Royal Unibrew A/S

Royal Unibrew A/S

Strategisk analyse og værdiansættelse

Efteråret 2009

Hovedopgave ved HD(R) af

Jesper Bo Pedersen

Vejleder: Ole Sørensen

174.836 satsenheder = 77,7 sider

Indholdsfortegnelse

Indledning 5 

Problemformulering: 6 

Begreber: 7 

Model og metodevalg: 8 

Målgruppe: 10 

Formål: 10 

Afgrænsning: 11 

Kildekritik: 12 

Virksomhedsbeskrivelse: 13 

Historien 13 

Koncernen 14 

Albani Bryggerierne A/S  14 

Ceres Bryggerierne A/S  14 

Faxe Bryggerierne A/S  15 

Mission og vision 15 

Markederne 16 

Kunderne 16 

Aktiekursen 18 

Strategisk Analyse 19 

PEST 19 

Politik og lovgivning:  20 

Økonomi og demografi:  22 

Sociale og kulturelle forhold:  23 

Teknologi og miljø:  24 

Markederne 25 

PLC‐Kurven  25 

Boston modellen  26 

Boston modellen og PLC set fra Royal Unibrew synsvinkel:  27 

Generisk Strategi 30 

Royal Unibrews generiske strategi ‐ markedets placering  31 

Porters Five Forces 32 

Truslen fra nye konkurrenter / udbydere  33 

Kundernes forhandlingsstyrke  36 

Leverandørernes forhandlingsstyrke  37 

Konkurrence fra substituerende produkter  39 

Intern konkurrence  40 

Værdikæden 41 

Royal Unibrews værdikæde 42 

Primære aktiviteter  43 

Sekundære aktiviteter  45 

Vækststrategier 49 

Royal Unibrews vækststrategi  49 

SWOT 50 

S ‐ Stærke sider:  51 

W ‐ Svage sider:  52 

O ‐ Muligheder:  52 

T ‐ Trusler:  53 

Delkonklusion: 53 

Regnskabsanalyse: 55 

Forskellene på IFRS og årsregnskabsloven 55 

Reformulering af officielle årsrapporter fra Royal Unibrew 56 

Egenkapitalopgørelsen  56 

Balancen  56 

Resultatopgørelsen  57 

Pengestrømsopgørelsen  59 

Analyse af rentabilitet og finansiel risiko 59 

ROE:  60 

Soliditetsgrad  61 

Den finansielle og driftsmæssige gearing:  61 

ROOA  62 

ROIC:  62 

Analyse af pengestrømsanalysen:  65 

Risikoanalyse:  65 

Sammenfatning:  68 

Delkonklusion 68 

Budgettering: 69 

Reformulering af reformulerede resultatopgørelser mv. 70  Budgetforudsætninger 70 

Omsætning 71 

Produktionsomkostninger 72 

Vareforbrug 72 

Personaleomkostninger 72  Administrationsomkostninger 72 

Afskrivninger og nyinvesteringer 73 

OG: 73 

Skatten 73 

Andet overskud 74 

Kendte ekstraordinære poster 74 

Finansielle resultatposter 74 

Minoritetsinteresser 75 

NDA og NFF 75 

Totalindkomsten og egenkapitalen 76 

Værdiansættelse: 77 

Dividendemodellen 78  Residualindkomstmodellen 78 

FCFE og FCFF modellen (Cash-flow modellen) 79 

DCF-modellen - regnemetoden 80 

Wacc  80 

Beregning af Wacc  82 

Beregning af værdiansættelsen 83 

Følsomhedsanalyse:  83 

Konklusion: 84 

Kildefortegnelse: 87 

Bilag 1 - Egenkapitalsopgørelser 90 

Bilag 2 - Reformuleret balance 91 

Bilag 3 - Reformuleret resultatopgørelse 93 

Bilag 4 - Nøgletal 95 

Bilag 5 - Sammenligningstal 97 

Bilag 6 - Reformulerede pengestrømsopgørelser 98  Bilag 7 - Reformuleret resultatopgørelse til brug for budgettet 99 

Bilag 8 - Budgettet 100 

Bilag 9 - AOH nøgletal 103 

Bilag 10 - Omsætning 2009 104 

Bilag 11 - Wacc 105 

Bilag 12 - DCF 106 

Indledning

Min hovedopgave vil indeholde en strategisk analyse og værdiansættelse af Royal Unibrew A/S (omtales i resten af opgaven som Royal Unibrew). Jeg mener, at netop denne virksomhed er interessant, da virksomhedens primære indtægtskilde kan henføres til produktion af øl, såvel almindelige øl som alkoholfrie øl og læskedrikke, hvilket har præget den danske kultur, industri og eksport i flere generationer. Royal Unibrew er en virksomhed, som har eksisteret i mere end 100 år (selskabet Royal Unibrew er dog kun 20 år gammelt, men selskabets produkter / mærker kan føres mere end 100 år tilbage), hvis produktportefølje er kendt af de fleste danskere.

Jeg forventer ikke mindst under den nuværende finanskrise, at selskaber med ovenstående kombination af historie og produktportefølje vil være interessante for private investorer, idet investorerne relativ nemt kan forholde sig til disses eksistensgrundlag, hvorfor en værdiansættelse af en virksomhed som Royal Unibrew netop nu er yderst relevant. Kendte virksomheder med mange års erfaring i deres respektive markeder må af mange nye investorer i aktiemarkedet være mere interessante, end dem de aldrig har hørt om (jeg tænker her på defensive aktier)¹. Endvidere har netop Royal Unibrew aktien oplevet en yderst turbulent kursudvikling under krisen.

Investeringslysten, som jeg forventer til stede i den danske befolkning, kan henføres til de fleste danskeres øgede rådighedsbeløb og finanskrisen, som har sendt mange aktier på rutsjetur, hvilket forstærker interessen for aktieinvesteringer. Den øgede pengemængde hos en stor del af danskerne kan henføres til bl.a. generelle lønstigninger, reduceret ”almindeligt” forbrug, skattereform

(skattelettelser), faldende renter og frigivelse af SP-opsparingen.

Det er dog ikke udelukkende private investorer, som har behov for disse værdiansættelser, også såvel mindre som store professionelle investorer efterspørger i stigende grad analyser, der kan indikere, hvorvidt der er penge at tjene, da man ikke længere, i samme grad som før finanskrisen, bare mere eller mindre passivt kan investere i en virksomhed, med forventning om, at generelt stigende konjunkturer løfter samtlige aktier over en bred kam.

Det ovenfor anførte behov fra investorerne (såvel de private som de mere professionelle aktører) forstærkes af, at alle i dag har adgang til et stadig stigende omfang af informationer, hvorfor vi i langt højere grad end tidligere, må forholde os kritisk til modtagne informationer.

Mængden af informationer bevirker, at man ikke bare må forholde sig kritisk hertil, men også må foretage dybdegående analyser for at kunne vurdere den reelle kursværdi og forventet udvikling.

1 Kilde: Egen vurdering efter medieomtale.

Opgaven vil på baggrund af foregående kommentering behandle forhold, som strategisk positionering ift. omverdenen – herunder interne strategiske fordele. Regnskabs- og følsomhedsanalyser skal vurdere, om virksomheden tjener penge, hvordan virksomhedens risikoprofil er sammensat og dennes likviditetssituation.

Netop likviditetssituationen har på det seneste påvirket virksomhederne mere end tidligere - denne analyse skal give investorer en vurdering af, om virksomheden har levet op til sine egne

risikoprofiler mv. – herunder også selskabets risikovillighed.

Problemformulering:

På baggrund af indledningen ønsker jeg at belyse følgende overordnede problemformulering:

"Hvad er Royal Unibrew aktiens fundamentale værdi pr. 30. oktober 2009?"

Analysen vil omfatte en vurdering af den strategiske positionering, udviklingen i økonomien (fem seneste offentliggjorte årsrapporter), udviklingen i cash-flowet (fokus på 2008) og de analytiske regnskabsnøgletal, der er forbundet med en vurdering af den økonomiske situation / udvikling.

Endvidere vil der løbende blive foretaget en kort vurdering af risikoprofilen - dette ses i sammenhæng med øvrige analyser.

Ovenstående overordnede problemstilling ønskes vurderet ud fra nedenstående delproblemstillinger, som er inddelt ud fra deres respektive afsnit:

Virksomhedsbeskrivelse:

 Der ønskes en kort beskrivelse af virksomhedens historie

 Der ønskes en beskrivelse af koncernsammensætningen

 Der ønskes en beskrivelse af virksomhedens produkter, kunder og markeder (overordnet koncernbeskrivelse)

Strategisk analyse:

Den strategiske analyse er bygget op om et top-down princip, hvor man ser virksomheden udefra (omverdenen), hvorefter man analyser sig "ind" i virksomheden (interne forhold).

 Hvilke forhold i omverdenen kan påvirke værdiansættelsen i Royal Unibrew?

 Hvordan er Royal Unibrew strategisk placeret på øl- og sodavandsmarkedet?

- er de markedsleder eller markedsfølger?

 Hvilke interne forhold i Royal Unibrew kan påvirke værdiansættelsen af Royal Unibrew?

De strategiske spørgsmål analyseres særskilt og sammenfattes i en SWOT analyse.

Regnskabsanalyse:

Regnskabsanalysen vil omfatte de fem seneste offentliggjorte årsrapporter (2004-2008) for

koncernen Royal Unibrew. Analysen vil kun i meget begrænset omfang berøre særskilte analyser af datterselskaberne.

Analysen vil endvidere blive sammenholdt med andre nationale bryggerivirksomheder – Carlsberg er omfattet af analysen, hvorfor også internationale virksomheder indgår i sammenligningen. I forbindelse med sammenligning af konkurrenternes regnskabs- og nøgletal, bliver regnskabstal ikke korrigeret.

 Hvordan har rentabiliteten og indtjeningsevnen været de seneste år?

 Hvordan har egenkapitalens forrentning været de seneste år?

 Hvordan er selskabets soliditet samt andel af fremmedkapital og dennes sammensætning?

 Hvordan har cash-flowet udviklet sig de seneste fem år, dog med fokus på 2008?

 Hvordan er den nuværende drifts- og likviditetsmæssige risiko (den finansielle gearing)?

Der vil endvidere kort blive redegjort for forskellene mellem IFRS og den danske årsregnskabslov, da ikke alle regnskabsbrugere har kendskab hertil.

Værdiansættelse:

 Hvilke budgetforudsætninger danner grundlag for værdiansættelsen?

 Hvordan er følsomhedsanalysen sammensat?

 "Hvad er Royal Unibrew aktiens fundamentale værdi pr. 30. oktober 2009?"

- ("Er Royal Unibrew aktiernes børskurs over- eller undervurderet pr. 30. oktober 2009?") De enkelte modeller vil blive omtalt under model og metodevalg.

Begreber:

Royal Unibrew A/S vil som nævnt indledningsvist være forkortet til Royal Unibrew. Øvrige selskaber, der omtales, vil første gang de nævnes være anført med det fulde navn, hvorefter selskaberne nævnes ved deres "normale forkortelser".

Udover ovenforstående navneforkortelser vil der også blive anvendt en del fagudtryk, som

forventes kendt af læseren jf. afsnittet om målgruppen. Dog vil for virksomhedernes fagudtryk, som

ikke kan forventes kendt af læseren, blive redegjort nærmere (forklaringer vil fremkomme igennem parenteser i teksten eller i form af noter – afhængig af læsevenligheden).

Model og metodevalg:

Opgaven vil blive bygget op om nedenstående figur², hvor opgaven deles op i tre afsnit (indledende beskrivende del, selve analysen og afsluttende en samlet konklusion på aktiekursen). Nedenstående figur skal illustrere den røde tråd i opgaven.

I nedenstående afsnit, som kaldes "de enkelte afsnit", gennemgår jeg kort, hvorledes modellen er sammensat og beskriver de modeller, som skal anvendes til brug for besvarelse af de i

problemformuleringen stillede spørgsmål. De enkelte modeller beskrives kort, så læser af opgaven kan se, hvorfor de er valgt. En mere dybdegående beskrivelse af modellerne vil være at finde under de enkelte afsnit i analysedelen.

De enkelte afsnit:

Kapitel 1 - indledning:

Dette kapitel giver opgavelæseren en indledning til valg af problemstillinger og forventede modeller til løsning heraf. Dette kapitel skal virke som inspiration for læser og opsætte en ramme for

opgavens opbygning.

Følgende kapitler vil være at finde:

 Indledning

 Problemformulering

 Model og metodevalg       

2 Kilde: "Regnskabsanalyse for beslutningstagere" side 37.

 Målgruppe

 Formål

 Afgrænsning

 Kildekritik

Kapitel 2 - virksomhedsbeskrivelse:

Dette kapitel vil give læser et kort indblik i virksomhedens historie, koncernens sammensætning samt koncernens kunder og produktportefølje.

Kapitel 3 - strategisk analyse:

Kapitlet vil indeholde følgende modeller til analyse af selskabets nuværende strategiske position – herunder vægtes på både eksterne og interne forhold:

 Strategier, vækst og konkurrence (modeller som PLC og Boston vil bl.a. blive anvendt)

 Makroforhold vil blive analyseret gennem PEST modellen

 Modellen Porters Five Forces vil blive brugt til at analysere branche og kundeforhold

 SWOT modellen vil blive brugt til at sammenfatte alle de strategiske modellers konklusioner i en samlet vurdering

De nævnte modeller vil først i deres respektive afsnit blive gennemgået rent teoretisk, ligesom der vil blive argumenteret for anvendelsen heraf. Derefter anvendes modellerne på de indsamlede oplysninger til brug for analyserne og de efterfølgende delkonklusioner.

Kapitel 4 - rentabilitetsanalyse:

Kapitlet vil redegøre for Royal Unibrews finansielle økonomiske valuedrivers. Kapitlet vil tage udgangspunkt i Dupont-modellen.

Der anvendes udelukkende de seneste fem års årsrapporter - 2004-2008.

Risikoanalysen vil omfatte en vurdering af den driftsmæssige risiko og den finansielle gearing, herunder vil der også blive udarbejdet en følsomhedsanalyse.

Endvidere vil pengestrømmene i virksomheden blive analyseret og vurderet ikke mindst i forhold til den nuværende finanskrise.

Kapitel 5 - budget:

Kapitlet vil omfatte de forudsætninger, der er foretaget i forbindelse med opgavens udarbejdede budget.

Kapitel 6 - værdiansættelsen:

I dette kapitel vil jeg foretage den endelige vurdering / beregning af værdiansættelsen.

Jeg vil først redegøre for de forskellige modeller, der kan bruges til beregning af værdiansættelsen, samt de enkelte modellers fordele og ulemper. Efter valg af model vil jeg udarbejde den egentlige værdiansættelse.

Kapitel 7 - konklusion:

I dette kapitel vil jeg redegøre for de i problemformuleringen stillede spørgsmål. Efter hvert kapitel vil der være en kort delkonklusion, som den afsluttende konklusion tager udgangspunkt i.

Målgruppe:

Opgaven er udarbejdet som et afsluttende projekt på HD(r) studiet, hvorfor den primære målgruppe er studerende ved HD instituttet, lærere / vejledere og censorerne. Projektet kan bruges som

inspiration for andre studerende til deres hovedopgave, og lærere kan få indsigt i min årgangs fokusområder, da jeg forudsætter mig selv for værende "almindelig" studerende på HD studiet.

Den sekundære målgruppe er Royal Unibrew selv, som kan bruge analysen i forbindelse med egen strategi. De kan blive opmærksomme på hidtil usete negative faktorer, som skal forbedres – eller positivt kan se, at deres indsatsområder har båret frugt. Eksterne investorer kan ligeledes finde inspiration til et potentielt nyt investeringsobjekt eller afvikling af eksisterende. Konkurrenter eller substituerede virksomheder kunne ligeledes have en interesse i rapporten – umiddelbart af de samme bevæggrunde.

Formål:

Formålet med denne hovedopgave er, at analysere om værdien af aktiekursen for Royal Unibrew for en given dato (angivet i problemformulering). Opgaven skal give et øjebliksbillede af

virksomhedens værdi, der kan bruges af nuværende investorer til vurdering af værdiansættelse af deres egne aktiver. Eksisterende investorer eller potentielle nye investorer vil ligeledes finde inspiration til yderligere investering, nyinvestering eller afvikling – afhængig af opgavens konklusion, hvorvidt børskursen er over- eller undervurderet.

Opgaven kan også bruges af Royal Unibrew som et analyseredskab af dem selv – i forhold til egne værdier og missioner / mål. Hvis min hovedopgave (eller andre opgaver som denne) får

virksomheden Royal Unibrew til at fremstå som et mindre attraktivt investeringsobjekt,

kan virksomheden selv forsøge, at påvirke fremtidige handlinger, således deres negative sider ift.

omverdenen - altså denne opgave - fremstår mindre negative.

Opgaven kan naturligvis også, som led i mit karriereforløb, bruges af mig selv, idet jeg til daglig arbejder med værdiansættelse af virksomheder, hvorfor jeg kan på inspiration, som påvirker egne evner til at forstå og vurdere andres analyser og værdiansættelser af virksomheder.

Afgrænsning:

Hovedopgaven er forsøgt afgrænset, så der kun forekommer beskrivelser og analyser af relevante forhold til besvarelse af de i problemformuleringen stillede spørgsmål.

Dataindsamlingen omfatter udelukkende offentligt tilgængelige dokumenter, hvorfor opgaven ikke omtaler eller behandler interne data fra Royal Unibrew.

Grundet markedets konstante udvikling er informationssøgningen standset den 30. oktober 2009, som følge heraf indgår ingen data efter denne dato. Skulle data, som har afgørende betydning for selskabets værdiansættelse – herunder den strategiske placering, være fremkommet efter 30.

oktober 2009, vil konsekvensen heraf kort blive opsummeret konklusionen (særskilt afsnit med overskriften "efterfølgende begivenheder").

Royal Unibrews primære produktgruppe er ølsegmentet, hvorfor opgaven også holder sit primære fokus på dette område. Dette er ikke ensbetydende med, at sekundære porteføljegrupper ikke behandles i opgaven, men blot at der vil være fokus på ølsegmentet.

Der vil ikke blive foretaget en dybdegående analyse af de forskellige varesortimenters

aktivitetsniveauer, da denne proces vil være alt for omfattende – grundet de mange produktgrupper, med deraf følgende manglende bidrag til bedre forståelse af virksomhedens værdi. Data er heller ikke fuldt tilgængelige uden adgang til Royal Unibrews interne opbygning.

Opgaven vil med udgangspunkt i den strategiske analyse kun omfatte det skandinaviske marked – med specielt fokus på det danske marked. Dette skyldes, at netop disse markeder er de væsentligste.

I øvrigt er mange ligheder mellem de danske og øvrige europæiske markeder.

M.h.t. lande udenfor Europa findes kun meget begrænset materiale til rådighed om ølsalg, hvorfor data herfra vil være behæftet med betydelig usikkerhed. Dette forhold er i midlertidig ikke

væsentlig for denne opgave, da Royal Unibrew det seneste halve år har forsøgt frasalg af aktiviteter udenfor EU.

Royal Unibrew har ejerandele i mange datterselskaber og associerede virksomheder, men der vil ikke forekomme særskilte analyser af disse selskaber - dette sker for at begrænse opgavens omfang.

Kildekritik:

Alt materiale til brug for denne hovedopgave er indhentet gennem Desk research, idet jeg ønsker at foretage en ekstern analyse af værdiansættelse på baggrund af almindelige tilgængelige data.

Der er brugt artikler fra forskellige nyhedsmedier og skribenter, opgaven bygges således ikke på en ensidig journalists eller medies opfattelse af virksomheden. Endvidere indgår der i opgaven

oplysninger fra årsrapporter mv. samt selskabets hjemmeside.

De anvendte artikler er indsamlet fra aviser, magasiner og hjemmesider, hvilket kan have den konsekvens, at der inddrages egne argumenter fra den enkelte journalist / skribent, således fakta / data er omformuleret til den enkeltes holdning og mening.

Dette kan naturligvis påvirke opgavens samlede konklusion, idet jeg ikke kan frasortere de enkelte holdninger, da jeg ikke selv har foretaget en intern analyse, som journalisten må formodes at have udført.

De i årsrapportens angivne oplysninger må formodes at være påhæftet med stor sikkerhed og korrekthed, da selskabets ledelse er underlagt lovgivningens krav, at de skal være retvisende.

Endvidere er årsrapporterne alle omfattet af den danske revisionspligt og er i den forbindelse alle underskrevet af selskabets lovformelige valgte revisor, som har underskrevet alle årsrapporterne fra 2004-2008 uden forbehold eller supplerende oplysninger, hvorfor det må antages at ledelsens oplysninger er retvisende.

Selskabets hjemmeside er modsat årsrapporterne ikke underlagt samme skrappe lovgivning, hvorfor hjemmesiden primært er egen profilering. Hjemmesiden kan derfor mangle oplysninger, som f.eks.

af konkurrencemæssige hensyn er tilbageholdt, eller værre – måske sminkede for at påvirke konkurrenternes opfattelse af Royal Unibrew.

Oplysningerne vil dog – uanset ovenstående – finde anvendelse, da der, som tidligere nævnt, er tale om en ekstern analyse uden interne data, hvorfor en almindelig analytiker også er nødt til at bruge disse oplysninger, og man må som udgangspunkt forvente at selskabet giver korrekte oplysninger – i det mindste til andet er bevist.

Virksomhedsbeskrivelse:

I nedenstående afsnit vil der blive givet en generel indledning til virksomheden Royal Unibrew, med fokus på historien, koncernens sammensætning, markederne der opereres på og hvilke kunder selskabet samarbejder med osv.

Historien³:

Royal Unibrew er en af Danmarks nyere virksomheder, idet selskabet er stiftet i 1989 i forbindelse med fusion af selskaberne Faxe Bryggeri A/S og Jyske Bryggerier A/S. Fusionen mellem de to selskaber fik oprindelig navnet – Bryggerierne Faxe Jyske A/S, som imidlertid i 1992 blev omdøbt til Bryggerigruppen A/S, der igen den 11. maj 2005 blev ændret til det nuværende navn – Royal Unibrew A/S.

Selskaberne bag fusionen kan spores tilbage til midten af 1800’tallet og starten af 1900’tallet, hvor Faxe Bryggeri startede med at sælge maltøl på Sydsjælland, senere udvidedes med salg af såvel øl som sodavand til resten af Danmark og eksport til udlandet.

De fusionerede selskaber er kendetegnet ved fra start at være lokale bryggerier, der efterfølgende har vokset sig større, men uden at kunne konkurrere med Carlsberg, hvorfor de i 1989 er fusioneret, bl.a. for at imødekomme investorernes krav om ekspansions- og overlevelsesmuligheder, samt respektive lokalområders ønsker om bevarelse virksomhed og arbejdspladser.

Efterfølgende er der foretaget opkøb af og fusion med andre selskaber, specielt lande som Letland, Polen og Litauen har været attraktive for selskabet, ligesom Canada – der fungerer som en

mellemstation i Nordamerika. Et kendetegn for disse nye opkøb eller fusioner er, at der primært er tale om selskaber på markeder, hvor Royal Unibrew ikke selv er repræsenteret i forvejen, men ønsker tilstedeværelse for at udvide markedsandelen og / eller sprede risikoen.

Royal Unibrew blev i 1998 børsnoteret på den danske Fondsbørs OMX, som følge af den

økonomiske situation på verdensmarkedet og investorernes ønsker/krav (det er lettere for investorer, at omsætte deres aktier på en børs og selskabet for stillet kapital til rådighed). Selskabet har i 2009 mere end 13.000 børsnoterede aktionærer, hvor de største er Stodir hf, ATP og Carnegie, som alle ejer mere end 5 %. Selskabet Royal Unibrew ejer selv ca. 2 % af aktierne⁴.

3 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=25

4 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=105

I 2003 indgik Royal Unibrew i et strategisk samarbejde med hollandske Heineken (Heineken er et af Europas største bryggerier) om distribution⁵. Dette samarbejde skyldes formentlig, at man har kunnet se muligheden for yderligere stordriftsfordele sammenholdt med, at Heineken ikke umiddelbart er konkurrent til de mere lokale øl.

Endvidere er der indgået aftaler om videresalg og distribution af læskedrikken Pepsi⁶ sammen med deres eget produkt Faxe Kondi, der er udviklet i samarbejde med anerkendte sportslæger, således at man som Cola og Carlsberg har en samlet "pakke" af øl og sodavand til dagligvarer butikkerne, restaurationsbranchen og øvrige beslægtede brancher.

Koncernen:

Royal Unibrew koncernen består i dag af mere end 30 datter- og associerede selskaber, som er fordelt over hele verdenen. Jeg vil kort redegøre for de væsentligste (største og bedst kendte) selskaber i koncernen – med fokus på de danske selskaber, da Danmark og Norden er de primære markeder.

Albani Bryggerierne A/S⁷:

Albaniøllen er kendt som den fynske øl, da selskabet har ligget i Odense i mere end 150 år. Albanis øl er bl.a. blevet drukket af i Odense fødte og senere verdensberømte H.C. Andersen, der anså netop denne øl for sin favoritdrik.

Selskabet har de seneste ti år foretaget store investeringer i tekniske anlæg for at optimere deres tapperi på dåser og flasker, samt deres pakkesystem. Disse investeringer optimerer selskabets økonomi og forbedrer/minimerer miljøbelastningen.

Blandt de mest kendte mærker fra Albani er Royal, Royal Classic og Odense Pilsner.

Ceres Bryggerierne A/S⁸:

Ceresøllen er, da selskabet har ligget i Århus siden 1856, kendt som den århusianske øl. Århus- området er meget lokalorienteret, hvorfor man næsten ikke kan finde andre produkter her.

I 2008 blev produktionen af øllet outsourcet til bryggeriet i Faxe, men primært salgsafdelingen er fortsat placeret i Århus, således man stadig har en mere lokal orientering end konkurrenterne.

5 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=157

6 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=154

7 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=20

8 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=5020

De nu tomme produktionslokaler tilhører stadig Royal Unibrew – og skiltene er ikke fjernet, hvorfor nogle lokale århusianere næppe har opdaget flytningen.

Selskabets er mest kendt for deres Ceres Royal, der naturligvis ikke alene er godt sælgende i Århus- området, men også i grænseområdet Danmark / Tyskland.

Faxe Bryggerierne A/S⁹:

Bryggeriet i Faxe er den sydsjællandske øl og den mest eksporterede danske øl i koncernen.

Faxe har som følge af satsningen på eksporten ikke længere så megen lokal forankring – et eksempel herpå er, at man nu kan købe andre øl i Faxe-området, hvilket var vanskeligt tidligere.

Alligevel valgte lokalpolitikerne ved sammenlægning af kommunerne Haslev, Rønnede og Fakse at give den nye kommune navnet Faxe Kommune – inspireret af Faxe Bryggeri (en af områdets større virksomheder), så der er stadig i et omfang lokalt islæt tilbage¹⁰.

Endvidere har de som nævnt udviklet den meget populære danske sodavand Faxe Kondi, som er den bedst sælgende danske læskedrik.

De seneste 10 år har koncernen foretaget store investeringer i produktionsanlæggene i Faxe, som i dag er koncernens største.

Mission og vision¹¹:

Missionen:

"Vi vil opfylde forbrugernes og kundernes behov for kvalitetsdrikkevarer med fokus på mærkevarer primært  inden for øl, maltdrikke og læskedrikke". 

Missionen er logisk – at selskabet ønsker at tilfredsstille kundernes behov for drikkevarer, hvilket ikke kan modargumenteres, alt andet ville være unaturligt for en virksomhed som Royal Unibrew.

Visionen:

"Vi vil med stigende lønsomhed udvikle vores position som en førende udbyder af drikkevarer i Nordeuropa,  Italien og på vores markeder for maltdrikke. Uden for disse områder vil vi udvikle udvalgte rentable 

eksportmarkeder".

9 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=29

10 Kilde:: egen tilvirkning, da jeg stammer fra omtalte Kommune.

11 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=852

Selskabet specificerer i ovenstående, hvilke markeder de vil forsøge at eksportere til, samt hvilke markeder de vil udvide - jeg forudsætter, der vil være tale om en penetreringsstrategi, da der ikke nævnes nye produkter eller markeder - i hvert fald ingen eksakt nævnte nye markeder.

Man kan måske kritisere, at selskabet ikke forholder sig til, hvordan de vil måle om deres vision lykkes, hvilket kunne gøres ved at nævne markedsprocentandele og omsætningstal.

Markederne¹²:

I dette afsnit beskriver jeg kort Royal Unibrew koncernens markeder. I selve analysen vil jeg beskrive markederne mere grundigt til brug for den strategiske analyse.

Royal Unibrew har koncentreret sig om markeder, der ligger tæt på Danmark (Skandinavien og Baltikum), hvilket primært skyldes de lov- og kulturmæssige regler, der er forbundet ved en så tæt geografisk tilknytning, hvorfor Royal Unibrew ikke har skullet foretage en særlig stor research.

Endvidere har selskabet forsøgt sig i lande som Italien og England, der ligesom Danmark er gode markeder for alkoholiske drikke, men aldrig selv har formået at skabe store bryggerier (England har dog en del bryggerier, der imidlertid især producerer specialøl).

Endvidere har Royal Unibrew gennem opkøb af lokale bryggerier, formået at etablere sig sporadisk i Afrika, Mellemøsten og Canada, hvilket kan vise sig strategisk attraktivt, idet man ved disse positioneringer er tæt på store markeder.

Udover disse markeder forsøger selskabet – ligesom Carlsberg og andre, at komme ind på det russiske marked.

Kunderne:

Idet Royal Unibrew ikke sælger direkte til slutbruger, er selskabets kunder primært i segmentet dagligvarebutikker, kiosker og restaurationsbranchen – herunder alle lige fra den store grossist og butikskæde til den lille kiosk eller bodega. Der er således altid et bindeled fra virksomheden til slutbruger.

Udover disse kunder er der også aftagere til ”rester” af maltproduktionen, som kan bruges i landbruget – herunder bl.a. kalkunfarme og tillige ved udviklingen af fødevarer.

12 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=48

Slutbrugerne er for så vidt os alle sammen, idet virksomheden producerer / tapper kildevand, læskedrikke (sodavand) og øl med og uden alkohol.

Regnskabstal mv.¹³

Ovenstående figurer viser udviklingen de seneste fem år i Royal Unibrew.

Figurerne viser, at der er en stigende omsætning, men at virksomheden angiveligt har et omkostningsproblem, eftersom resultat af primær drift er faldende fra 2006 til 2008, ligesom resultat f. skat er faldende i samme periode.

Egenkapitalen er også faldende, hvilket oftest skyldes negativ indtjening, store udlodninger af udbytter eller andre reguleringer af egenkapitalen i form af nedskrivninger mv.

Medarbejderantallet er ligesom omsætningen steget støt, således at selskabet i 2008 har mere end 2.755 ansatte mod 1.628 i 2004. Det stigende antal ansatte er en medvirkende årsag til de stigende omkostninger. Det er dyrt, at udvide (særdeles i perioder med fuld beskæftigelse) – ikke alene direkte lønudgifter, men tillige udgifter i forbindelse med oplæring, lokaleomkostninger m.v.

13 Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af årsrapportens side 8

Aktiekursen¹⁴:

Figur 1.3 viser aktiekursen fra de seneste 5 år, som det fremgår, har selskabet haft store udsving fra kurs 380 i 2004 til kurs 800 i ultimo 2006, hvorefter kursen er styrtdykkede til hidtil laveste kurs 35 i maj / juni 2009 – efterfølgende er kursen igen steget.

Der er ingen tvivl om, den negative kursudvikling er påvirket af, at investorerne frygter for Royal Unibrews fremtid – bl.a. grundet finanskrisen, de store udskiftninger i ledelsen og den i 2008 dårlige sammensætning af fremmedkapital.

Figur 1.3:

Kursudviklingen kan endvidere være påvirket af, at den største ejer – islandske Stodir – det seneste års tid har nedbragt deres ejerandel fra ca. 12 % til ca. 7 %, hvilket har påvirket udbuddet betydeligt af selskabets aktier. Årsagen hertil skal ses gennem den islandske økonomiske krise¹⁵.

14 Kilde: http://www.Euroinvestor.dk -Royal Unibrew aktien

15 Kilde: Artikel i Børsen den 23. februar 2009 "Royal Unibrew-ejer sælger ud".

Strategisk Analyse

I dette kapitel behandles den strategiske analyse, som skal være med til at vurdere kursen på Royal Unibrew ifb. værdiansættelsen. Hver enkelt model i den strategiske analyse vil først blive beskrevet og eventuelt sammenlignet med andre modeller (der vil blive argumenteret for fordele og ulemper ved modellerne der anvendes, såfremt de er relevante). Sidst i det enkelte afsnit vil Royal Unibrew blive analyseret i forhold til værdiansættelsen og de i problemformuleringen stillede spørgsmål – der vil være fokus på investors interesse – særligt i delkonklusionen.

Analysen starter med fokus på eksterne strategiske value drivers i Royal Unibrew, derefter

behandles de interne value drivers, som må forventes at tilføre virksomheden værdi i form af ikke finansielle valuedrivers (styrker og svagheder sammenholdes, mens de sammenlignes og vurderes i forhold til muligheder/trusler) ¹⁶.

Analysen giver desværre kun et øjebliksbillede, men kan i videst muligt omfang også bruges som hjælperedskab i budgetteringsfasen, og eftersom budgettet er et af de primære redskaber i

værdiansættelsen af aktiekursen, er denne del af opgaven meget vigtig.

Jeg har i min indsamling af modeller ikke taget hensyn til de enkelte modellers alder, men derimod deres anvendelig-/ forståelighed, da jeg mener en simpel model ofte er bedre til at analysere end en avanceret model, idet de sekundære brugere af denne opgave, herunder potentielle investorer (specielt usagkyndige private investorer), skal kunne forstå modellerne, og hvordan de anvendes (det nytter altså ikke, at jeg anvender en meget ukendt og / eller avanceret model, da læserne så skal bruge mere tid på at forstå modellerne, da disse er ukendte for dem).

PEST¹⁷:

Modellen er siden den første gang blevet præsenteret, blevet opdateret med Environmental og Legal, således at modellen i dag omtales PESTEL. På trods af denne opdatering bibeholder jeg den gamle model, da jeg vurderer, at opdateringen af "EL" indirekte også behandles i den gamle model gennem de to forhold til venstre i nedenstående model af PEST.

16 Kilde: Anbefales fremgangsmåde i faget strategisk ledelse ved Stig Hartmann

17 Kilde: Side 55 i Exploring Corporate Strategy.

Pest modellen¹⁸

Modellen bruges i høj grad til analyse af omverdenen, herunder de ydre forhold i

omverdensmodellen¹⁹. Problemet med denne ellers gode model er, at Royal Unibrew næppe kan påvirke omverden, idet deres størrelse internationalt set et relativ lille, hvorfor de i langt højere grad må tilpasse sig denne models forhold end påvirke dem²⁰.

Politik og lovgivning: 

Dette punkt består for så vidt af to forhold – nemlig politik og lovgivning, uanset mange ser disse som to sider af samme sag, idet det jo er politikerne der udformer og vedtager lovene, hvorfor jeg i min analyse heller ikke særskilt skiller disse to punkter. De politiske forhold kan ses fra forskellige synsvinkler, da der i et omfang er forskel på dansk politik, EU politik og græsrodsbevægelser eller andre interesse organisationer, i denne opgave ses de forskellige grupper under et.

Som det senere i opgaven vil blive beskrevet, er der på ølmarkedet tale om monopolistisk

konkurrence²¹, men trods dette er nogle af selskaberne så store, at de ikke umiddelbart må fusionere, da EU mener, for store enheder kan eller vil, grundet risiko for monopollignende tilstande og

dermed den fri konkurrence, være i strid med konkurrencelovgivningen – et eksempel herpå er den omstridte og påtænkte fusion mellem Heineken, Carlsberg og Scottish & Newcastle for nogle få år siden. Her mente EU, at fusionen mellem selskaberne ville skabe monopol på markedet i Europa, da alle tre selskaber var blandt de ti største i verdenen, med det resultat at Scottish & Newcastle blev delt af de to øvrige selskaber.

Samme lov vil angiveligt hindre en fusion af Royal Unibrew og Carlsberg, hvilket måske kunne være en oplagt mulighed, bl.a. fordi der er tale om to danske selskaber.

18 Kilde: Side 69 I ROV.

19 Kilde: Side 54 i Exploring Corporate Strategy.

20 Denne vurdering skal ikke udelukke, at Royal Unibrew gennem eks. Bryggeriforeningen eller andet lobbyarbejde kan påvirke politikkerne. Lokalbefolkningen kan ligeledes påvirkes eks. kommunen Faxe, der har taget navn efter bryggerivirksomheden.

21 Der er tale om mange udbydere af produkter, som køberne har forskellige præferencer for. Jeg mener ikke, at der er tale om fuldkommen konkurrence, da produkterne ikke smager ens og derfor er der tale om et heterogent marked.

Et vel i forbrugerøjemed naturligt forbud mod karteldannelser vil tillige hindre selskabers – ved indbyrdes aftaler – eventuelle fælles interesser i gensidig succes – uanset disse ikke er eller påtænker at blive fusioneret²².

Den nuværende krise har, som tidligere og senere i opgaven beskrevet, stor indflydelse på Royal Unibrews finansiering, da denne de senere år har udviklet sig til, i stadig stigende grad at være fremmedfinansieret²³. Effekten af høj fremmedfinansiering, afhænger af renteniveauet. Renten, der p.t. er historisk lav, betyder således, at Royal Unibrews høje gearing med fremmedfinansiering alene belaster indtjeningen i mindre omfang. Virksomheden er dog sårbar ved eventuelle rentestigninger, ligesom man delvis har deponeret selvstændigheden hos långiverne.

Politikerne kan i et omfang påvirke rentens størrelse, hvilket giver dem en form for indflydelse over selskaberne.

Det er i imidlertid ikke kun renten, der via politik og lovgivning kan have indflydelse på en virksomheds drift og indtjening, også – og ikke mindst – afgifter kan af politikerne og dermed lovgivningen have indflydelse for berørte erhvervsvirksomheder, således kan der for en virksomhed som Royal Unibrew være erhvervsfremmende – eller direkte modsatte – tiltag udefra, som

virksomheden umiddelbart ingen indflydelse har på.

Der er i forbindelse med denne opgave ikke konstateret aktuelle tegn på, at politikerne har planer om væsentlige – for bryggerivirksomheder betydende – afgiftsændringer, dog undtaget øgede sukkerafgifter, som de seneste år og konstant spøger i kulissen. Iflg. Den danske Bryggeriforening (interesseorganisation m.m.) vil naturligt i videst mulig omfang søge at påvirke politikerne, idet betydende ændringer i vilkår for drift, vil kunne have konsekvenser for mange af branchens mindre virksomheder²⁴, hvilket umiddelbart kunne være en fordel for Royal Unibrew, da de dermed mister konkurrenter – ikke mindst – på lokalmarkedet, hvor de i Danmark i mere udstrakt grad end

Carlsberg har forsøgt sig etableret.

Afgifternes påvirkning af den endelige salgspris er bevist i seneste rapport fra bryggeriforeningen²⁵. Rapporten viser, at man i Skandinavien har så høje afgifter, at man – ved afgiftsfritagelse – i

Danmark kunne sætte prisen ned med ca. 40 % - og Norge helt op imod 66 %.

22 Kilde: side 70 i ROV.

23 Kilde: Børsen den 22.07.2009 artikel "Gældsbombe tikker i flere industriselskaber".

24 Kilde: artikel bragt i bryggeriforeningens 2009 rapport. Artiklens navn: "Højere afgifter kan betyde døden for mikrobryggerier"

25 Kilde: Der er tale om 2008 rapporten side 11

Afgifterne vil dog øjensynligt ikke blive fjernet, da disse ikke alene er en god indtægtskilde for staten, men tillige er regulering mod ønsket om øget samfundssundhed, hvorfor en sænkning af afgifter, der berører en virksomhed som Royal Unibrew, nærmest er utænkelig.

De høje afgifter har medført, at den gennemsnitlige pris for øl, siden man begyndte at registrere priser på øl, har været stigende²⁶.

Økonomi og demografi: 

Den verdensomspændende finanskrise har naturligvis også haft betydende konsekvenser for Royal Unibrew, idet krisens konsekvenser har medvirkende til at vende virksomheden fra relativ succes til underskudsgivende i 2008. Hvornår finanskrisen ventes overstået er vanskeligt at forudse, selv de såkaldte eksperter har meget differentierede meninger – i et omfang naturligt grundet ikke ens forudsætninger. Således er der eksperter, som mener vi har set bunden²⁷, mens andre tilkendegiver, at krisen knap nok er begyndt²⁸.

Finanskrisen har præget Royal Unibrew i særlig grad, da deres gearing af fremmedkapital, som tidligere beskrevet, er usædvanlig høj, hvorfor man er meget følsom overfor renteudsving.

Den negative udvikling i økonomien er ikke nødvendigvis dårlig for Royal Unibrew, da vi

overordnet, hvis vi skal spare penge, søger mod ikke specielt kostbare gamle og kendte produkter.

Royal Unibrew er et kendt og relativ billigt produkt indenfor alkoholholdige drikkevarer, og må alt andet lige forventes at tage markedsandele fra eksempelvis vine (ikke mindst dyrere), der under den økonomiske optur, som specielle og dyrere øl, har haft gode tider, og dermed har oplevet succes (jf.

tidligere er der alene på hjemmemarkedet – de seneste 8 år – etableret ca. 86 nye

bryggerivirksomheder, hvilket dokumenterer – under højkonjunktur – efterspørgsel af bl.a. mere unikke og dermed naturligt dyrere øltyper).

BNP pr. indbygger i Danmark²⁹, har, som i de fleste øvrige lande, været faldende det seneste år, hvilket indikerer at forbrugsfesten er forbi og dermed færre penge blandt menigmand, hvilket jf.

ovenfor Royal Unibrew vil kunne drage fordel af.

Arbejdsløsheden er – naturlig nok – modsat BNP stigende³⁰, hvilket har indflydelse på arbejdernes lønudvikling. Stigende ledighed og faldende efterspørgsel efter arbejdskraft er gunstigt set med arbejdsgiverøjne.

26 Kilde: Der er tale om 2008 rapporten side 11

27 Kilde: http://borsen.dk/okonomi/nyhed/164136/

28 Kilde: http://borsen.dk/okonomi/nyhed/162358/

29 Kilde: http://www.dst.dk/Statistik/Nyt/emneopdelt/nytsingle.aspx?countid=12843&ci=true&pti=1

Lønmodtagers ”lønfest” er således nu afløst af eksempler på, at medarbejdere accepterer

lønnedgange for at bevare deres job / arbejdspladser. Nogle økonomer forudser, at der i 2010 vil være 200.000 arbejdsløse³¹, hvilket overordnet måske er lidt pessimistisk – men måske korrekt.

Ledigheden har frem til finanskrisen over en periode været faldende³², hvilket førte til en historisk set lav ledighed, som efter en stigning antagelig vil finde et mere ”normalt” niveau og stoppe der³³. Den stigende arbejdsløshed og den negative økonomiske udvikling bliver også præget af en – på verdensplan – stadig befolkningstilvækst, som må formodes at presse råvarepriserne i opadgående retning, hvilket er negativt for Royal Unibrews omkostninger. Befolkningstilvæksten - på

verdensplan - er omvendt positiv, hvis der ses isoleret på lønomkostninger.

Denne situation er imidlertid ikke i overensstemmelse med forventningerne på kort sigt i Danmark, hvor der forventes færre erhvervsaktive i takt med, at de såkaldt store årgange forlader

arbejdsmarkedet, hvilket vil føre til mangel på arbejdskraft med deraf følgende lønpres / øgede lønomkostninger. Jeg forventer på lang sigt (2015) faldende arbejdskraft og stigende lønninger, mens jeg på kort sigt (2010), forventer stort set uændrede lønninger, hvilket alt andet lige må påvirke Royal Unibrew negativt på sigt.

Endvidere er det en almindelig antagelse, at den nye generation af ældre er velkonsolidere og attraktive forbrugere, som i øget udstrækning efterspørger deciderede luksusvarer, hvilket Royal Unibrew ikke udbyder. Det må dog forventes, at denne tendens – i det mindste over en periode – vil vige, da manges formueopsparinger via bl.a. kurstab på aktier og fald i ejerboligværdier er

reduceret.

Sociale og kulturelle forhold: 

Den danske kultur er i høj grad præget af vores interesse for øl, som stammer fra midten af 1800 tallet (hvis man sidestiller mjød med øl, kan man gå helt tilbage i vikingetiden). Kulturen er de seneste årtier præget af mere eller mindre skjulte reklamer på TV - eksempler herpå er bl.a.

klassikeren ”Huset på Christianshavn”, hvor det indtryk gives, at for så vidt helt almindelige danskere drikker adskillige bajere dagligt, mens et nyere eksempel er ungdomsprogrammer, der udlodder alkoholiske drikke til vindere af deres konkurrencer.

30 Kilde: http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2009/NR135.pdf

31 Kilde: http://borsen.dk/politik/nyhed/158312/

32 Kilde: http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2009/NR135.pdf

33 Kilde: Egen vurdering

Det er dog ikke alene kulturen, som har præget danskernes ølvaner – også det sociale aspekt, hvor mennesker mødes og fester, der er altså tale om en form for socialt samvær, når eksempelvis produkterne fra Royal Unibrew indtages / nydes.

En udfordring for den kultur er og bliver yderligere, nye tiders fokus på sundhed og miljørigtighed, hvorfor kunderne forventes at ville stille stadig øgede krav til, at produkterne bliver sundere – sammenholdt med at der produceres miljørigtigt.

Teknologi og miljø: 

Miljøet har de seneste år – ikke mindst i Europa – været fokusområde for stort set alle virksomheder – uanset branche og herunder også Royal Unibrew. Miljøfokuseringen er angivelig officiel, fordi Royal Unibrew ønsker, at fremstå som værende ansvarlige overfor omverdenen. Reelt er der intet valg, såfremt virksomheden ikke gør en miljøindsats og tager ansvar herfor, vil det af mange forbrugere blive anset for værende uacceptabelt³⁴.

Ovenstående postulat er dog ikke et bevist faktum. Øvrige forhold gør også en miljøindsats aktuel – herunder besparelser som fører til effektive løsninger, der minimerer omkostninger til f.eks. olie, elektricitet og afgifter, som er afhængige af forbrug / miljøbelastninger. Royal Unibrew har trods stigende produktion været i stand til, at minimere forbruget af miljøbelastende varer / stoffer mv. ³⁵ Royal Unibrews initiativer overfor omverdenen har bl.a. ført til, at virksomheden har modtaget miljøcertifikatet – Emas, som er et anerkendt internationalt miljøcertifikat. Internt har Royal

Unibrew optimeret deres egen produktion, således har de – grundet decentralisering af fabrikkerne – opnået mindre intern kørsel, ligesom de i 2008 har optimeret selve fabrikationen bl.a. ved brug af nye filtre, hvilket minimerer spild³⁶.

Det er ikke kun i 2008, Royal Unibrew har haft fokus på miljøet, også i 2009 og kommende år vil der være fokus herpå. Royal Unibrew deltager, sammen med branchens øvrige danske

virksomheder, i et forsøg på at minimere forbruget, hvilket forventes at føre til omkostningsminimering.³⁷  

34 Kilde: Egen vurdering.

35 Kilde: Miljøredegørelse 2008, side 9.

36 Kilde: Miljøredegørelse 2008, side 17.

37 Kilde: Årsrapporten 2008, side 37.

Markederne:

Royal Unibrew har som tidligere beskrevet flere markeder, som jeg vil beskrive i følgende afsnit, herunder vil jeg lægge vægt på de seneste officielle udmeldinger fra Royal Unibrew om

forventningerne til fremtiden og mediernes vurdering heraf.

Der lægges fokus på de vigtigste markeder for Royal Unibrew i 2008 og de markeder, der kan forventes at få betydning for fremtiden.

Markedsbeskrivelserne bliver suppleret af modellerne PLC og Boston, som bliver beskrevet i respektive afsnit. Modellerne skal ikke alene være med til at vurdere den nuværende situation, men også hjælpe med analysen af de fremtidige forhold. Der udarbejdes ikke to modeller pr. marked, men efter aktualitet berøres en af modellerne pr. marked.

PLC­Kurven³⁸

PLC-Kurven er en af de ældste modeller til brug for analyse af en virksomheds produkters livscyklus.

Modellen er opbygget, således at man i den vandrette linje har tidshorisonten, som varierer meget efter, hvilket produkt der er tale om (modetøj har en kortere levetid, end mere simple produkter, som f.eks. paraplyer). Den horisontale linje kan variere meget, afhængig af hvilken bog man anvender. Jeg mener, den mest oplagte er kombinationen af markedsvæksten og overskud.

Modellen starter i opstartsfasen, hvor man ikke har så lang tidshorisont – og i øvrigt er kendetegnet ved, at væksten heller ikke er væsentligt stor. Efter denne startfase og såfremt produktet accepteres på markedet, vil man opleve en markant stigning som vækster til klimakset. Efter klimaks sker der oftest en naturlig udfasning af produktet.

38 Kilde: side 85-91 i Operations Management

Boston modellen³⁹:

Boston Modellen, som er vist i nedenstående figur, har til formål, at inddele en virksomheds

forretningsområder i forhold til disses relative markedsandele og vækstpotentialet. Modellen, der er inddelt i fire kategorier, kan imidlertid også bruges på enkelte markeder indenfor hver

produktgruppe, herunder tænkes der på mærkerne i eks. Danmark.

De fire forskellige kategorier er inddelt som en slags PLC-kurve, da man starter i spørgsmålstegnet og ender i hunden (i figuren er dette symboliseret ved et minus). Man har en opstart i form af spørgsmålstegnet, der forhåbentlig herefter udvikler sig til en stjerne med vækst – for derefter at rykke til malkekoen. Når produktgruppen ikke længere kan opretholdes i malkekoen, bevæger produktgruppen sig over mod hunden – også kendt som udfasningen.

Denne livscyklus kan for et produkt gentages flere gange, at et produkt ender i hunden, er ikke nødvendigvis ensbetydende med produktkategoriens død – et eksempel er tøjmoden.

Det er vigtigt for en virksomhed, at have produkter i alle tre første kontinuerlige faser af modellen, da man derved har lettere ved at sikre sig overlevelse på langt sigt.

Spørgsmålstegnet er kendetegnet ved, at der er tale om en nyudvikling af et produkt, hvor markedsandelen er lav, men forventningerne om markedsvækst er stadig høje. Mange produkter, der befinder sig i spørgsmålstegnet, bliver aldrig til mere eller går direkte i minus (hunden). For de produkter, der kommer i stjernestatus, betyder det, at de kan opnå stor vækst, da markedsandele er store og vækstmuligheder gode. Kendetegnet ved stjernen er imidlertid, at det er meget dyrt stadie, da der, når succesen er på det højeste, er mange reklame- og driftsomkostninger.

39 Kilde:: side 278-282 i Exploring Corporate Strategy.

I et produkts livscyklus er det sådan, at et produkt oftest på et tidspunkt oplever faldende

markedsvækst og dermed bevæger sig til status som malkeko, hvilket er det mest fordelagtige, da der er mange penge / overskud i dette segment, da omkostningerne holdes på et lavere niveau.

Når et produkt ender sin cyklus, sker det for det meste i hunden, hvor markedsandele næsten er nul – og der ikke forventes vækst.

Ulempen ved modellen er, at den er meget simpel, idet den kun har to variable – markedsandele og markedsvækst. Man kunne måske forestille sig en større inddeling af markedsvæksten, da der er mange forhold heri, som er mere eller mindre vigtige.

Boston modellen og PLC set fra Royal Unibrew synsvinkel: 

Ud fra de i senere afsnit beskrevne punkter om markederne og produkterne, har jeg i følgende afsnit kort forsøgt, at indplacere de forskellige produktkategorier.

Danmark: 

Danmark er Royal Unibrews absolut største marked, da koncernen har sin oprindelse fra Danmark og den danske kultur i høj grad er præget af ølproduktionen, samt andre læskedrikke.

Markedsandelen er i Danmark for øl ca. 25 % og for læskedrikkende 30 %. Det er dog ikke alene, virksomhedens to mest kendte produktkategorier, som har opnået store markedsandele, idet Royal Unibrews kildevand har opnået en markedsandel på hele 25 %, uanset der også findes mange udbydere heraf ⁴⁰.

Det er imidlertid en generel tendens til, at markedet er faldende – specielt ølsegmentet, der regnes for det vigtigste, da priserne presses af stor konkurrence, bl.a. under indflydelse af danske

supermarkedskæders stærke markedsposition (disse sidder på en betydende del af distributionen af øl og vand).

På trods af det faldende marked har Royal Unibrew opnået mindre fremgange i 2009 målt på markedsandele i Danmark. Dette betyder (trods faldende omsætning (kombination af vigende afsætning og lavere priser)) en situation, der ikke er helt så katastrofal, som kunne forventes.⁴¹ Ovenstående indikerer, at øl og for så vidt også sodavand er placeret i malkekoen (PLC placeringen er tæt på klimaks), da der er tale om allerede i Danmark etablerede mærker, som ikke skal

væsentligt vedligeholdes.

40 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=67. 

41 Kilde: Delårsrapport side 8. 

Der kan naturligvis indenfor de enkelte produktgrupper være mærker, som adskiller sig fra denne placering. Kildevandet er placeret i Stjernen, da det stadig erobrer markedsandele. Royal Unibrew omtaler ikke selv produkter i spørgsmålstegnet eller hunden, men der er dog næppe tvivl om, at der er produkter i disse segmenter, men Royal Unibrew ønsker angiveligt ikke at promovere / omtale disse produkter, da omsætningen ikke hentes herfra i 2009.

Italien: 

Italien er i Royal Unibrew regi, et af virksomhedens seneste års mest ekspansive markeder, som selskabet fortsat har store forventninger til, da italienerne er ved at vænne sig til – ikke kun at drikke vin.

Markedet er dog præget af to store udbydere – nemlig Heineken og et italiensk bryggeri, som samlet sidder på næsten 60 % af markedet. Disses stærke position på det italienske marked er selvfølgelig en udfordring for Royal Unibrew, der da også de næste år forventer lavere vækstrater i Italien, men dog fortsat går efter at erobre markedsandele for at opnå succes på markedet⁴².

Royal Unibrews væsentligste brand / mærke i Italien er Ceres Strong Ale, som i 2009 har vundet yderligere markedsandel, hvorfor den også forventes at generere positiv vækst i fremtiden⁴³. Stigning i markedsandelen er, som ovenfor anført, sket på trods af et generelt faldende marked på op imod 2 %.

Øl på det italienske marked vil ifølge Boston Modellen være placeret på grænsen mellem

spørgsmålstegn eller stjerne, da man endnu ikke med tilstrækkelig sikkerhed kan sige, om markedet forventes at opnå varig succes.

Østeuropa: 

Det østeuropæiske marked er kendetegnet ved, ligesom de fleste andre markeder, at have fokus på øl, mens de sekundære varer er juice og andre læskedrikke⁴⁴.

Markederne er for alle drikkevarer p.t. vigende og lande, som Letland og Polen har været faldende helt tilbage fra 2008. Faldet skyldes den usikre økonomi, forstærket af i Polen stigende afgifter på læskedrikke, som anses for et af de vigtigste markeder.

42 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=54. 

43 Kilde: Delårsrapport side 8‐9. 

44 Kilde: Delårsrapport side 8‐9. 

Markederne er ligeledes præget af stigende priser i Østeuropa, da man ønsker at kompensere for faldet i afsætningen (selskaberne har forsøgt, at imødegå nedgangen med pris- /mængdejusteringer, hvilket dog ikke har kunnet bremse omsætningsfaldet).

Produkterne er som udgangspunkt placeret som "mætningen / Udfasning" på plc-kurven, da markederne er under hårdt pres, og man ikke forventer succes de næste år. Imidlertid forventer Royal Unibrew, at kurven starter forfra, således selskabet på ny begynder i "vækst".

Resten af verdenen: 

Royal Unibrew har i 2009 startet frasalg af alle bryggerier og rettigheder på markederne i Caribien, hvilket forventes at skabe positiv likviditetseffekt i andet halvår 2009, men modsat medfører det også faldende driftsoverskud, da markedet har givet overskud de seneste år.

Det engelske marked er i 2009 også udsat for en negativ vækst, da mange store supermarkeder er overgået til at være mere ”just in time” styrede, hvorfor de har minimeret deres lagre⁴⁵. Der er dog fremgang at spore indenfor maltdrikke, idet disse har fremgang – det britiske marked for

maltprodukter er Europas største, som Royal Unibrew har positive forventninger til, markedet er dog usikkert pga. mange og store udbydere.

Der er altså tale om, at markedet ligger i spørgsmålstegnet, da usikkerheden stadig er stor.

I Canada har selskabet de seneste år oplevet fremgang, og man forventer – som i Italien – en positiv fremtid. Indtil videre har Royal Unibrew, af primært geografiske årsager, været tilbageholdende med store satsninger på det canadiske marked, men når der atter kommer gang i økonomien forventes markedet at være interessant⁴⁶.

Resten af verdenen har i 2009 også været negativt påvirket af den økonomiske krise, men man har på trods heraf store forventninger til markederne i mellemøsten, hvor ikke alkoholiske drikke vinder frem – herunder specielt non-alkohol øl og saftevand⁴⁷.

En væsentlig faktor, der kan skabe negativ vækst for Mellemøsten, er, hvis Muhammedkrisen (satiriske tegninger af profeten) genopstår, da muslimerne givet vil reagere negativt herpå igen.

Der er tale om, at produkterne og markederne tilnærmelsesvis er på vej fra spørgsmålstegnet til stjernestatus, da forventningerne er store.

45 Kilde: Delårsrapport side 11. 

46 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=55. 

47 Kilde: http://www.royalunibrew.com/Default.aspx?ID=65. 

Generisk Strategi ⁴⁸:

Den generiske strategi er en af Porter's klassiske modeller, som viser den markedsmæssige positionering for virksomheden i forhold til konkurrenterne.

Nedenstående model viser, at der er to muligheder for virksomhederne. Enten kan de satse på et bredt eller snævert marked, eller de kan satse på at differentiere virksomheden og deres produkter fra resten af markedet.

Modellen er inddelt således, at den forudsætter, der er en enkelt omkostningsleder, som pga.

virksomhedens størrelse altid presser prisen, som følge af deres egne og i forhold til konkurrenterne lave priser, da de – alt andet lige – har de billigste produkter ift. kvaliteten på markedet og dermed også de største markedsandele.

Modellen inddeler derefter virksomhederne i to nye strategier, hvor den ene (cost focus) fokuserer på lave omkostninger (efterligner omkostningslederen eller anvender discount produkter, så prisen holdes nede), og differentieringsstrategien hvor selskaberne forsøger at udskille deres produkter fra konkurrenternes ift. kvalitet og / eller udseende mv.

Den sidste post ifølge modellen er fokuseret differentiering, eller bedre kendt som

nichevirksomheden - et nicheprodukt er kendetegnet ved, at der satses på en lille målgruppe med et helt specielt mærke, som ingen andre virksomheder producerer.

Ulempen ved modellen er at den forudsætter, at virksomheden tilhører den ene eller anden boks, hvilket aldrig er det fulde eller reelle billede, da alle vil have fokus på omkostninger og øl altid vil smage anderledes (differentieret).

Modellen er imidlertid simpel og overskuelig, hvilket vægtes højere end modellens ulemper.

48 Kilde: Competetive Advantage side 11-17.

Royal Unibrews generiske strategi ­ markedets placering: Omkostningslederen:

Der er ikke nødvendigvis en egentlig omkostningsleder, men ifølge anerkendte leksikons er den største producent af øl - InBev⁴⁹, hvorfor jeg placerer denne producent ikke alene som værende den største men også markedsleder. InBev har i deres sortiment et mærke som Budweiser, der er den største "billigøl" i USA. I sortimentet findes også Sydamerikas største "billigøl" - AmBev, hvorfor jeg kan konkludere InBev, som værende meget fokuserede på deres omkostninger, samtidig med at de henvender sig til en bred målgruppe.

Hvis man udelukkende forholder sig til det danske marked, vil det være Carlsberg, der er omkostningsleder, da det er branchens største selskab i Danmark.

Cost focus:

Kendetegnet ved Cost focus er, at der ikke nødvendigvis er tale om en stor international

virksomhed, hvorfor jeg bruger Harboe som eksempel, da Harboe producerer billig øl til det danske marked med øget fokus på omkostningerne.

Harboe skal for at opnå succes i Danmark kunne levere billige øl, hvis pris ligger betydeligt under gennemsnitsøllen hos konkurrenterne.

Det er kendetegnet for hele verdensmarkedet, at der i stort set alle lande findes lignende producenter, som fokuserer på deres nærmarkeder.

Differentieringsstrategien:

Royal Unibrew er for ølmarkedet en typisk differentieringsstrategi, da de forsøger at differentiere sig ved den lidt typiske stærke danske øl samtidig med, at de henvender sig til en bred kundeskare – ikke alene i Danmark men også eksport til flere lande.

Andre producenter, som Carlsberg og Heineken, er store / endnu større producenter, der har en differentieringsstrategi, da de holder fokus på et bredt marked, men ikke er markedsleder på verdensmarkedet, hvorfor de søger mod en mindre differentiering, der kan adskille deres produkter fra InBev, som er nuværende markedsleder.

49 Kilde: www.Wikipedia.org/Wiki/InBev (der er ikke udarbejdet nogen egentlig opgørelse af markedsandele, men denne hjemmeside er anerkendt, som verdens største leksikon, hvilket ligger til grund for dette valg af kilde).

Man kan i dette eksempel med differentieringsstrategien rette en kritik mod modellen, da stort set alle producenter som udgangspunkt naturligvis forsøger at producere billigt, hvilket ikke

forudsættes muligt i denne model, imidlertid er det dog kendetegnet for alle store konkurrenter til InBev – som f.eks. førnævnte, at de søger en billig produktion og gerne går i priskrig mod InBev, da der er tale om relativ store og internationale virksomheder.

Fokuseret differentiering:

Under fokuseret differentiering finder man producenter som lokale bryghuse i mindre byer, der herved opfylder kravene om, at producenten af øl skal være lokal og kun have fokus på et smalt segment, hvilket man opnår gennem det lokale engagement. Endvidere er det kendetegnet, at lokaløl oftest har mere speciel / anderledes smag, hvorved de udover lokalforankringen differentierer sig yderligere.

Nørrebro Bryghus er eksempelvis en mindre bryggerivirksom med differentieret fokusering.

Porters Five Forces:

Modellen Porters Five Forces bruges til at analysere det marked, hvori Royal Unibrew agerer og handler. Som nedenstående model af Porters Five forces viser, behandler modellen indtil flere væsentlige forhold / områder til brug for analysen af markedsforhold. De forhold der behandles er f.eks. leverandørernes og kundernes forhandlingsstyrke, substituerende produkter, truslen fra nye konkurrenter og den nuværende interne konkurrence.

Modellens styrke i forbindelse med analysen af Royal Unibrew er, at den giver en præcis

beskrivelse af relationerne mellem Royal Unibrew og omverdenen. Et eksempel på hvorledes Royal Unibrew kan tænkes at skulle agere overfor kunderne ud fra deres købsmønster er følgende:

Hvis kunderne er meget loyale overfor produkterne, skal man måske satse på at reklamere overfor ungdommen, da de ældre allerede har besluttet sig for deres mærke indenfor produktporteføljerne.

Modellens svaghed er at den ikke er uddybende og ikke vurderer, hvorledes Royal Unibrew skal bruge deres oplysninger til at skabe succes. Med dette menes der, at virksomheden selv må vurdere, hvordan resultaterne fra modellen anvendes, hvilket dog er ret naturligt, da ingen modeller kan være præcise overfor alle typer af virksomheder. Modellen er derfor stadig velegnet.