S
igne Jarvad er leder af Kulturhuset i Valby, en af institutionerne under Københavns Kom-munes Kultur- og Fritidsforvaltning. Når hun viser rundt i den gamle fabriksbygning, slår hun dørene op til dansesale med gulv-til-loft-spejle, mødelokaler, øverum og værksteder.“Jeg tror, kulturhusene kan noget med værk-steder, og vi er i gang med at ombygge hele den ene etage. For eksempel får vi et “fabrikations-laboratorium”, hvor brugerne kan benytte en 3D-printer, en 3D-fræser og et par maskiner mere,” siger hun.
De nye værksteder, 3D-printeren og -fræseren er langtfra gratis. Men Signe Jarvad og hendes kulturhus har lagt til side for at få råd til den am-bitiøse ombygning. Selv om Kulturhuset i Valby
HVEM: Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune.
HVAD: Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune arbejder strategisk med tillidsbaseret le-delse lige fra borgmester til frontlinjelele-delse.
HVORFOR: Tillidsbaseret ledelse bidrager til at sætte flere ressourcer i spil, viser forskningen. Bl.a. ved at økonomien forbedres, og medarbejderne og lederne får større frihed til at sætte retningen for deres orga-nisation og hverdag.
RESULTAT: Bedre økonomistyring, øget innovation og flere aktiviteter.
På sit kontor på første sal i Rådhuset vender
Case
af en fortælling om, hvordan vi gerne vil være.
Det kan jeg tale om, og mine medarbejdere kan forstå, hvor vi skal hen. Målet er, at folk træffer beslutninger inden for fortællingen – uden at de skal spørge mig,” siger Carsten Haurum.
Derfor kan en leder som Signe Jarvad selv dis-ponere over den pose penge, Carsten Haurum skubber over til hendes institution. Han tror så meget på hende, at hun slipper for månedlige rap-porter om, hvordan det går med hendes omkost-ninger og hendes budgetter.
“Økonomien er det bedste eksempel på, hvad jeg mener. Jeg tror på, at intet nyt er godt nyt. Hvorfor skulle jeg have de rapporter hver måned? Jeg ved godt, det vækker opsigt, når jeg siger det, men jeg går jo ud fra, at der er orden i sagerne,” siger han.
Ved at droppe rapporterne sparer Carsten Haurum penge. Ud ryger veletablerede kontrol-funktioner i de centrale kontorer på Rådhuset.
Bare på Rådhuset har Haurums bevidste fravalg frigjort 8-10 medarbejdere.
“Vi har fået bedre økonomistyring af det her.
Når du giver folk et ansvar, og de tager imod det og ved, at det har konsekvenser for dem selv, hvis det går galt, så kan jeg garantere for, at de har styr på deres økonomi,” siger han.
“For mig betyder tillidsbaseret ledelse, at jeg ikke får rammer stukket ud fra direktionen. Dem er jeg selv med til at skabe. Det kan være meget udfordrende, for så ved jeg ikke, hvornår jeg træder forkert. Det skal jeg selv være med til at vurdere. Men det gør også, at jeg har et kæmpe handlerum.”
Signe Jarvad, leder af Kulturhuset i Valby.
Pengene skal altså passe. Men i stedet for den løbende rapportering skal Carsten Haurums lede-re fortælle, når der sker afvigelser fra det aftalte.
“De har pligt til at tage initiativer, og jeg siger, de skal gøre og ikke spørge, så når det går galt, og de melder det ind, så må vi prøve at hjælpe,”
siger han.
Det er oven i købet sådan, at hans ledere årligt skal indberette to såkaldt strategiske fejl, altså nye initiativer, der kiksede. For at sætte trumf på, be-lønner Haurum de bedste strategiske fejl.
“Vi skal have pumpet risikovillighed ind i or-ganisationen her. Det er o.k. at lave noget galt.
Man skal selvfølgelig ikke lave den samme fejl to gange. Men mine ledere skal selv indberette de fejl, de mener skal belønnes. De ved jo, at jeg kommer efter dem. Det har haft en meget stor ef-fekt for os alle,” siger han.
Der skal med andre ord fejles rundt omkring på institutionerne i Haurums forvaltning. Til gengæld skal budgetterne ikke overskrides. Sker det, “så ryger man ud”.
Carsten Haurum har arbejdet med det, der i dag hedder tillidsbaseret ledelse, i en årrække, og i den proces har han erfaret, at der er brug for ledere og medarbejdere med andre kompetencer end hidtil.
Case
“Jeg kan se, at vi ansætter nye typer af ledere og nye typer af medarbejdere. De skal synes, at det giver dem nogle nye muligheder, når de selv får ansvaret. Det er en kulturændring af meget store dimensioner,” siger han.
Der er da også meget langt til de faste regler, når Signe Jarvad beskriver sine arbejdsvilkår.
“For mig betyder tillidsbaseret ledelse, at jeg ikke får rammer stukket ud fra direktionen. Dem er jeg selv med til at skabe. Det kan være meget udfordrende, for så ved jeg ikke, hvornår jeg træ-der forkert. Det skal jeg selv være med til at vurde-re. Men det gør også, at jeg har et kæmpe handle-rum. Det er sjovt at arbejde med,” siger hun.
Ifølge Carsten Haurum er tillidsbaseret ledelse et godt bud på ledelse og styring af den offentlige sektor i de kommende år.
“Hvis man kan styre hele Københavns Kom-mune med tillidsbaseret ledelse, så kan man styre hele den offentlige sektor,” slutter han.
REFLEKSIONER
”De resultater, Københavns Kommune har opnået, er inspirerende, og de understreger, at der er noget at komme efter i forhold til at sætte fokus på tillid.
Vi har gjort lignende erfaringer hos TV-Glad, hvor vi konstant udvikler nye forretningsområder, der ge-nererer nye typer af arbejdspladser til vores ansatte med og uden handicap. Glad Design, Glad Teater, Glad Mad og hele mediepaletten var aldrig blevet til noget, hvis vi ikke havde udvist blind tillid til hoved-personernes formåen og handlekraft. Resultatet er begejstring – som nok er det stærkeste vitamin for udvikling af nye ressourcer.”
Mikkel Holmbäck, adm. direktør i TV-Glad Fonden.
”Jeg er meget opmuntret af professor Gert Tinggaard Svendsen fra Aarhus Universitets budskab om, at kontrol er godt, men tillid er billigere. Det bekræf-ter Københavns Kommunes resultabekræf-ter jo også. Le-delsesforandring bliver helt centralt de kommende år – ikke bare i den offentlige sektor, men også i ci-vilsamfundet.”
Flemming Jørgensen, bestyrelsesmedlem i Dansk Folkeoplysnings Samråd og chefkonsulent i Coop.
Case