medejerskab og dermed et vist incitament hos den nigerianske partner (Henry, 2011), imens Arla opnår en øget kontrol med den daglige forretning, herunder væsentlig indflydelse på strategiske og markedsføringsmæssige beslutninger, som virksomheden ønsker, jf. afsnit 4.2.5.
Kritiske overvejelser 7.2
Den kritiske vurdering af analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel er i tråd med den kritiske vurdering i forbindelse med omverdensanalysen, blot vendt på hovedet. Årsagen er, at analysen tager udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigmes kvalitative metoder, hvor de fremførte pointer er baseret på subjektiv analyse og vurdering af kildetekst, samt interviews. Dermed er det analysens subjektive karakter, som giver anledning til de væsentlige kritiske overvejelser i relation til analysen.
Delkonklusion på baggrund af analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel 7.3
Med henblik på at foretage en analyse og vurdering af Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel på det nigerianske marked anvendes principperne om lokations- og internaliseringsfordele fra Dunnings OLI model. På baggrund af gennemgangen, må det konkluderes at tilstedeværelsen af både lokations- og internaliseringsfordele er høj, hvorfor virksomheden med fordel vurderes at kunne udskifte deres nuværende licensbaserede salgs- og distributionsmodel og i stedet gennemføre FDI, med henblik på at opnå øget kontrol med den daglige forretning, herunder de strategiske og markedsføringsmæssige beslutninger. Det vurderes at et joint venture med en pålidelig lokal partner, som allerede har etableret et effektivt salgs- og distributionsnetværk, vil være den optimale etableringsform for Arla, da dette kan gennemføres til lavest mulige omkostninger og risici, samtidig med at man bevarer et vist incitament hos den lokale nigerianske partner.
Ovenstående besvarer i kombination med konklusionen fra SWOT-modellen i afsnit 6.5 undersøgelsesspørgsmål e).
med henblik på at identificere Arlas konkrete muligheder for at opnå vækst, og dernæst anvendes Porters generiske strategier som et middel til formulering af Arlas forretningsstrategi.
De strategiske perspektiver er videnskabsteoretisk inspireret af det konstruktivistiske paradigme og den kvalitative tilgang til videndannelse og er primært baseret på subjektiv tekstanalyse.
Arlas vækststrategi 8.1
I det følgende undersøges Arlas konkrete muligheder for valg af intensive vækststrategier61 i henhold til Ansoffs vækstmatrix (Ansoff, 1965).
Da der reelt ikke er tale om noget nyt marked for Arla vil det som udgangspunkt ikke være relevant at forfølge en markedsudviklingsstrategi. Ligeledes er der jf. definitionen i afsnit 2.3.2 tale om et homogent produkt, hvorfor mulighederne for produktudvikling synes begrænset, dog bemærkes visse udviklingsmuligheder i forbindelse med selve emballagen, som beskrevet i afsnit 6.3.3.
Konkret vurderes det det derfor, at der er tale om salg af eksisterende produkter på et eksisterende marked, hvorfor det overordnet set vurderes relevant for virksomheden, at forfølge en markedspenetreringsstrategi, hvor virksomheden søger at afsætte flere eksisterende produkter på det eksisterende marked. Som beskrevet i afsnit 7.1.3 vil dette med fordel kunne gennemføres i kombination med en integrativ vertikal vækststrategi62, hvor virksomheden indgår i et joint venture med en eksisterende lokal virksomhed. Ved denne form bevæger virksomheden sig i virkeligheden i en ny industri relateret til virksomhedens egen værdikæde, og foretager dermed relateret diversifikation i form af vertikal nedadgående integration, med henblik på at komme tættere på forbrugerne ved at øge kontrollen over salgs- og distributionskanalerne (Henry, 2011).
Arlas forretningsstrategi 8.2
Som beskrevet ovenfor i afsnit 8.1 bør Arla vælge en markedspenetreringsstrategi i kombination med en vertikal vækststrategi, hvor fokus er en forøgelse af salget af eksisterende produkter på det nuværende marked, ved et joint venture med en lokal partner. I forlængelse af dette er Porters generiske strategier, som beskrevet i afsnit 3.4, den konkrete fremgangsmåde, hvormed
markedspenetreringsstrategien kan realiseres gennem tilvejebringelse af konkurrencemæssige fordele.
Som det nævnes i PFF-analysen i afsnit 6.2.1.1 vurderes det, at gevinsten ved en omkostningslederstrategi er forsvindende, idet industrien er karakteriseret ved få store aktører, som alle i kraft af deres størrelse har de samme muligheder for at minimere driftsomkostningerne pr. solgt enhed. Samtidig bemærkes det at markedsformen, som beskrevet i afsnit 5.3.1, giver anledning til en skarp indbyrdes konkurrence og medfører at andre aktører på markedet vil sænke deres priser tilsvarende, hvis en aktør forsøger at vinde markedsandele igennem prisreduktioner.
På denne baggrund vurderes en omkostningslederstrategi ikke som hensigtsmæssig for Arla.
Samme betragtning gør sig gældende for en differentieringsstrategi, der ligeledes vurderes som uhensigtsmæssig for Arla, hvilket primært begrundes ved markedsdefinitionen i afsnit 2.3.2, hvor det fastslås at der er tale om et homogent produkt, hvorfor differentiering på produktniveau, som udgangspunkt ikke er en mulighed, ligeledes vurderes mulighederne for brand differentiering som begrænset, idet Arlas primære konkurrenter allerede er velkonsoliderede og i besiddelse af stærke og velkendte brands, som det nævnes i afsnit 5.2.
Som anført i SWOT-modellen i afsnit 6.3.1, kan Arlas relativt lave markedsandel dog betegnes som en styrke da denne, alt andet lige, bevirker at virksomheden vil være mere fleksibel og i bedre stand til at foretage manøvre, end de fire største aktører på markedet. Samtidig argumenterer (Porter, 1980) for at virksomheder der fokuserer på et specielt segment eller niche i markedet, vil være bedre stillet i forbindelse med at imødegå forbrugernes behov, end de konkurrenter der søger at konkurrere på tværs af hele industrien. Af samme årsag vurderes det som oplagt for Arla, at forfølge en differentierings-fokusstrategi og som det konkluderes i afsnit 6.5, forsøge at foretage fremstød indenfor børnesegmentet, der vurderes som særligt attraktivt for Arla, dels på baggrund af den høje grad af fejlernæring og opmærksomhed fra forældrenes side og dels på baggrund af den tilsyneladende høje grad af laktoseintolerance, der eksisterer blandt den voksne del af befolkningen, og hvor børnesegmentet som udgangspunkt ikke er udsat på samme måde, som det nævnes i afsnit 6.1.3. Det vurderes derfor hensigtsmæssigt for Arla og søge at markedsføre Dano mærket, som det primære mærke til børn, særligt i de mere velstillede byer i de sydvestlige dele af landet, og i samme geografiske segment, forsøge at målrette den del af befolkningen, som indtager produktet på farten, ved lancering af ny emballage. Denne strategi
understøttes af diskussionen i artiklen (Forretningsfælde: »Når man taler Afrika, så taler man byer - ikke lande«, 2014), hvor det konkluderes at virksomheder, alene i kraft af markedets størrelse og diversitet, med fordel kan søge at fokusere på enkelte segmenter fremfor hele lande, når de driver forretning i Afrika.
Kritiske overvejelser 8.3
Den kritiske vurdering af diskussionen af strategiske perspektiver er i tråd med den kritiske vurdering i forbindelse med analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel. Årsagen er, at også diskussionen af de strategiske perspektiver tager udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigmes kvalitative metoder, hvor de fremførte pointer er baseret på subjektiv analyse og vurdering af kildetekst. Dermed er det analysens subjektive karakter, som giver anledning til de væsentlige kritiske overvejelser i relation til diskussionen af de strategiske perspektiver.
Delkonklusion på baggrund af strategiske perspektiver 8.4
Med henblik på at identificere Arlas konkrete muligheder for at opnå vækst, samt formulere Arlas fremadrettede forretningsstrategi på det nigerianske marked, anvendes i dette afsnit Ansoffs vækstmatrice i kombination med Porters generiske strategier. På baggrund af gennemgangen må det konkluderes at Arla bør vælge en markedspenetreringsstrategi i kombination med en vertikal vækststrategi, med fokus på forøgelse af salget af eksisterende produkter på det nuværende marked, ved et joint venture med en lokal partner. Det vurderes at Arla i kraft af virksomhedens relativt lave markedsandel med fordel kan forfølge en differentierings-fokusstrategi og forsøge at foretage fremstød indenfor børnesegmentet i de mere velstillede byer i de sydvestlige dele af landet, og i samme geografiske segment, forsøge at målrette den del af befolkningen, som indtager produktet på farten, ved lancering af ny emballage.
Ovenstående besvarer i kombination med konklusionen fra SWOT-modellen i afsnit 6.5 undersøgelsesspørgsmål f).