En opsagt pagt
Universiteternes stilling er i alle lande under æn- dring. Den danske debat er blot én i en lang række af tilsvarende debatter i andre europæiske lande og i USA. Sagt meget firkantet, så har de omgivende samfund opsagt pagten med universiteterne. Den fundamentale tillid til, at universiteterne lever op til samfundets ønsker, er bristet. Som konsekvens her- af stilles nu større krav til indsigt i universiteternes aktiviteter, de øremærkede forskningsmidlers andel af bevillingerne øges, der gennemføres evalueringer af både forskning og undervisning, og – ikke mindst – styreformerne ønskes ændret i retning af mere ekstern kontrol og indflydelse.
Når denne interesse for universiteterne dukker op på nogenlunde samme tid i en lang række lande med meget forskellige universitetssystemer, så må man antage, at det skyldes, at universiteter – på trods af deres forskelligheder – har nogle fælles ka- rakteristika, og at disse karakteristika er svære at
indpasse i moderne samfund. Når netop alle lande har besvær med at indrette deres universitetssektor optimalt, så peger situationen i retning af mere fun- damentale problemer end blot enkeltstående proble- mer med hvert lands system.
Om rektor er valgt eller ansat, og om bestyrelsen (konsistorium) er medarbejderdomineret, lægmands- domineret (som for amerikanske, offentlige univer- siteter) eller er domineret af andre typer interessen- ter synes ikke at være afgørende for offentlighedens opfattelse af universiteter som på den ene side noget fremmed og eksotisk, men på den anden side noget man gerne vil have kontrol over.
En gammel organisationsform i en ændret verden Universitetsektoren er da heller ikke nem at passe ind i en forenklet opfattelse af, hvad der udgør de fundamentale komponenter i et moderne samfund:
Profit-styrede virksomheder, der konkurrerer på markeder, og hierarkier, hvor konkurrencen er afløst af allokeringer styret af personer med veldefinerede beslutningsrettigheder. Universiteter er derimod al- drig profit-styrede organisationer, og deres interne styreformer ligner ikke hverken virksomheders eller offentlige myndigheders.
Mens universiteterne stort set har fulgt den sam- me organisationsform i godt 100 år, så har deres rolle i samfundet ændret sig markant:
– Universiteterne er blevet vigtigere: Produkterne i form af uddannelse og forskningsresultater er blevet helt nødvendige ingredienser i et moderne samfund.
Universiteter i skærsilden 1
Lettere forsinket i forhold til vores nabolande er vi i Danmark nu ved at få en debat om ledelse af universiterne. Debatten er tiltrængt, for både inden for og uden for uni- versiteterne er der vrangforestillinger om både den eksisterende ledelsesstruktur og mulighederne for at forbedre den. Artiklen søger at fundere debatten i en række teo- retiske og empiriske observationer.
Peter Lotz, lektor, institutleder Handelshøjskolen i København
– Det betyder mange flere og mere opmærksomme interessenter, som ikke nødvendigvis har samme interesser.
– Den større betydning afspejles i en voksende rol- le rent kvantitativt (flere ansatte og flere stude- rende).
– Den voksende rolle betyder større opmærksom- hed om ressourceforbruget, uanset om kilden er privatbetalt tuition eller offentlige bevillinger.
– En øget andel universitetsuddannede løfter det generelle kvalifikationsniveau i samfundet og producerer et mere kvalificeret modspil til uni- versiteterne.
– Samtidig er der i de fleste lande sket en ind- snævring af de politiske debat-rum, eksempelvis i Danmark, hvor der er udbredt konsensus om mange politik-områder og en overførsel af be- slutninger både opad til EU og nedad til kommu- nerne. Politikerne må derfor se sig om efter nye
»indsatsområder«.
Universiteterne har på en måde sejret sig til disse problemer, som giver anledning til livlig debat ver- den over. Spørgsmålet om den bedste måde at drive universitet på kan naturligvis afgøres empirisk, på samme måde som de gode virksomhedsmodeller vi- ser deres overlegenhed gennem deres overlevelse.
Problemet med denne løsning er jo imidlertid, at produktionstiden i universitetsverdenen er meget lang; realistisk set tager det vel 20 år at konstatere blivende effekter af ændringer i universitetsverde- nen. Og samtidig er succeskriterierne uklare eller i bedste fald mangedimensionelle. For en politiker, der skal fremvise resultater inden for maksimalt fire år, gør det området principielt uspiseligt, men da universiteterne samtidig har fået større betydning, kan man ikke bare lade stå til. Så hvis man ikke kan henvise til klare empiriske succeser, må man basere sig på mere spekulative overvejelser.
Samfundets kritik
Og det er da også, hvad vi har set, nu også i Dan- mark. Det er svært at udpege deciderede problemer, al den stund at performance-måling er uendelig vanskelig i denne branche, og kritikernes rolle bli- ver ikke lettere af, at Danmark stadig klarer sig fint i de internationale sammenligninger, der på trods af vanskelighederne alligevel gennemføres. Eksempel- vis har EU-kommmissionen beregnet, at Danmark ligger på en klar førsteplads i verden, når det gælder
antallet af høj-kvalitets-artikler pr. indbygger.2Men det afholder ikke omverdenen fra at kritisere de danske universiteter.
En typisk formulering er den følgende fra Hans Peter Baadsgaard (socialdemokrat og tidligere for- mand for Folketingets uddannelsesudvalg): »Den kollegiale styreform, som de fleste universiteter baserer sig på, kan forekomme utidssvarende og måske virke hæmmende for en optimal udvikling ...«.3Dansk Industri uddyber i en pressemeddelelse den 15. januar 2001 (i relation til tankerne om at slå universiteterne sammen): »Universiteternes ledelser har i dag efter vores opfattelse svært ved at priori- tere ressourcerne«.
Det er på baggrund af en så vag kritik ikke un- derligt, at mange i universitetsverdenen er både for- virrede og fortørnede over situationen. Imidlertid er det nok usandsynligt, at kritikken bliver mere kon- kret, ikke mindst fordi de forskellige interessenter har så forskellige interesser, at det eneste, der stort set forener dem, er at de hver for sig ikke mener at få tilstrækkeligt ud af universiteterne. Man kan bli- ve enige om at kræve »bedre ledelse«, men hvad den bedre ledelse skal bruges til, kan der sandsyn- ligvis ikke opnås megen enighed om: Efter at Dansk Industri bla. i debatskriftet »Der skal to til en tan- go« havde plæderet for mere anvendt, naturviden- skabelig forskning, kom AC på banen med ønsker om mere efteruddannelse, ikke mindst til offentligt ansatte fuldmægtige, hvorefter Dansk Service og Handel argumenterede for mere samfundsvidenska- belig og humanistisk forskning i videnservice.
Stabilitet
Selv om kravene til universiteterne som nævnt oven for er vokset, så har de i princippet altid været udsat for et prioriteringspres. Men det har været kende- tegnende for universiteterne, at de bla. gennem livs- varige ansættelser kun har flyttet sig langsomt.
Universiteter har gennem det seneste årtusind (!) vist sig at være sejlivede organisationer. Det er ble- vet opgjort, at af institutioner der eksisterede i år 1543 har 66 overlevet til i dag. Af dem er 62 univer- siteter (de øvrige er den katolske og den protestanti- ske kirke og parlamenterne på Island og Isle of Man).4 Universiteter har således vist sig at kunne tilpasse sig store ændringer i det omgivende sam- fund. Det sætter dagens debat i perspektiv, men er naturligvis ingen garanti for, at alle universiteter stadig kan og vil klare denne udfordring.
Samtidig med tilsyneladende at være ret sejlive- de, er universiteter kendt for at være træge i deres beslutningsprocesser: »Det er lige så svært at be- væge et universitet som at flytte en kirkegård«.
Denne kombination af træghed og overlevelseskraft synes fremmed for en moderne ledelsestankegang:
En effektiv virksomhed er en virksomhed, der er i stand til at reagere hurtigt. Men det gælder ikke nødvendigvis for alle organisationer. For de, som skal producere forskningsresultater og uddannelser, gælder måske andre logikker. Med produktionstider på 10-20 år for forskning, kan det være yderst de- struktivt at foretage årlige (måske endda 5-10-årli- ge) ændringer af strategien. Uddannelser kan ligele- des først endeligt evalueres, efter at de første kandi- dater har være i arbejde 5-10 år, hvilket svarer til en forsinkelse på ca. 15 år fra iværksættelse af en ny uddannelse, så også på den front må der være en vis træghed. Hvis et universitet starter en ny uddannel- se, er man forpligtet til at afsætte ressourcer til den i mange år for at virke troværdig. Universiteter må derfor være træge, og måske netop fordi de hidtil har været det, har de vist sig mere sejlivede end de- res mere ændringsvillige samtidige.
Men det betyder naturligvis ikke, at intet kan forbedres på universiteterne. Det skal blot tages som en påmindelse om, at universiteter ikke må for- ventes at springe efter seneste mode, og at stabilitet og langsigtede »commitments« er afgørende for succes i universitetsverdenen
Hvor særlige er universiteterne egentlig?
Det er et afgørende kendetegn ved et universitet, at det har udstrakt frihed til selv at vælge forsknings- emner og -metoder. Universitetets særkende er net- op forskningsfriheden. Uanset hvordan universiteter er organiseret og ejede, så hyldes princippet om forskningsfrihed. Det betyder, at det omgivende samfund har afgivet kompetence til direkte at be- stemme over anvendelsen af de ressourcer, det stil- ler til rådighed for universitetet. Men hvem bestem- mer så, hvad der skal forskes i – og hvordan – og hvem der skal gøre det? Det hurtige svar er, at det gør det akademiske kollektiv på universitetet under indtryk at den kvalitetsvurdering som foretages i de internationale forskersamfund. Der er altså tale om en form for medarbejderstyring (inden for visse rammer) af i hvert fald denne essentielle del af uni- versitetets aktivitet.
Det er interessant at notere sig, at selv om denne
styreform ikke tilhører stereotyperne i et moderne samfunds selvopfattelse, så rummer vores samfund en lang række organisationer, der er organiseret ef- ter lignende principper: Mange konsulentvirksom- heder er partnerejede og – ledede. Det samme møn- ster genfindes hos advokatvirksomheder, revisorer, reklamebureauer, rådgivende ingeniørfirmaer, arki- tekter etc. Der synes at være tale om et mønster, så virksomheder med stærkt personbårne aktiver (hu- mankapital) og få andre aktiver (fysiske aktiver) ty- pisk ikke er organiseret som traditionelle hierarkier.5 Så selv om universiteter er anderledes end pro- duktionsvirksomheder, så har de mange lighedstræk med andre, eksisterende og velkendte, organisatio- ner. Debatten har blot ikke kunnet rumme denne mere komplicerede virkelighed, måske fordi de højest-talende typisk kommer fra en verden, der en- ten er offentlige, kommandostyrede styrelser og mi- nisterier eller fra brancher domineret af materiel produktion.
Hvorfor så dette medarbejderstyre?
Men universiteter har meget mere til fælles med partner-ejede service-virksomheder end fx med in- dustri-virksomheder. Ud fra et kontraktsøkonomisk perspektiv kan det forklares med forskellige »hold- up« risici: Hvis en kapital-ejer skal indskyde kapital i en virksomhed, må han sikre sig mod hold-ups fra de ansatte, der kunne klemme kapitalejerens afkast meget langt ned, hvis de havde magten. Forklarin- gen på denne mulighed er, at kapitalejeren typisk vil investere i (fysiske) aktiver, eksempelvis special- maskiner, der ikke umiddelbart kan anvendes i an- dre formål. Kapitalejeren kan derfor ikke true med at flytte sine investeringer »overnight«, og det sæt- ter ham i en ufordelagtig forhandlingsposition over for ansatte, hvis de selv har muligheden for at finde alternativ beskæftigelse. Hvis der derfor skal til- føres kapital, må kapitalejeren tildeles beslutnings- retten.
I situationer, hvor human-kapitalen er domine- rende, er situationen til dels modsat: Hvis en inde- haver af en væsentlig human-kapital skal indgå i en organisation, vil vedkommende søge at sikre sig mod udnyttelse. Det kan ske gennem en garanti om en direkte, markedsbaseret aflønning, eller gennem medindflydelse på organisationens beslutninger om anvendelsen af overskuddet. I partner-ejede virk- somheder udnyttes begge muligheder: Partnerne er ofte delvist provisionsaflønnede, idet de tilegner sig
en del af indtægterne fra netop deres forretninger gennem bonus-ordninger og lignende. Det er virk- somheden pisket til at tilbyde, hvis partneren nemt kan flytte til en anden virksomhed.6 (Konstruktio- nen giver samtidig medarbejderen/partneren de kor- rekte incitamenter til at arbejde hårdt.) Hvis imid- lertid produktionen har bare en vis grad af team-ka- rakter, dvs. at den enkelte ikke alene kan gennem- føre den, men må have hjælp af andre, så bliver det vanskeligt at udlodde overskuddet direkte. Derfor indrettes organisationen som en medarbejderstyret virksomhed, hvor kernemedarbejderne i fællesskab tager de vigtige beslutninger.
Det er ikke svært at drage paralleller til universi- tetsverdenen: De enkelte forskere/undervisere er universitetets absolut vigtigste aktiver, og de forlan- ger naturligvis en sikkerhed for, at deres humanka- pital bliver forrentet fornuftigt. Det sker direkte i form af en kollegial anerkendelse, der kan give mu- lighed for avancementer på længere sigt og adgang til bevillinger og netværk på kortere sigt. Her er det uhyre vigtigt, at belønningskriterierne er stabile over tid. Hvis ikke man kan regne med at de samme kriterier gælder hele tiden, vil incitamentet til at yde en indsats falde. Man kan se den kollegiale aner- kendelse som et vigtigt bidrag til at sikre denne sta- bilitet: Ved at afgive sin beslutningsret til medarbej- derne gennem det kollegiale styre, forsikrer arbejds- giveren (fx staten) medarbejderen mod et hold-up fra denne side. For netop risikoen for hold-up er en helt afgørende risiko for en person, der skal investe- re sin karriere.7
Graden af hold-up-risiko varierer med alternative beskæftigelsesmuligheder. Selv meget højt speciali- serede personer kan undgå denne risiko, hvis de har alternative job-muligheder. Og netop derfor vil de kunne aftvinge arbejdsgiveren en aflønning, der gi- ver dem selv hele marginalproduktet. Men hvis be- skæftigelsesalternativerne er få, opstår problemet. I en dansk sammenhæng er det vigtigt at understrege, at de danske forskere står over for et monopol i form af et offentligt ejet og drevet universitetssystem.
Den danske stat har således en suveræn mulig- hed for at afpresse denne sektors ansatte, hvilket da også har ledt til relativt lavere lønninger, og deraf følgende rekrutteringsproblemer. Og der er netop i rekrutteringssituationen, at risikoen for hold-up af- spejler sig tydeligst og alvorligst for samfundet:
Hvis staten ikke er villig til at garantere en konkur- rencebaseret forrentning af investeringen i forsker-
karrieren, så bliver denne mulighed valgt fra, og universiteterne står uden kvalificerede ansøgere.
Et simpelt alternativ til den danske model er den engelske, hvor regeringen har indført en bevillings- praksis, der er stort set mekanisk: Universiteterne har meget stor autonomi, og de offentlige forsk- ningsbevillinger tildeles efter rene kvalitetsmæssige kriterier. Hvis denne automatik også føres ned i uni- versiteternes interne aflønningsformer således, at gode individuelle forskningsresultater også giver sig udslag i lønnen, så vil man emulere markedet.
(Alle bliver aflønnet til deres marginalprodukt.) Og det offentlige vil så være dybt uinteresseret i, hvor- dan universiteterne internt organiserede sig. Når en sådan mekanisk model aldrig kan gennemføres ud i det ekstreme, skyldes det dels at præstationsmålene er usikre og bredere end blot eksempelvis antal publicerede artikler og dels, at forskning – og ikke mindst undervisning – har et vist element af team- produktion, som forhindrer en mekanisk model for individuel aflønning. Men hvis samfundet kunne blive enig med sig selv om nogle præstationsmål og indgå en langsigtet, bindende (!) kontrakt med uni- versiteterne om aflønning efter en sådan, så ville samfundets interesse for universiteternes styrefor- mer naturligvis forsvinde, på samme måde som kunderne er bedøvende ligeglade med om renovati- onsselskabet er medarbejder-ejet eller familie-ejet.
Når en sådan løsning synes fuldstændig ureali- stisk, er det nok ikke så meget på grund af de inter- ne, fordelingsmæssige konsekvenser for universite- terne, men simpelthen fordi det politiske system ik- ke vil være i stand til 1) at blive enige om kriterier- ne8 og 2) at forpligte sig på en sådan model i så lang tid, som universitetsplanlægning kræver.9 Hvad siger empirien om styreformer?
Til trods for forskelligheder mellem universitetssy- stemer i de lande, vi plejer at sammenligne os med, så er der en lang række fællestræk. Blandt de vig- tigste er netop forskningsfrihed og et vist mål af kollegialt styre. Men graden af og formen for med- arbejderindflydelse varierer en hel del. Der findes desværre ikke internationale sammenligninger, der enten direkte forsøger at måle performance som ef- fekt af styreform eller som »blot« forsøger at for- klare forskellene på basis af underliggende karakte- ristika, så som ejerform, størrelse, forskningsinten- sitet, lokal konkurrence eller andre faktorer.
Derimod findes der et par helt nye amerikanske
undersøgelser, der netop har sådanne formål. De bygger på samme datasæt fra 1970, omfattende godt 800 amerikanske universiteter, dvs. omkring halvdelen af alle amerikanske universiteter. Data- sættet rummer – ud over en række kontrolvariable – oplysninger om medarbejderindflydelse (»faculty participation«) på 31 beslutningsområder.10
Scott E. Masten (2000) har undersøgt, om der er forskel i organisationsformerne afhængig af grund- strukturer i universiteterne. Hovedresultatet er umiddelbart ret overraskende:
»Two findings of the analysis stand out. The first is the greater tendency for democratic governan- ce in general, and joint administrator-faculty de- termination in particular, in large, heterogeneous institutions. The second is the heavier reliance on administrator determination in public and Catholic institutions than in private colleges and universities.« (p. 25)
Det første resultat, altså at store, heterogene univer- siteter har større grad af medarbejderindflydelse, er overraskende ud fra den synsvinkel, at jo større og mere forskelligartet en institution er, desto sværere må det være at gennemføre en demokratisk beslut- ningsproces. Mastens forklaring er, at med størrelse og heterogenitet følger øget specialisering og der- med svækket mobilitet for forskeren. Det passer og- så godt med en anden, amerikansk observation, nemlig at mobiliteten er mindre for højt specialise- rede forskere end for mindre specialiserede. Så på trods af besværet har de mere forskningstunge uni- versiteter en højere grad af medarbejderindflydelse for at sikre de højt specialiserede forskere mod ab- rupte ændringer i forskningsprioriteringerne.11
At private universiteter også har større medarbej- derindflydelse skyldes i følge Masten, at statsuniver- siteterne ofte har andre formål end den rene forsk- ning, typisk en eller anden form for erhvervsfremme i staten. En institution, der er kollegialt styret, kan ikke på samme måde som en topstyret institution forventes at arbejde i en helt bestemt retning. Derfor tillader de statslige guvernører mindre demokrati i statsuniversiteter. (Det kommer endnu tydeligere frem for katolske universiteter, der ikke kan tillade sig at afvige fra dekreterne fra kirkens øverste.)
Selv om Masten ikke selv drager den konklusi- on, er det på basis af hans undersøgelse naturligvis nærliggende at hævde, at kollegialt styre er mere ef-
fektivt end topstyring, i det omfang at netop de sto- re, forskningstunge, private universiteter har haft størst succes i det amerikanske universitetssystem.
Denne relation er derimod netop kernen i Wil- liam O. Browns (2001) undersøgelse, hvor sam- menhængen mellem performance og styreform di- rekte undersøges. Nu er performance som tidligere nævnt en ret tåget størrelse på universitetsområdet, så Brown anvender tre surrogat- variable for succes:
Adgangskvotienten for studerende (SAT-kvotien- ten), de ansattes løn- niveau og en rating af univer- sitetet (Gourman-indekset). De forklarende variable er så medarbejderindflydelse på forskellige beslut- ningsområder, såsom ansættelse og forfremmelse af videnskabeligt personale, undervisningsplaner, in- vesteringer og finanser, etc. Efter at have kontrolle- ret for forhold som størrelsen af universitetet, tuiti- on, og studenter-lærer ratio finder Brown, at med- arbejderkontrol over akademiske affærer, herunder specielt ansættelse og forfremmelse af forskere, giver mere succes for universitetet, mens medarbej- derindflydelse på generelle administrative spørgs- mål og finansspørgsmål12 forringer universitetets performance.
Brown understreger dermed, at der er grænser for det kollegiale styre. Der er ikke gode argumen- ter for at udstrække det til områder, som ikke dæk- kes af forskernes ekspertise. Men i de forhold, som har med forskning og undervisning at gøre, bør der garanteres autonomi for universiteterne.
Hvad er »stærk ledelse«?
Ovenstående analyse ridser nogle rammer op, men giver ikke megen hjælp i forhold til spørgsmålet om, hvordan man får »bedre ledelse« på de danske universiteter. Bedre ledelse kan principielt betyde både mere og mindre demokrati, men den offentlige opinion finder åbenbart, at demokratiet har taget overhånd, og at der er brug for en »stærk ledelse«.
Hvordan man etablerer en sådan »stærkere ledelse«, og hvad den skal bruges til, er imidlertid uklart.
Lad os starte med at se på, om der kan etableres en stærkere ledelse. Når ministeriet ikke forlængst har indført en kommandostruktur på universiteterne, er der gode grunde til det. En af de vigtigste er, at i en situation, hvor man skal lede højt specialiserede medarbejdere, er det ikke nok at have formel magt.
I en situation med asymmetrisk information vil le- deren (eller bestyrelsen), uanset hvor store beføjel- ser, han måtte have, altid kunne blive manipuleret
med af medarbejderen.13En formelt stærk ledelse er således helt afhængig af at kunne trække på den in- formation, som medarbejderne besidder.
Så hvad gør en stærk ledelse så med sin formelle magt?
En tilsyneladende oplagt mulighed er at diktere medarbejderne forskningsopgaver. Det vil med u- svigelig sikkerhed blive mødt med sivning og direk- te modstand mod hvilken, en ledelse vil have meget svært ved at hamle op, netop på grund af oven- nævnte informationsasymmetri. Det er den situation den typiske amerikanske universitetsrektor undgår ved at tildele forskerne indflydelse gennem det kol- legiale styre.
Modsat den »handlekraftige ledelse«, der vil sty- re forskningsindholdet, står den ledelse, der »binder sine hænder på ryggen« og afstår fra at intervenere efter at have etableret en gennemskuelig og stabil incitament-struktur. Skiftende eller uklare signaler omkring eksempelvis forfremmelseskriterier og indsatsområder fører til forvirring og nedsat pro- duktivitet. Men en sådan struktur forhindrer lederen i at styre på kort sigt og vil kunne skifte med skif- tende ledere, hvorved pointen helt forsvinder. En ra- dikal udgave af denne filosofi er den engelske bevil- lingsmodel, hvor ledelse i denne forstand næsten er afskaffet og erstattet af en mekanisk incitament- struktur.
Et kollegialt eller demokratisk styre kan siges at forsøge at opnå fordele fra begge systemer. Delege- ringen af ansvar til medarbejderne sigter på at brin- ge den relevante information i spil på samme måde som Dansk Industri anbefaler14sine medlemmer at indføre »selvstyrende grupper« i et forsøg på at øge produktiviteten. Mekanismen er bedre beslutninger, fordi de tages af dem, som har den relevante viden.
Hvis det er meningsfuldt for industrivirksomheder, forekommer det endnu mere oplagt for universite- ter. Og demokratiet forhindrer at tilfældige lederes skiftende præferencer bringer uklarhed i incita- mentstrukturen.
Det demokratiske styre med valgte ledere tilby- der således en færdig »pakke« med følgende ind- hold: Der vælges personer med indsigt i forskning og undervisning, altså den relevante viden, perso- nen har pr. definition medarbejdernes tillid, og det demokratiske styre indfører den ønskede træghed eller stabilitet i forskningsprioriteringer og beløn- ningsstrukturer. »Pakken« har den umådeligt sunde implikation, at det tvinger medarbejderne ind i en
ansvarshavende rolle for institutionen; det samme som erhvervsvirksomheder prøver at opnå gennem udstedelse af medarbejderaktier. Som i et nationalt eller lokalt demokrati kan man som borger ikke fra- skrive sig sit ansvar for, hvem der styrer og dermed deres beslutninger. Det mindsker risikoen for an- svarsforflygtigelse i form af reaktioner som »ledel- sen er åndsvag og forstår ingenting«.
Det er i øvrigt værd at bemærke, at Danmark har taget et interessant skridt væk fra den internationale standard for universitetsledelse: I Universitetsloven, som på Bertel Haarders forarbejde i 1993 afløste Styrelsesloven, tildeles den valgte leder endog me- get store beføjelser. I modsætning til andre landes mere kollegiale styre med et mylder af råd, nævn og udvalg og den deraf følgende uklare ansvarsforde- ling, er den danske universitetsledelse præget af en klar ansvarsplacering hos de valgte ledere. Dette er helt unikt i den internationale universitetsverden.
Men en medarbejderstyret organisation uden et velfungerende belønningssystem (fx et marked) vil ikke have incitament til at vælge den leder, der står for den mest effektive politik. Hvis ikke et institut eller et universitet på en eller anden måde bliver be- lønnet for gode præstationer, vil det ikke være inter- esseret i at vælge en leder, der kan øge præstatio- nen. Det kræver sandsynligvis både et element af objektive præstationskriterier og en intensiv dialog mellem enheden og ledelsen på næste niveau.
Det er derfor nødvendigt med én eller anden form for ekstern indflydelse på en medarbejdersty- ret virksomhed. Danske universiteter har altid levet under en tæt regulering fra ministeriet, som vel teo- retisk er det nærmeste man kommer en dækkende repræsentation af samfundsinteresserne. Udvik- lingskontrakterne er sidste skud på stammen af styringsinstrumenter.
Men den enkelte institution kunne sandsynligvis få et bedre samspil med det omgivende samfund i form af en bestyrelse med markant ekstern deltagel- se. For en Handelshøjskole var det således bestemt ikke ringe, hvis eksempelvis (mindst) to af medlem- merne i bestyrelsen/konsistorium var enten direk- tører eller bestyrelsesformænd i en af Danmarks 10 største virksomheder. Men så længe staten yder langt mere til Handelshøjskolens drift end erhvervs- livet, er det vanskeligt at forestille sig, at staten vil afgive magten, og at erhvervslivsrepræsentanterne vil føle det »medejerskab« for institutionen, som er så afgørende for succesfuld ledelse.
Konklusion
En vis ydmyghed over for den lange trial-and-error proces, der har skabt de nuværende ledelsesforhold er et godt udgangspunkt for at tilvejebringe en bed- re styring af universitetssektoren. Selv om der ikke ligger bevidste overvejelser bag, er det ikke et uri- meligt udgangspunkt, at den selektionsproces, der trods alt ligger bag nutidens organisationsformer, har frembragt et nogenlunde fornuftigt resultat. I hvert fald er det værd at bruge lidt ressourcer på at forstå disse organisationsformer, før de afskaffes.
Samfundet har nok råd til at lade en virksomhed som Oticon eksperimentere med sin organisation (for at se den hurtigt vende tilbage til en af de mere velkendte standarder), men samfundet har nok ikke råd til at vende op og ned på alle universiteterne uden i det mindste at have gjort sig den ulejlighed at undersøge både fordele og ulemper ved både ek- sisterende og alternative styreformer.
Debatten om ledelse på universiteterne er en kærkommen lejlighed til at gennemtænke hver en- kelt institutions situation og prøve at forbedre den gennem ændringer i styreformerne. Man kan sige, at lakmusprøven på en god styreform er dens evne til at reflektere over sig selv og til at forny sig, hvis der er bedre alternativer.
Men det er uendelig vigtigt, at pagten mellem universiteter og samfund genetableres. Uden sam- fundets tillid kan universiteterne ikke fungere. Så hvis der ikke kan opnås enighed om, at en høj grad af kollegialt styre er i samfundets interesse, vil det være uhensigtsmæssigt at opretholde systemet. Man kan, med Ann Westenholz i hendes bidrag til Han- delshøjskolens analysearbejde, så blot håbe på, at sådanne ændringer er ufarlige, fordi universiteterne er så robuste, at ændringer i styreformer ikke vil spolere forskningsarbejdet, men højst skabe et gab mellem ledelse og forskere.
Noter
1. Artiklen er en revideret udgave af et bidrag til en arbejdsgruppes analyse af Handelshøjskolens styreformer.
Det samlede resultat af dette arbejde kan findes på http://www.cbs.dk/aboutcbs/styre/forside.shtml. Ud over ar- bejdsgruppens kollektive vurdering af fordele og ulemper ved forskellige styreformer, findes også der en række arbejdspapi- rer om universitetsledelse fra forskere på Handelshøjskolen.
Jeg takker Flemming Poulfelt, Søren Wenneberg, Henrik Holt Larsen og Ann Westerholz for deres skriftlige bidrag, samt ik- ke mindst Henrik Lando og Nicolai Foss for både skriftlige og mundtlig bidrag til analysen. Denne artikel bygger i høj grad på disse input.
2. http://europa.eu.int/comm/research/pdf/keyfiguresihp.pdf http://europa.eu.int/comm/research/area/benchmarking2001.pdf 3. Citeret fra Maskell og Jensen (red.), 2001, side 145.
4. Kilde: Per Nyborg, 5th Peder Sæther Symposium, Higher Education in the Digital Age, Marts 2000, UC Berkeley.
5. Det betyder ikke, at partner-eje er en optimal organisa- tionsstruktur. Det betyder bare, at der ikke umiddelbart gives bedre alternativer.
6. Det betyder naturligvis også, at virksomheder med sådanne medarbejdere aldrig vil kunne akkumulere nogen stor for- mue, da ethvert overskud vil blive udloddet øjeblikkeligt til disse nøglemedarbejdere. Derfor er det nok også en illusion at tro, at disse virksomheder vil kunne tiltrække kapital på børsen!
7. Det er samme overvejelse, der fører til, at de fleste unge hellere tager en generel uddannelse end specialiserer sig snævert, især i forhold til en enkelt virksomheds behov. Den ringe søgning til sygeplejerskeuddannelsen kan være et eks- empel. Et mere universitetsnært eksempel er den interesse, mange unge forskere har i at meritere sig internationalt. Det øger muligheden for alternative job-muligheder og mindsker dermed risikoen for hold-up.
8. Her spiller lobbyaktiviteten fra interesseorganisationer (som DI) en stor rolle, idet de ikke entydigt peger på forsk- ningskvalitet som vurderingskriterie, men også ønsker direkte relevans for deres medlemmer inddraget. Imidlertid vil det være umuligt at operationalisere sådanne hensyn i mekaniske kriterier.
9. Det er interessant, at den svenske stat har indgået en 15- årig aftale med den private Handelshøjskole i Stockholm an- gående statens (dog relativt ubetydelige) bidrag til skolens drift.
10. Det er naturligvis uheldigt kun at have amerikanske data, men det befrier til gengæld resultaterne for det »slør«, som opstår, når man sammenligner på tværs af grænser. Om det betyder noget, at data er så gamle, er usikkert. Sandsynligvis holder den type konklusioner, som her skal refereres.
11. Bengt Holmstrom (1999) formulerer det således: »Demo- cracy is a costly governance procedure, but it appears to be the best one available when exit is precluded«.
12. En direkte overførsel til danske forhold er dog misvisen- de, idet de fleste af den type økonomiske beslutninger, som der henvises til, i Danmark allerede ligger i ministeriet.
13. Det hævdes, at det netop var nedbrydningen af et sådant vidensmonopol, der var en af hensigterne med indførslen af samlebåndet.
14. Børsen, den 11. og 26. juni 2001.
Litteratur
William O. Brown, »Faculty participation in university go- vernance and the effects on university performance«, Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 44, pp. 129- 143, 2001.
Bengt Holmstrom, »The firm as a subeconomy«, Journal of Law, Economics, and Organization, vol. 15, pp. 74-102, 1999.
Peter Lotz (red.), »Rapport fra Arbejdsgruppe om styrelses- forhold«, Handelshøjskolen i København, august 2001.
http://www.cbs.dk/aboutcbs/styre/rapporten.shtml
Peter Maskell og Hans Siggard Jensen (red.), »Universiteter for fremtiden«, 2001
Scott Masten, »Commitment and political governance: Why universities, like legislatures, are not organized as firms«, working paper, University of Michigan Business School, marts 2000.
