendigt at skabe en balance mellem kundens behov og organisationens interne
kapacitet, bl.a. ved hjælp af servicemål, som dog sjældent er formuleret af kunderne, men af ledelsen eller det politiske system.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 126). Man kan således ikke altid optimere sin produktion i forhold til den ultimative kundes ønsker og behov. Fx vil en ledig borger med et misbrugsproblem formentlig hellere modtage kontante ydelser til at finansiere sit misbrug, end tilbud om aktivering, CV-kurser osv.
Det er således ikke alene svært at definere kunden, men altså heller ikke muligt altid at tilrettelægge produktionen efter vedkommens behov. Alligevel er det ikke uvæsenligt at afdække, hvem den ultimative kunde er, og klart definere værdi ud fra vedkommendes behov. Ovenstående kan og bør være udgangspunktet for (om)organisering af arbejdet. Således kan man fx skelne mellem forskellige kundegrupper (evt. privatkunder, virksomhedskunder m.fl.) og eventuelt opdele sagsbehandlingen i henholdsvis “tunge” eller mere rutinemæssige sager og på den måde bedre allokere medarbejderressourcer efter faglige kompetencer. Således vil nyuddannede/nyansatte fx kunne tage sig af en slags sager, mens en mere erfaren medarbejder kan tage sig af en anden slags.
Samtidig er det vigtigt at kende kundeværdien i hele værdistrømmen, således at man kan identificere mulige spildområder og på den måde fortsat optimere produktionen i henhold til de fem Lean-principper.
Kundebegrebet i det offentlige er ikke i modstrid med principperne om, at 1) identificere kundeværdien og 2) at kortlægge værdistrømmen, men det indeholder en række operationelle udfordringer i forhold til disse strategiske principper. Mere herom, og hvordan man på JKM har valgt at takle “kunde problematikken” og andre operationelle udfordringer, i et senere og dertil hørende afsnit. Gennemgang af Lean-principperne på et strategisk niveau fungerer altså fremadrettet som det grundlæggende rationale for brugen og udviklingen af de konkrete Lean- værktøjer samt i beskrivelsen af JKM’s implementering af Lean på ansøgningsområdet.
3.2 Psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og stress
Følgende afsnit beskæftiger sig med tre, på den ene side uafhængige, men på den anden side gensidigt afhængige begreber. Dette paradoks skyldes, at psykosocialt arbejdsmiljø i sig selv er et fænomen, der kan opleves, diskuteres og behandles alene, dog mener jeg, at det giver et større perspektiv at inddrage trivsel i denne fremstilling. Trivsel, som også i sig selv kan beskrives, er nemlig ofte et delresultat af det psykosociale arbejdsmiljø. På samme måde kan man ofte
argumentere for, at stress, eller håndteringen af dette er en del af summen af de to foregående begreber. Således vil følgende afsnit give en kort indføring i de tre begreber, psykosocialt arbejdsmiljø, trivsel og stress.
3.2.1 Psykosocialt arbejdsmiljø
Arbejdsmiljø udgøres af mange ting, fx de fysiske rammer. Det kan være kontorets udforming, afstand til printeren, ventilation i lokalet, antallet af tunge løft, timer på benene, osv. Alt sammen, eksempler på en række ting, der tilsammen udgør vores arbejdsmiljø. Men hvor det fysiske arbejdsmiljø kan være relativt håndgribligt, kan det være sværere at definere det psykosociale arbejdsmiljø. Som udgangspunkt kan man sige, at det psykosociale arbejdsmiljø er betegnelsen for:
“...de aspekter af arbejdet og arbejdspladsen, der kan påvirke medarbejderens sociale relationer og psykiske velbefindende.” (Rahbek Pedersen & Huniche 2009: 68). Det er således de mekanismer, der har betydning for medarbejderens tanker, følelser og handlinger og dermed også vedkommendes mulighed for at bidrage til arbejdspladsen. Dette adskiller sig ikke nødvendigvis fra ovenstående beskrivelse af de fysiske rammer. Den slående forskel er dog, at de ting, der hører til i den fysiske kategori, kan måles og vejes, hvorimod det psykosociale primært opleves gennem psyken og altså ikke kroppen. Det psykosociale arbejdsmiljø er derfor også per defintion svært at måle, og vil altid være åbent for fortolkning. Alligevel kan det lade sig gøre at sige nogle konkrete ting om psykosocialt arbejdsmiljø, og dermed også om de faktorer, der kan påvirke det (Rahbek Pedersen & Huniche 2009).
Arbejdstilsynet har udarbejdet en håndbog om psykisk arbejdsmiljø, hvoraf det fremgår, at:
“Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række forhold på arbejdspladsen. Det gælder arbejdets organisatoriske og teknologiske betingelser, arbejdets indhold, og den måde arbejdet er tilrettelagt på. Det gælder også samspillet mellem ledelse og medarbejdere, og mellem kollegaer indbyrdes. De nævnte forhold har betydning for medarbejdernes psykiske og fysiske helbred, for deres opfattelse af sig selv og for deres sociale liv. Alt i alt kan man sige, at psykisk arbejdsmiljø spiller ind på medarbejderens livskvalitet.” (Arbejdstilsynet, Håndbog om psykisk arbejdsmiljø 2004: 3). NFA præciserer i “Ny viden om Lean” de betingelser, der spiller ind på det psykosociale arbejdsmiljø. I den forbindelse oplister de følgende faktorer som betydningsfulde i den forbindelse: krav i arbejdet, kontrol over arbejdet, social støtte (fra ledelse og kollegaer), anerkendelse for indsats, mening i og med arbejdet, forudsigelighed i dagligdagen, tillid og samarbejde mellem involverede (Ny viden om
Lean 2007). Altså er den måde arbejdet er organiseret på, i samspil med ledelse og kollegaer, afgørende for det psykosociale arbejdsmiljø.
3.2.2 Trivsel
Trivsel er et begreb, man ikke kan undgå at støde på, når man taler om psykosocialt arbejdsmiljø.
Men hvad er trivsel? Og hvordan fremmer man denne vigtige del af det psykosociale arbejdsmiljø?
I følge NFA giver trivsel overskud, og er tegn på balance. Derfor er det også en god investering for arbejdspladsen at satse på øget trivsel blandt medarbejderne. NFA fastslår samtidig, at det er et fælles ansvar at øge trivslen, og det kræver, at man formår at forankre arbejdet på alle niveauer på arbejdspladsen: “Trivsel på arbejdspladsen har gode vilkår, når vi oplever, at der er balance mellem ressourcer og de krav, der stilles. Trivsel fremmes også af, at vi kan have positive forventninger til, at vi enten selv kan håndtere hverdagens udfordringer, eller at vores kollegaer og ledere kan hjælpe os.” (Videnscenter for arbejdsmiljø, Fra stress til trivsel kampagne 2011).
I daglig tale forbindes trivsel ofte med velvære. Men man kan også sige, at trivsel er det enkelte menneskes oplevelse af balance og følelsen af at have overskud både fysisk og mentalt. Trivsel udløser glæde, tilfredshed og tryghed (ibid). Arbejdspladser med god trivsel kan i følge NFA kendes på at ledere og medarbejdere føler et fælles ansvar for at finde løsninger på hverdagens opgaver og problemer. Desuden er det kendetegnende, at der er en åben og tillidsfuld dialog mellem ledere og medarbejdere og blandt medarbejderne indbyrdes.
Bedre håndtering af stress, rekruttering og fastholdelse af medarbejdere, samt mindre sygefravær er blot nogle af de elementer, der kan påvirkes i en positiv retning, ved at man har fokus på trivsel på arbejdspladsen.
• Stresshåndtering
Cirka 10 procent af danskere i arbejde føler sig ofte stressede.8 Langvarig stress er i sig selv skadelig for helbredet og kan føre alvorlige sygdomme med sig. Stress skyldes ikke altid kun forhold på arbejdet, men arbejdspladsen kan gøre en forskel, fx ved at sætte fokus på trivslen og de positive faktorer i arbejdet. En arbejdsplads med god trivsel og medarbejdertilfredshed har styr på den skadelige stress. Stressen er ikke nødvendigvis helt
8“Stress i Danmark, hvad ved vi?” Statusnotat over viden om stress i den danske befolkning, Sundhedsstyrelsen, 2007
