Dato: 12.05.2015
”Arla i Vækst-Afrika”
HD(IB) AFGANGSPROJEKT Forår 2015
(Hubschmann, 2013)
Studerende: Thomas Scherling Hermann Vejleder: Henning Otte Hansen
FORFATTERERKLÆRING!
Indholdsfortegnelse
1 Executive summary ... 6
2 Indledning og læsevejledning ... 7
2.1 Baggrund for opgaven ... 8
Kriterier for valg af empirisk objekt ... 8
2.1.1 2.2 Problemidentifikation ... 9
Problemformulering ... 12
2.2.1 Undersøgelsesspørgsmål ... 12
2.2.2 Operationalisering af undersøgelsesspørgsmål ... 13
2.2.3 2.3 Definitioner og afgrænsning ... 14
Begrebsdefinitioner ... 14
2.3.1 Markedsdefinition og afgrænsning ... 15
2.3.2 2.4 Opgavens overordnede metode ... 16
Videnskabsteoretiske overvejelser ... 16
2.4.1 Undersøgelsesdesign ... 17
2.4.2 3 Teori ... 18
3.1 Omverdensanalyse ... 18
PEST-analyse ... 19
3.1.1 Porters Five Forces ... 20
3.1.2 SWOT modellen ... 21
3.1.3 3.2 Dunnings eklektiske paradigme – OLI modellen ... 21
3.3 Ansoffs vækstmatrix - vækststrategi ... 23
3.4 Porters generiske strategier ... 24
3.5 Kritiske overvejelser ... 25
3.6 Delkonklusion på baggrund af teorigennemgang ... 26
4 Virksomheden Arla ... 26
4.1 Historie ... 26
Internationaliseringsproces ... 27
4.1.1 4.2 Strategi ... 29
Mission ... 29
4.2.1 Vision ... 29 4.2.2
Strategi ... 30
4.2.3 Værdier ... 31
4.2.4 Strategi i relation til Nigeria ... 32
4.2.5 4.3 Nuværende tilstedeværelse i Nigeria ... 33
4.4 Kritiske overvejelser ... 35
4.5 Delkonklusion på baggrund af virksomhedsgennemgang ... 35
5 Markedsanalyse ... 36
5.1 Markedsformer ... 37
Fuldkommen konkurrence ... 37
5.1.1 Monopol ... 37
5.1.2 Monopolistisk konkurrence ... 38
5.1.3 Oligopolistisk konkurrence ... 38
5.1.4 5.2 Markedsform på det nigerianske marked for mejeriprodukter ... 38
5.3 Optimering under oligopolistisk konkurrence ... 40
Den knækkede afsætningskurve ... 41
5.3.1 5.4 Kritiske overvejelser ... 43
5.5 Delkonklusion på baggrund af markedsanalyse ... 43
6 Omverdensanalyse ... 44
6.1 PEST-analyse ... 44
Politiske faktorer ... 44
6.1.1 Økonomiske faktorer ... 47
6.1.2 Sociokulturelle faktorer ... 51
6.1.3 Teknologiske faktorer ... 56
6.1.4 6.2 Porters Five Forces ... 57
Truslen fra nye konkurrenter ... 57
6.2.1 Kundernes forhandlingsstyrke ... 59
6.2.2 Leverandørernes forhandlingsstyrke ... 60
6.2.3 Truslen fra substituerende produkter ... 61
6.2.4 Den indbyrdes rivalisering mellem konkurrenter ... 61
6.2.5 6.3 SWOT ... 63
Styrker ... 63
6.3.1 Svagheder ... 63 6.3.2
Muligheder ... 64
6.3.3 Trusler ... 64
6.3.4 SWOT-matrix ... 65
6.3.5 6.4 Kritiske overvejelser ... 66
6.5 Delkonklusion på baggrund af omverdensanalysen ... 66
7 Analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel ... 68
7.1 Dunnings OLI model ... 69
Lokationsfordele ... 70
7.1.1 Internaliseringsfordele ... 71
7.1.2 Optimal etableringsform ... 73
7.1.3 7.2 Kritiske overvejelser ... 74
7.3 Delkonklusion på baggrund af analyse af Arlas salgs- og distributionsmodel ... 74
8 Strategiske perspektiver ... 74
8.1 Arlas vækststrategi ... 75
8.2 Arlas forretningsstrategi ... 75
8.3 Kritiske overvejelser ... 77
8.4 Delkonklusion på baggrund af strategiske perspektiver ... 77
9 Kvalitetsvurdering - reliabilitet og validitet ... 77
9.1 Opgavens reliabilitet og validitet ... 78
Definitionsvaliditet ... 78
9.1.1 Reliabilitet ... 79
9.1.2 10 Hovedkonklusion... 80
11 Perspektivering ... 82
12 Opgavens omfang... 83
13 Bibliografi ... 84
14 Bilag ... 90
14.1 Interviews ... 90
Interview med Arla ... 90
14.1.1 Interview med det Danske Generalkonsulat ... 93
14.1.2 14.2 Det totale nigerianske mælkemarked – markedsandel fordelt på virksomheder ... 97
14.3 Worldwide Governance Indicators for Nigeria ... 98
1 Executive summary
The abolition of the European milk quota system in 2015, is expected to increase the milk production within the European Union by 9,6 billion kilograms towards the year 2023, compared to the production level in 2012. Arla which is one of the major producers of milk within the Union, expect that the production from their famers alone will increase by 1 billion kilograms, and as a consequence of this, the company is looking for growth opportunities on new and existing markets, where this additional production can be sold in a profitable way.
This report seeks out to analyze the Nigerian market for milk powder, in the attempt of identifying possible strategic and marketing initiatives which can be put in place by Arla, in order to gain competitive advantages in this market, and help the company to achieve part of their goal for the African continent, which is to triple the revenue to at least 2 billion Danish kroner by the end of 2017.
The report notes that Arla is a relatively small player in the Nigerian market, which overall is showing oligopolistic tendencies and is dominated by four major players, who are considered to be relatively well-consolidated and well-known by consumers, who are characterized as relatively loyal to their favorite brands, as long as they remain competitive on price. The market itself is characterized by high interaction between companies, mainly among the biggest players in the market. The main external factors affecting the industry, is the economic and socio-cultural factors which provides growth and segmentation possibilities, especially within the child segment in the more prosperous cities, in the southwestern parts of the country. At the same time consumer trend to consume the product on the move without mixing it, shows differentiation possibilities on the packaging.
The report concludes that Arla should take advantage of its relatively small market share and pursue a differentiation-focus strategy on brand level, targeting the above segment and at the same time exploiting the differentiation possibilities on the packaging. Finally, it is noted that both the degree of location and internalization advantages are high, why it is concluded that it would be beneficial for Arla to replace their current license-based business model, and instead implement FDI and enter into a joint venture, with a strong and reliable local partner.
2 Indledning og læsevejledning
Denne opgave er bygget op i henhold til strukturen, som er skitseret på Figur 1 nedenfor. I hovedafsnit 2 redegøres for baggrunden for opgaven herunder kriterier for valg af empirisk objekt, endvidere redegøres for opgavens problemidentifikation, og opgavens fokus konkretiseres i problemformuleringen med tilhørende undersøgelsesspørgsmål. Derudover redegøres for definitioner, afgrænsninger og overordnede metode. Hovedafsnit 3 omfatter en gennemgang af opgavens teori og understøtter besvarelsen af det første undersøgelsesspørgsmål. Hovedafsnit 4 omfatter en gennemgang af virksomheden Arla, herunder en nærmere gennemgang af virksomhedens historie, strategi og nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked, og understøtter besvarelsen af det andet undersøgelsesspørgsmål. I hovedafsnit 5, 6, 7 og 8 gennemføres henholdsvis markedsanalyse, omverdensanalyse, analyse af virksomhedens nuværende salgs- og distributionsmodel og strategisk analyse, som understøtter besvarelsen af de resterende 4 undersøgelsesspørgsmål. Endelig præsenteres i hovedafsnittene 9, 10 og 11 opgavens overordnede kvalitetsvurdering, konklusion og perspektivering.
Figur 1 – Opgavens struktur (egen figur)
Baggrund for opgaven 2.1
Som det uddybes i afsnit 2.2 er den primære underen, der ligger til grund for denne opgave, vækstmuligheder og afsætning af produktion på udenlandske markeder, som ikke kan afsættes på lønsom vis på hjemmemarkedet.
Som det nævnes i afsnit 2.2 forventer man indenfor EU, en stigning i produktionen af mælk, på 9,6 milliarder kilo mælk frem mod 2023, som følge af afskaffelsen af kvotesystemet. Mejeriselskabet Arla Foods, herefter benævnt Arla, forventer at deres andelshavere alene vil producere mindst 1 milliard kilo mælk yderligere, som følge af denne afskaffelse. Denne mælk forventer man ikke at kunne sælge på lønsom vis på det Europæiske marked og virksomheden har derfor lanceret deres
”2017-strategi”, hvori det specificeres at man søger vækstmuligheder på markederne i Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika, konkret ønsker Arla at 20 % af deres samlede omsætning skal komme fra disse områder i 2017.
Dette gør det interessant undersøge hvor meget, hvor og ikke mindst hvordan virksomheden kan skabe vækst uden for EU, med henblik på at sikre deres mælkeproducenter en ordenlig pris for større mængder mælk.
Som det nævnes i afsnit 2.2, er det strategiske mål fra ledelsen, at eksporten til Afrika skal tredobles til mindst 2 milliarder kroner i 2017 og flere initiativer, er allerede blevet iværksat med henblik på at opnå dette mål. Indtil videre har Arla dog ikke været nævneværdigt tilstede på de afrikanske markeder generelt og vil umiddelbart skulle konkurrere med andre store multinationale selskaber, som FrieslandCampina og Nestlé, der begge har veletableret brands, og har været store spillere på det afrikanske kontinent igennem mange år.
Denne opgave vil derfor med udgangspunkt i en analyse af det Nigerianske marked, søge at belyse de strategiske initiativer og markedsføringsmæssige tilpasninger, Arla med fordel kan implementere på dette marked, med henblik på at opnå en del af den ønskede vækst i Afrika.
Kriterier for valg af empirisk objekt 2.1.1
Som det nævnes i afsnit 2.1 forventes vækstmuligheder at blive et gennemgående tema i denne opgave, af samme årsag har det været det primære kriterium ved udvælgelse af de empiriske objekter, der i denne opgave gøres til genstand for yderligere analyse.
Mælkeindustrien er valgt, primært grundet den forestående ophævelse af det europæiske mælkekvotesystem der, som det uddybes i afsnit 2.2, forventes at føre til en stigning i produktionen i de mest effektive lande, hvilket vil skabe vækstmuligheder i disse områder.
Arla er valgt grundet deres geografiske placering i Nordeuropa. Som det uddybes i afsnit 2.2, forventes den primære produktionsstigning at finde sted i de lande, der indtil videre er hæmmet af kvotesystemets begrænsninger, disse er primært lokaliseret i Nordeuropa og er altså repræsenteret ved de landmænd, der blandt andet er tilknyttet Arla. Endvidere nævnes det i afsnit 2.2 at lande lokaliseret i dette område, er de produktionsmæssigt mest effektive indenfor EU, hvilket kan give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Endelig er Arla valgt grundet deres egne forventninger til produktionsstigninger, samt deres ekspansionsplaner, som de sammenfatter i deres ”2017-strategi”.
Afrika er valgt primært grundet den nuværende situation i Kina og Rusland, som det nævnes i afsnit 2.2, eksisterer der for tiden store kinesiske lagre af mælk, hvilket ligger pres på priserne og begrænser vækstmulighederne i dette land, set i forhold til forventningerne, da Arla lancerede deres ”2017-strategi” i januar 2013. Ligeledes er det russiske importforbud en alvorlig hæmsko for vækst og fødevarehandel med dette land generelt. Det bemærkes at begge betragtninger er relativt kortsigtet, men ikke desto mindre vurderes Afrika umiddelbart, som det område, hvor Arla kan opnå den relativt største vækst i de kommende år, dels grundet ovenstående og dels grundet virksomhedens relativt begrænsede tilstedeværelse på dette marked.
Nigeria er valgt da landet, som det nævnes i afsnit 2.2, er et af Arlas, primære fokusområder, der med landets status som Afrikas mest folkerige nation, med en hurtigt voksende middelklasse, besidder enorme vækstmuligheder for mejeriprodukter. Endelig er Nigeria valgt som empirisk objekt for denne opgave, grundet opgaveskrivers egen interesse for at foretage en dybere analyse af et af de markeder, der af mange betegnes, som et af de næste store vækstområder (Dragsted, 2014).
Problemidentifikation 2.2
I 1962 blev EU’s fælles landbrugspolitik, herefter benævnt CAP1, lanceret med henblik på at sikre en stabil forsyning af fødevarer til overkommelige priser for forbrugerne. Dette skete ved at sikre
landmændene en rimelig indkomst igennem subsidier baseret på henholdsvis, dyrket areal, antal dyr i folden og garanterede mindstepriser for landmændenes produkter. I de følgende år steg produktionen væsentligt og første mål, fødevaresikkerhed, blev opnået relativt hurtigt, som følge af det kunstigt høje prisniveau. I begyndelsen af 1980’erne var produktionen dog steget så meget, at der eksisterede en stor overproduktion, og store fødevarelagre opstod, da det daværende EF opkøbte overskudsproduktionen, for at fastholde prisniveauet. I 1984 stod udgifterne, relateret til CAP, for 72 % af det samlede EU budget og forskellige reformer blev indført med henblik på at begrænse og regulere produktionen (Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2012).
For at begrænse overproduktionen af mælk og mejeriprodukter blev der pr. 1. april 1984 indført et loft over produktionen, mælkekvotesystemet, og hvert medlemsland fik tildelt et maksimalt antal kilo af den samlede mælkeproduktion i et kvoteår. Kvoterne blev baseret på landets mælkeproduktion i 1981 plus en procent. Efter dette fulgte flere kvotenedsættelser, primært i 80’erne, hvorefter kvoterne har været nogenlunde konstante frem til 2006 (Danish Milk Board, 2010).
Som en konsekvens af løbende reformer af tilskudsordningerne, er det dog langt fra alle lande, der i nyere tid har opbrugt deres kvoter, så for at undgå prisstigninger, i forbindelse med en stigende efterspørgsel af mejeriprodukter internt i EU og på verdensmarkedet, blev det i 2008 besluttet gradvist at udfase kvotesystemet frem mod 2015, hvor det efter planen, endeligt afskaffes per 1.
april 2015 (Kommissionen for de Europæiske Fællesskaber, 2008).
Som følge af afskaffelsen, forventes det primært at produktionen vil stige i de lande, som i dag er begrænset af kvoterne og det forventes at man vil se en naturlig koncentration af produktionen i de mest effektive lande, primært i Nordeuropa, hvor det gennemsnitlige årlige udbytte målt i mælk per ko ligger på over 8.000 kilo, mod under 4.000 kg. per ko i de ringest producerende lande i EU (Marquer, 2013). Totalt set forventes det, at den årlige produktion af mælk indenfor EU, vil stige med 9,6 milliarder kilo frem mod 2023, set i forhold til produktionsniveauet i 2012, dermed vil den årlige totalproduktion i EU ramme 150 milliarder kilo mælk (European Commission, 2013).
Den dansk-svenske mejerigigant Arla, forventer at deres andelshavere vil producere mindst 1 milliard kilo mælk yderligere om året, som følge af afskaffelsen af mælkekvoterne. Da de ikke forventer at kunne afsætte de øgede mælkemængder på lønsom vis, på de Europæiske markeder,
er deres strategiske målsætning, at de vil sælge mere udenfor EU, primært på vækstmarkederne Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika, konkret ønsker Arla at 20 % af deres samlede omsætning skal komme fra disse områder i 2017, hvilket de sammenfatter i deres ”2017-strategi”, hvori det specifikt nævnes, at omsætningen på de strategiske vigtige vækstmarkeder, skal være vokset fra de nuværende 3,5 milliarder kr. til 10 milliarder kr., inden udgangen af 2017 (Arla Foods, 2013).
Store kinesiske lagre og importforbuddet i Rusland, har dog ført til faldende mælkepriser på verdensmarkedet og gjort overproduktionen endnu større (Bang, 2014), hvilket på kort sigt gør de afrikanske- og mellemøstlige markeder, strategisk endnu vigtigere for Arlas vækstplaner.
Det strategiske mål fra ledelsen er, at eksporten til Afrika skal tredobles til mindst 2 milliarder kroner i 2017 (Arla Foods, 2013) og flere initiativer er allerede blevet iværksat med henblik på at opnå dette mål. Blandt andet indgik Arla i september 2013 et joint venture, med den lokale virksomhed Meta Holding i Elfenbenskysten (Press Release, 2013), og i september 2014 indgav Arla et uforpligtende købstilbud på det Egyptiske mejeri Arab Dairy Products Company (Press Release, 2014), et købstilbud Arla dog valgte at trække tilbage efter at have gået virksomheden efter i sømmene, men Arlas ambitioner for det egyptiske marked forbliver uændret (Landbrugsavisen, 2014). Endelig har Arla et stort fokus på det Nigerianske marked (Press Release, 2013), der med en hurtigt voksende middelklasse i et land, der kendetegnes ved at være Afrikas mest folkerige, besidder enorme vækstmuligheder for blandt andet mejeriprodukter (Euromonitor International, 2011).
Indtil videre har Arla dog ikke været nævneværdigt repræsenteret i Nigeria, hvor salget siden 1990 har forgået via en lokal partner, KNEIPE Nigeria Limited, der på licens ompakker og distribuerer Arlas lokale brand, Dano®, på det nigerianske marked (KNEIPE Nigeria Limited , 2014). Markedet er dog langt fra at betragte som udtømt, når det kommer til mejeriprodukter og store multinationale virksomheder som FrieslandCampina, Nestlé og det regionale mejeri Promasidor, har været store spillere på de afrikanske markeder i mange år (Press Release, 2013). En udfordrende opgave venter derfor virksomheden og adskillige strategiske tiltag, må forventes at skulle implementeres med henblik at skabe vækst, på det ellers meget lovende nigerianske marked for mejeriprodukter.
Arla er dermed problemejer.
Dette giver i denne opgave anledning til en dybere undersøgelse af betydningsfulde elementer og faktorer, som driver det Nigerianske marked for mejeriprodukter, hvilket konkretiseres ved nedenstående problemformulering.
Problemformulering 2.2.1
Hvilke strategiske initiativer og markedsføringsmæssige tilpasninger kan Arla implementere i Nigeria, med henblik på at opnå en del af den ønskede vækst i Afrika?
Problemformuleringen understøttes af nedenstående undersøgelsesspørgsmål, som skal foranledige dens besvarelse.
Undersøgelsesspørgsmål 2.2.2
a) Hvilket teorigrundlag kan med fordel anvendes som teoretisk ramme til besvarelse af problemformuleringen?
b) Hvad karakteriserer virksomheden Arla med hensyn til historie, strategi og nuværende tilstedeværelse i Nigeria?
c) Under hvilken markedsform opererer Arla, og hvordan er virksomhedernes indbyrdes påvirkning?
d) Hvilke er de væsentlige omverdensfaktorer, og hvordan påvirkes Arla af disse?
e) Hvordan påvirker Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel virksomhedens vækstmuligheder, og kunne denne med fordel udskiftes med en anden?
f) Hvilke fremadrettede konkurrencestrategier kunne være fordelagtige for Arla?
Problemidentifikationen tegner billedet af en virksomhed, der i løbet af de kommende år forventer at producere mere, end de kan sælge på lønsom vis på deres lokale markeder. Med udgangspunkt i problemidentifikationens redegørelse, er det nærliggende at gøre det nigerianske marked til genstand for en analyse, der har til formål at identificere de relevante parametre, hvor justeringer kan bibringe forbedrede resultater og vækstmuligheder for virksomheden fremadrettet. Den konkrete problemformulering er således begrundet i ønsket om, at identificere de relevante faktorer og tiltag til forbedring af Arlas performance på dette marked.
Undersøgelsesspørgsmålene er formuleret med henblik på en konkret besvarelse af problemformuleringen og har til formål at konkretisere og afgrænse de relevante emne- og analyseområder. Undersøgelsesspørgsmålene er formuleret i henhold til den taksonomiske progression, således at spørgsmål a) og spørgsmål b) er af beskrivende karakter, spørgsmål c), spørgsmål d) og spørgsmål e) er af analyserende og vurderende karakter, og spørgsmål f) er af perspektiverende karakter. Spørgsmålene har således til hensigt først at identificere og beskrive de for opgaven relevante teorier, samt at beskrive virksomheden Arla og dens historie, strategi og nuværende tilstedeværelse i Nigeria, dernæst at analysere den konkrete markedsform og herunder vurdere virksomhedernes gensidige interaktion og påvirkninger fra omverdenens makromiljø, endvidere at vurdere virksomhedens nuværende salgs- og distributionsmodel, samt endelig at foretage en samlet perspektivering med henblik på at formulere en fremadrettet konkurrencestrategi for virksomheden og dermed besvare problemformuleringen.
Operationalisering af undersøgelsesspørgsmål 2.2.3
Operationaliseringen har til formål at oversætte de teoretiske begreber til størrelser, som er empirisk målbare. I det følgende operationaliseres undersøgelsesspørgsmålenes centrale begreber.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål a) operationaliseres begrebet teorigrundlag ved anvendelse af relevant erhvervsøkonomisk teori.
For undersøgelsesspørgsmål b) operationaliseres begreberne historie, strategi og nuværende tilstedeværelse i Nigeria gennem anvendelse af virksomhedens årsrapport og diverse artikler samt elementer fra det gennemførte interview med Rasmus Malmbak Kjeldsen fra Arla (Kjeldsen, 2015).
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål c) operationaliseres begrebet markedsform gennem en kombineret anvendelse af mikroøkonomisk teori og elementer fra ”Porters Five Forces”-analysen, herefter benævnt PFF.
For undersøgelsesspørgsmål d) operationaliseres begrebet væsentlige omverdensfaktorer gennem brug af en PEST-analyse og PFF-analysen.
Hvad angår undersøgelsesspørgsmål e) operationaliseres begrebet Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel gennem anvendelse af SWOT-modellen til identifikation af såvel muligheder og trusler som styrker og svagheder, samt Dunnings OLI model.
For undersøgelsesspørgsmål f) operationaliseres begrebet fremadrettet konkurrencestrategi ligeledes gennem anvendelse af SWOT-modellen til identifikation af såvel muligheder og trusler som styrker og svagheder, samt modellerne Porters generiske strategier og Ansoffs vækst-matrix.
Definitioner og afgrænsning 2.3
I det følgende etableres de for opgaven relevante definitioner og afgrænsninger.
Begrebsdefinitioner 2.3.1
De centrale begreber i problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene er:
Arla 2.3.1.1
Arla defineres som hele virksomheden, idet der ikke betragtes enkeltstående landmænd eller afdelinger af virksomheden. I opgaven refererer Arla således til virksomheden på overordnet niveau.
Markedsføringsmæssige tilpasninger 2.3.1.2
Begrebet defineres som de tilpasninger og justeringer af markedsføringsomfang og markedsføringstype, som i praksis kan gennemføres.
Strategiske initiativer 2.3.1.3
Begrebet defineres som de initiativer med baggrund i erhvervsøkonomisk teori, som i praksis kan implementeres.
Konkurrencestrategi 2.3.1.4
Begrebet defineres som de strategier, der med henblik på at opnå vækst kan anvendes for at etablere konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrerende virksomheder.
Markedsdefinition og afgrænsning 2.3.2
Markedsdefinitionen har til formål at definere markedet, som i opgaven gøres til genstand for undersøgelse og analyse, samt at afgrænse med hensyn til produkter, tid og geografi.
Markedet defineres som det nigerianske marked for mejeriprodukter og afgrænses ved at der i opgaven alene fokuseres på produkter under kategorien mælkepulver. Afgrænsningen udelukker således andre produkter som eksempelvis smør og ost, der ellers ville høre under samme kategori.
Afgrænsningen begrundes ved EU’s dominerende position, som den billigst producerende region i verden, indenfor netop denne produkttype (Milk Market Observatory, 2014), samt Nigerias relativt store import af dette produkt (Milk Market Observatory, 2013), afgrænsningen udelukker dog ikke subsidierende produkter til mælkepulver, som eksempelvis frisk mælk solgt på det lokale markedet og UHT mælk2, der vil blive medtaget i PFF analysen af hensyn til den overordnede kvalitet af samme. I opgaven sondres ikke mellem forskellige typer af mælkepulver, idet det ikke er formålet at foretage analyse på enkeltproduktniveau. Som udgangspunkt markedsføres og sælges en række forskellige typer af mælkepulver, og der er tale om en vis grad af heterogenitet med forbrugerpræferencer på produktniveau, eksempelvis smag. Men fordi produktsortimentet hos de største producenter imidlertid er homogent (Kjeldsen, 2015), antages det i denne opgave at forbrugernes produktspecifikke præferencer ikke er af betydning, for forbrugernes valg af mærke. Med denne fremgangsmåde er mælkepulver i henhold til ovenstående definition at betragte som en homogen vare.
Endvidere afgrænses der i opgaven, fra at betragte subsiders indflydelse på den lokale produktion på udenlandske markeder, dette begrundes primært ved de løbende reformer af tilskudsordningerne, som i realiteten har bevirket at dette ikke længere har nogen væsentlig indflydelse på hvad og hvor meget der produceres, indenfor det europæiske landbrugsvæsen (Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2012). Endelig afgrænses der i opgaven fra at betragte CSR3 relateret problemstillinger, da dette ligger uden for opgavens primære fokusområde. Tidsmæssigt fokuseres der i opgaven alene på analyse af årene 2010 frem til og med 2017. Dog er der i indledningsvis i opgaven redegjort på overordnet niveau for den historiske udvikling af mælkekvotesystemet i EU og Arlas tilstedeværelse på det nigerianske marked, ligesom
der i afsnit 4.1 redegøres overordnet for Arlas historiske baggrund. Dette for at etablere grundlaget for analysen.
Opgavens overordnede metode 2.4
Opgaven er baseret på en blanding af primær og sekundær data. Det primære data er fremskaffet gennem en række interviews som beskrevet i afsnit 2.4.2, mens det sekundære data stammer fra databaser, artikler og øvrig litteratur, samt Arlas årsrapport. Til besvarelse af problemformuleringen anvendes en række erhvervsøkonomiske modeller til analyse og strukturering af både primær og sekundær data og opgaven vil således tage udgangspunkt i den deduktive metode. Jf. definitionen i bogen Market Research and Statistics (Faarup, Hansen, &
Hansen, 2010) vil analysen i sagens natur være Explorativ i sin tilgang. Som det nævnes er denne type analyse kendetegnet ved at den bevæger sig ind på ukendt territorium, hvorfor informationsbehovet typisk er relativt løst defineret og den analytiske proces bør derfor være fleksibel og i stand til at justere dataindsamlingen efterhånden, som man får mere information.
Der tales om en såkaldt søg og lær proces, hvor dataindsamlingsmetoderne typisk består af kvalitative interviews og sekundære data.
I det følgende diskuteres den for opgaven relevante videnskabsteori samt de videnskabsteoretiske overvejelser, som ligger til grund for de i opgaven påtænkte fremgangsmåder.
Videnskabsteoretiske overvejelser 2.4.1
I hovedopgaven anvendes fremgangsmåder, som vil være inspireret af forskellige videnskabsteoretiske paradigmer. Det er vigtigt at være bevidst om den videnskabsteoretiske position, idet denne er bestemmende for opfattelsen af ontologi, epistemologi og metodologi4. Jf.
opgavestrukturen der gennemgås i hovedafsnit 2, vil omverdensanalysen i opgavens hovedafsnit 6 tage udgangspunkt i en positivistisk inspireret tilgang med anvendelse af kvantitativ metode, mens analysen af Arlas salgs- og distributionsmodel i opgavens hovedafsnit 7, tager udgangspunkt i konstruktivismen og kvalitativ metode. I henhold til (Voxted, 2006) er al skabelse af viden styret af paradigmer, fordi al videnskab grundlæggende er styret af paradigmer. Som i (Voxted, 2006) opfattes paradigme i denne opgave, som et basalt sæt af værdier, der er styrende for handlinger både i hverdagen og ved systematiserede undersøgelser. Et paradigme er med andre ord et udtryk
4 Ontologien er virkelighedsopfattelsen i form af de grundlæggende antagelser, vi har om virkeligheden. Epistemologien er erkendelsesteorien i form af de antagelser, vi har om viden og vidensproduktion. Metodologien er de metoder, vi anvender ved videnfrembringelse.
for verdensopfattelse. De overordnede paradigmer fremgår af Figur 2 nedenfor. I yderpunkterne findes henholdsvis positivismen, som grundlæggende er karakteriseret ved opfattelsen, at der kan skabes en eksakt, objektiv viden om virkeligheden, mens konstruktivismen grundlæggende er karakteriseret ved, at der ikke findes nogen eksakt viden om virkeligheden, da denne er menneskekonstrueret og dermed subjektiv.
Figur 2 – Overordnede paradigmer (egen figur)
Hovedopgaven vil tage udgangspunkt i en postpositivistisk tilgang, idet der grundlæggende tages udgangspunkt i de kvantitative, objektive metoder fra positivismen med supplerende anvendelse af kvalitative, subjektive metoder fra konstruktivismen. Dybest set vil der altså være tale om anvendelse af metodetriangulering, idet der anvendes både kvantitative og kvalitative metoder til analyse af den samme problemstilling, fra forskellige videnskabsteoretiske udgangspunkter.
Undersøgelsesdesign 2.4.2
I forbindelse med undersøgelsesdesignet bemærkes det indledningsvist, at både tid, penge og geografisk afstand er væsentlige faktorer i udarbejdelsen af hovedopgaven, hvorfor det ikke er muligt at gennemføre egentlige survey undersøgelser af det nigerianske marked for mælkepulver.
I stedet vil opgaven, tage udgangspunkt i et casestudie af Arla på det nigerianske marked, som det nævnes i afsnit 2.4, vil opgaven blive baseret på sekundære kvalitative og kvantitative data, som understøttes af interviews, der af afstandsmæssige årsager er gennemført over telefonen.
Interviewene er gennemført, som delvist struktureret interview, hvor der til formålet er udarbejdet en interviewguide, som stikordsmæssigt angiver de emner, der ønskes belyst under interviewet, som herefter gennemgås over telefonen, med henblik på at åbne for nye synsvinkler og informationer, som det omtales i metodebogen Den Skinbarlige Virkelighed (Andersen, 2010).
Der er gennemført interviews med henholdsvis det danske Generalkonsulat i Lagos, som åbnede i 2014 (Det Nye Afrika, 2014), samt med Rasmus Malmbak Kjeldsen, ansvarlig for Arlas MEA5 division (Press Release, 2014). Det primære formål med sidstnævnte interview er at opnå en
Positivisme Postpositivisme Kritisk teori Konstruktivisme
dybere forståelse for Arlas generelle forretning, herunder deres nuværende arbejdsgange og strategi, samt at afdække virksomhedens erfaringer og forventninger til det nigerianske marked.
Endvidere blev interviewet med det danske Generalkonsulat i Lagos gennemført med henblik på at fastslå de primære udfordringer og faldgruber, som virksomheden Arla bør være opmærksom på, når de driver forretning på det nigerianske marked, samt at afdække Generalkonsulatets forventninger til udviklingen, herunder vækstmulighederne på det nigerianske marked for mejeriprodukter i de kommende år. For konkret gennemgang af de to interviews henvises til opgavens bilag i afsnit 14.1.
3 Teori
Teorigennemgangen har til hensigt at belyse baggrunden for de i opgaven anvendte teorier, til besvarelse af problemformuleringen og bidrager således til besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål a).
Teorigennemgangen er videnskabsteoretisk inspireret af det positivistiske paradigme, idet der i forbindelse med identifikation af relevant teori tages et deduktivt udgangspunkt i den erhvervsøkonomiske teori.
Som nævnt i afsnit 2.4 vil der til besvarelse af problemformuleringen blive anvendt en række erhvervsøkonomiske modeller til analyse og strukturering af både primær og sekundær data, disse vil i det følgende blive belyst i detaljer.
Omverdensanalyse 3.1
Generelt har en omverdensanalyse til formål at analysere virksomhedens position på markedet i relation til omverden og omverdensfaktorer samt at identificere potentielle udviklingsområder.
Konkret har omverdensanalysen i denne opgave til formål at understøtte besvarelsen af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål d) og delvist undersøgelsesspørgsmål e) og undersøgelsesspørgsmål f). Den metodiske fremgangsmåde tager udgangspunkt i en model, hvor virksomheden er placeret i et miljø bestående af tre niveauer som illustreret på Figur 3 nedenfor (Henry, 2011). Det yderste niveau repræsenterer makromiljøet, som omfatter den uafhængige omverden. Den uafhængige omverden ses også omtalt som det generelle miljø6. Det midterste
6 The general environment
niveau repræsenterer mikromiljøet, som omfatter konkurrencemiljøet, hvori virksomheden opererer. Det inderste niveau repræsenterer virksomhedsniveauet, altså virksomheden selv. Den anvendte model tager udgangspunkt i en industrispecifik tilgang, hvori industrien er genstand for undersøgelse uafhængigt af andre industrier. Til dybere analyse af hvert af de enkelte niveauer anvendes individuelle analysemetoder, og således anvendes en PEST-analyse til makromiljøet (Fahey & Narayanan, 1986), PFF-analysen til analyse af konkurrencemiljøet (Porter, 1980) og en SWOT-model på virksomhedsniveauet (Andrews, 1971). De tre individuelle modeller komplementerer hinanden og giver tilsammen et samlet billede af virksomheden og dens interaktion med omverdenen, i form af interessenter i mikro- og makromiljøet.
Figur 3 – De tre niveauer af virksomhedens miljø (Henry, 2011)
PEST-analyse 3.1.1
PEST-analysen (Fahey & Narayanan, 1986) har til formål at analysere makromiljøet (det yderste niveau) med en formaliseret tilgang, hvor de væsentlige faktorer kategoriseres og grupperes med henblik på systematisering og stringens i analysen. Fremgangsmåden er hensigtsmæssig, idet flere af makromiljøets fire faktorer typisk har stor indflydelse på industrien.
PEST-analysen omfatter en undersøgelse af Politiske, Økonomiske, Sociokulturelle og Teknologiske makrofaktorer7. I litteraturen ses PEST-analysen til tider omtalt som PESTLE-analyse. Her repræsenterer bogstavet L lovgivningsmæssige8 forhold og faktorer, mens det sidste E repræsenterer miljømæssige9 forhold og faktorer. Der kan argumenteres for, at de lovgivningsmæssige forhold kan absorberes i og omfattes af de politiske faktorer, og at de miljømæssige faktorer kan absorberes i og omfattes af de sociokulturelle faktorer eller endog i alle de fire faktorer i en eller anden form. Med dette argument er PEST-analysen identisk med PESTLE- analysen (Henry, 2011).
Porters Five Forces 3.1.2
Næste element i omverdensanalysen, som er skitseret i modellen på Figur 3 i afsnit 3.1, er en analyse af mikromiljøet10 ved anvendelse af PFF-analysen (Porter, 1980), som er skitseret på Figur 4 nedenfor. Med PFF-analysen gøres mikromiljøet til genstand for undersøgelse som en naturlig fortsættelse af PEST-analysen af den uafhængige omverden. PFF-analysen er en analyse af den industrielle struktur, som i sidste ende har til formål at afdække attraktiviteten og profitabiliteten i en given industri gennem vurdering af de fem centrale elementer; truslen fra nye konkurrenter, kundernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke, truslen fra substituerende produkter og serviceydelser samt intensiteten i den rivalisering, der indbyrdes foregår mellem industriens konkurrenter. Elementerne opfattes som kræfter, som virker i konkurrencemiljøet, og derigennem yder en påvirkning på virksomhederne. PFF-analysen er udviklet af Michael E. Porter i 1980 og anvendes til stadighed som et af grundelementerne ved analyse af virksomhedens mikromiljø.
Figur 4 – Porters Five Forces (Henry, 2011)
7 Political (P) factors, Economic (E) factors, Social (S) factors, Technological (T) factors.
8 Legal factors
9 Environmental factors
10 Det midterste niveau – også betegnet konkurrencemiljøet (the competitive environment)
SWOT modellen 3.1.3
Som det sidste element i omverdensanalysen beskæftiger SWOT-modellen11 sig med virksomhedsniveauet (Andrews, 1971), som er det inderste af de tre niveauer i omverdensmodellen. Generelt har SWOT-modellen til formål at identificere og tydeliggøre virksomhedens styrker, som den bør udnytte, svagheder, som kræver virksomhedens opmærksomhed og fokus, muligheder, som kan realiseres, samt trusler, som på sigt kræver opmærksomhed. Analysen af styrker og svagheder er knyttet til virksomhedens interne forhold, som den har mulighed for at påvirke, mens muligheder og trusler er knyttet til de eksterne forhold omkring virksomheden, som umiddelbart er svært påvirkelige. SWOT kan på denne måde siges at operere i grænsefladen mellem de forskellige niveauer i omverdensmodellen og omfatter således elementer fra såvel PEST-analysen som PFF-analysen. SWOT-modellen har til formål at skabe et overblik over virksomhedens aktuelle konkurrencemæssige situation og de strategiske muligheder gennem analyse af virksomhedens interne ressourcer i relation til virksomhedens omgivelser og på denne baggrund at etablere et grundlag for at maksimere indflydelsen fra muligheder og styrker samt at minimere indflydelsen fra trusler og svagheder. SWOT analysens elementer er illustreret nedenfor på Figur 5 hentet fra (Cowan Global Website, 2015).
Figur 5 – SWOT-modellen (Cowan Global Website, 2015)
Dunnings eklektiske paradigme – OLI modellen 3.2
I henhold til (Dunning, The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions, 1988) er der tre overordnede fordele, som vil være bestemmende for virksomhedens internationaliseringsproces. Ejerskabsfordele, Lokationsfordele og
Internaliseringsfordele12. Disse fordele er sammenfattet i det eklektiske paradigme og operationaliseret ved OLI-modellen. Modellens principper er simplificeret på nedenstående Figur 6, af forelæser på CBS Kristian Jakobsen (Kristian Jakobsen, 2013).
Figur 6 – OLI-modellen (Kristian Jakobsen, 2013)
Som det fremgår af figuren vil ejerskabsfordelene være styrende for om virksomheden overhovedet bør søge udenlands, eller om den er bedre tjent med at blive hjemme. Ifølge (Dunning, The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extensions, 1988) vil lokale virksomheder være i besiddelse af nogle naturlige fordele, som eksempelvis markedskendskab og lokale brands, for at kompensere for disse, bør virksomheden derfor være i besiddelse af enten strukturelle eller ressource baserede fordele.
Er virksomheden i besiddelse af ejerskabsfordele, vil tilstedeværelsen af lokationsfordele være styrende for om virksomheden bør søge at etablere sig i udlandet og i givet fald hvor, eller om virksomheden vil være bedre tjent med at blive hjemme, og i stedet eksportere deres varer.
Lokationsfordele er eksempelvis forbundet med en omgåelse af strukturelle forhindringer som transportomkostninger eller handelsbarrierer. De kan være forbundet med opnåelse af produktionsrelaterede fordele, som eksempelvis adgang til billig arbejdskraft eller naturlige ressourcer og endelig kan markedet og dets størrelse i sig selv, medføre nogle fordele, der retfærdiggør en etablering i udlandet.
Eksisterer der både ejerskabsfordele og lokationsfordele vil graden af internaliseringsfordele være styrende for, hvordan virksomheden bør etablere sig i udlandet. Internaliseringsfordele er fordele
12 Ownership advantages (O), Locational advantages (L), Internalization advantages (I)
forbundet med at virksomheden selv forestår etableringen i udlandet ved FDI13, disse kunne eksempelvis være at udbygge virksomhedens eksisterende fordele eller at undgå ulemper som hold-up situationer. Disse fordele skal ses i forhold til fordelene ved at virksomheden vælger at etablere sig, via en lokal partner ved eksempelvis licens eller franchise baserede aftaler. Det vil altså være graden af lokations- og internaliseringsfordele, relativt set, der afgør den optimale etableringsform for virksomheden.
Modellen tager udgangspunkt i produktionsteorien, men principperne om disse fordele overføres i opgaven til en analyse af Arlas nuværende salgs- og distributionsmodel og bidrager således, i kombination med elementer fra omverdensanalysen, til besvarelse af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål e).
Ansoffs vækstmatrix - vækststrategi 3.3
I henhold til (Ansoff, 1965) kan en virksomhed overordnet set tage en af fire forskellige strategier i anvendelse med henblik på at opnå vækst. Som illustreret nedenfor på Figur 7 fra (Tayde Aburto, 2015) udgøres disse i Ansoffs model af markedspenetrering, markedsudvikling, produktudvikling og diversifikation. Valg af strategi afhænger blandt andet af virksomhedens risikovillighed og de til rådighed stående ressourcer.
Figur 7 – Ansoffs vækstmatrix (Tayde Aburto, 2015)
En virksomhed med en markedspenetreringsstrategi søger at øge markedsandelen, øge forbruget hos de nuværende kunder eller at få flere fra målgruppen til at bruge produktet. Der er således
tale om en strategi med fokus på det eksisterende produkt og det eksisterende marked. I en voksende industri er markedspenetrering ofte simpel, hvorimod markedspenetrering i et stabilt marked medvirker til øget konkurrence og derved kompliceres af, at der skal stjæles markedsandele fra konkurrenter.
I tilfældet markedsudviklingsstrategi tilstræber virksomheden at udvide sin afsætning af eksisterende produkter til nye markeder. Udvidelsen kan være såvel geografisk som målrettet nye markedssegmenter.
Produktudviklingsstrategi omfatter en udvikling af nye produkter til afsætning på det eksisterende marked.
Ved Diversifikationsstrategi tilstræber virksomheden at udvikle nye produkter til nye markeder.
Dette er den mest risikable strategi af de fire. Strategien kan være hensigtsmæssig at anvende i de tilfælde, hvor vækstmulighederne for de eksisterende produkter på det eksisterende marked er begrænsede.
Porters generiske strategier 3.4
Konkurrencestrategi handler om at udvikle en solid position i industrien og etablere konkurrencemæssige fordele, hvorved virksomheden er bedst muligt rustet til at imødegå påvirkningerne fra de fem konkurrencekræfter i PFF-analysen, som beskrevet i afsnit 3.1.2. Porters generiske strategier (Porter, 1980) er baseret på de tre overordnede strategier, som en virksomhed kan følge for at opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til konkurrenterne. Som illustreret nedenfor på Figur 8 omfatter de tre generiske strategier en differentieringsstrategi, en omkostningslederstrategi og en fokusstrategi. Sidstnævnte er målrettet konkrete segmenter, hvorimod de to førstnævnte relater sig til industrien som helhed. Konkret har modellen i denne opgave til formål, i kombination med Ansoffs vækstmatrix og elementer fra omverdensanalysen, at understøtte besvarelsen af problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål f).
Figur 8 – Porters generiske strategier (Henry, 2011)
Med en differentieringsstrategi tilstræber virksomheden at opbygge præferencer hos forbrugerne og derigennem skabe mulighed for at tiltrække nye kunder samt eventuelt at tage en højere pris.
I tilfældet omkostningslederstrategi søger virksomheden at effektivisere produktion og interne processer for derved at blive den mest omkostningseffektive og opnå mulighed for at presse konkurrenterne på prisen.
En fokusstrategi er relateret til segment eller niche i markedet, hvor virksomheden forsøger at målrette en bestemt forbrugergruppe enten gennem differentiering eller gennem omkostningseffektivitet.
Kritiske overvejelser 3.5
Det bemærkes at de belyste teorier og modeller i dette afsnit udelukkende dækker det primære teoretiske grundlag for opgaven, således vil der foruden disse, løbende blive inddraget anden teori og andre modeller i de enkelte afsnit, hvor de kort vil blive behandlet og forklaret, hvis dette findes relevant. Af samme årsag er der i dette afsnit ikke inddraget teori og modeller til besvarelse af henholdsvis undersøgelsesspørgsmål b) og undersøgelsesspørgsmål c).
Foruden ovenstående bemærkes det, at det er vigtigt at være bevidst om modellernes respektive begrænsninger, eksempelvis kritiseres SWOT modellen i henhold til (Henry, 2011) for ikke at være løsningsorienteret, hvilket dog kan overkommes ved at konstruere en SWOT matrix, ligesom det er væsentligt at anvende PEST-analysen i kombination med PFF-analysen, da de to modeller komplementerer de hinanden og sikre at den samlede analyse, dækker både makro- og mikroniveauet. Modellernes begrænsninger vurderes dog ikke at udgøre noget problem for den overordnede besvarelse.
Delkonklusion på baggrund af teorigennemgang 3.6
Det teoretiske grundlag der danner rammen for denne opgave, vil som beskrevet i dette afsnit, tage udgangspunkt i en omverdensanalyse i tre dele, bestående af henholdsvis en PEST-analyse, en PPF-analyse og en SWOT-model, endvidere anvendes Dunnings OLI model, Ansoffs vækstmatrix og Porters generiske strategier til at understøtte besvarelsen.
Konkret har PEST-analysen og PPF-analysen til hensigt at understøtte besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål d). SWOT-modellen har til hensigt at understøtte besvarelsen af dels undersøgelsesspørgsmål e) og dels undersøgelsesspørgsmål f). Besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål e) understøttes endvidere af Dunnings OLI-model, ligesom besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål f) endvidere understøttes af henholdsvis Ansoffs vækstmatrix og Porters generiske strategier.
Ovenstående besvarer undersøgelsesspørgsmål a).
4 Virksomheden Arla
Med henblik på at identificere relevante interne faktorer, der kan have betydning for virksomhedens vækstmuligheder på det nigerianske marked, redegøres i det følgende for Arlas historiske udvikling, herunder virksomhedens internationaliseringsproces, endvidere redegøres for virksomhedens strategi og nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked. Afsnittet bidrager således til besvarelsen af undersøgelsesspørgsmål b) og udgør endvidere et væsentligt bidrag til SWOT modellens interne faktorer, der behandles i dybden i afsnit 6.3.
Virksomhedsgennemgangen er videnskabsteoretisk inspireret af det konstruktivistiske paradigme og den kvalitative tilgang til videndannelse og er primært baseret på interviews og subjektiv tekstanalyse.
Historie 4.1
Fundamentet til virksomheden Arla blev lagt tilbage i 1881 og 1882, da henholdsvis svenske og danske mælkeproducenter begyndte at slå sig sammen i mindre andelsforeninger med henblik på at sikre en optimal udnyttelse af deres mælk. Igennem de næste 100 år fusionerede mange af disse mindre andelsforeninger til større nationale mejeriforeninger og i 1989 skiftede det danske
mejeri, Mejeriselskabet Danmark, navn til MD Foods International med det formål at opkøbe udenlandske mejerier. Året efter overtog virksomheden det daværende femte største mejeri i England, Associated Fresh Foods, og i 1995 begyndte de at samarbejde med det svenske mejeri, Mjölkcentralen Arla. I 1999 fusionerede MD Foods med den daværende konkurrent Kløver mælk og sikrede sig herigennem kontrol over 90 %, af den samlede danske mælkeproduktion. Samme år blev andelshaverne i henholdsvis danske MD Foods og svenske Mjölkcentralen Arla enige om at fusionere, og den 17. april 2000 blev mejeriselskabet Arla Foods amba stiftet, som det første internationale andelsmejeri. I årene der fulgte fusionerede virksomheden med flere andre udenlandske andelsmejerier fra virksomhedens nærmarkeder, og således kom der nye ejere til, fra henholdsvis Storbritannien, Holland, Tyskland, Belgien og Luxembourg (Arla Foods, 2015).
Den dag i dag er virksomhedens andelsstruktur stadig et af de bærende elementer i virksomheden og betegnes af blandt andre (Kjeldsen, 2015), som en af virksomhedens væsentlige styrker og konkurrencemæssige fordele, da den giver landmændene incitament til at yde deres bedste, samtidig med at virksomheden har kontrol over hele produktionsledet i deres værdikæde og derfor har bedre mulighed, for at kvalitetssikre deres produkter, hvilket de forsøger at understrege i deres markedsføring under sloganet ”fra ko til bord”.
Virksomheden er i dag ejet af 13.400 landmænd fra 7 lande og indtager placeringen som verdens syvende største mejerikoncern med 19.000 medarbejdere fordelt på afdelinger i 30 lande.
Virksomheden understreger i deres årsregnskab for 2014, at den fortsatte tilvækst af landmænd, der kan bidrage med øget mælkemængder, vil være et væsentligt parameter for virksomhedens fortsatte vækstmuligheder. Endvidere understreges det, at en generel tilfredshed blandt de nuværende andelshavere er afgørende med henblik på at sikre en stabil mælkeforsyning (Årsregnskab, 2015).
Internationaliseringsproces 4.1.1
Ovenstående beskriver hvorledes virksomheden er vokset fra små lokale andelsforeninger, der igennem fusioner og opkøb er blevet til større nationale mejeriforeninger, som igennem yderligere konsolidering er vokset til en af verdens største mejerikoncerner, hvis produkter i dag sælges i 115 lande (Arla Foods, 2015).
Virksomhedens internationaliseringsproces kan beskrives ved den traditionelle Uppsala model af (Johanson & Vahlne, 2009). Modellen er en procesorienteret model, der forudser at virksomheder først vælger at operere i lande som er geografisk, kulturelt og institutionelt tæt knyttet til hjemlandet14. Modellen forventer at virksomheden gradvist bevæger sig længere og længere væk fra hjemlandet, i takt med at international erfaring opbygges over tid, som illustreret nedenstående på Figur 9. Denne forventning bygger på antagelsen om at øget markedsviden leder til en lavere opfattet risiko og dermed en større investeringsvillighed fra virksomhedens side.
Figur 9 – Uppsala modellen ”markedsvalg” (Kristian Jakobsen, 2013)
Den internationale erfaring bygger på henholdsvis strukturel markedsviden samt operationel markedsviden. Den strukturelle markedsviden defineres som viden omkring de strukturelle forhold på det udenlandske marked, som eksempelvis markedsstørrelse, risiko og volatilitet, konkurrenceforhold og konkurrenceparametre. Den operationelle markedsviden defineres som viden omkring eksempelvis kulturelle forhold, forretningskutymer og institutioner.
For Arlas vedkommende er virksomhedens internationaliseringsproces netop sket i henhold til ovenstående model. Dette begrundes ved betragtningen af at virksomheden, i sine tidlige år, søgte at afsætte sine produkter på det lokale marked. I takt med at virksomheden voksede sig større og igennem fusioner med udenlandske andelsmejerier, opnåede et øget kendskab om nærmarkederne, søgte den i stigende grad at afsætte sine produkter på disse markeder, der i dag kendetegnes som virksomhedens samlede kernemarked. Det faktum at virksomheden fortsat vokser og producere øget mælkemængder, har i de senere år ført til at virksomheden, i stigende grad, øger deres internationale erfaring og søger at afsætte deres produkter på markeder, der geografisk, kulturelt og institutionelt befinder sig længere fra virksomhedens kernemarked (Arla Foods, 2015).
14 Denne distance defineres som ”psychic distance”
Strategi 4.2
Arlas strategiske fundament bygger på deres ”2017-strategi”, som kort behandles i afsnit 2.2, denne vil i det følgende blive beskrevet i dybden med henblik på at redegøre konkret for virksomhedens strategiske målsætninger, generelt og i særdeleshed i relation til det nigerianske marked. Overordnet set konkretiseres virksomhedens ”2017-strategi” ved deres Mission, Vision, Strategi og Værdier, disse vil med udgangspunkt i (Arla Foods, 2013) blive belyst i det følgende.
Mission 4.2.1
Som andelsmejeri ejet af mælkeproducenterne, er Arlas vigtigste opgave at sikre den højeste værdi for deres mælk, for derigennem at kunne tilbyde deres ejere en konkurrencedygtig pris. For Arlas ejere er stabilitet afgørende for den fremtidige udvikling og investering i deres produktion, hvorfor det er vigtigt at der eksisterer en tro på at deres mælk kan afsættes, ikke kun i dag men også fremadrettet, for at denne udvikling kan fortsætte. For Arla er det afgørende at deres landmænd fortsat udvikler og investerer i deres landbrug, for at sikre at en fortsat vækst i mælkeleverancerne, så Arla altid er i stand til at levere de produkter, som eksisterende og nye kunder efterspørger. Øgede mælkemængder giver samtidig virksomheden mulighed for at udnytte stordriftsfordele i takt med at detailsektoren vokser, og vækst betegnes derfor som et afgørende parameter, med henblik på at sikre en sund og stabil mælkepris til deres ejere.
På denne baggrund defineres Arlas mission ved følgende: ”At sikre den højeste værdi for ejernes mælk og samtidig skabe muligheder for deres fortsatte vækst”.
Denne vækst søger virksomheden at opnå ved at følge deres strategi og samtidig fuldføre deres vision.
Vision 4.2.2
Arla stræber konstant efter at udvikle noget nyt og bedre, og søger at være i front og bidrage aktivt i skabelsen af fremtidens mejeribranche, herunder at søge og udvikle nye forbrugertrends indenfor industrien. Alt sammen i tæt samarbejde med forbrugerne, med øget fokus på sundere og naturlige produkter, fremstillet under hensyntagen til miljøet. Dette koncept søger virksomheden at synliggøre igennem deres markedsføring under sloganet ”tættere på naturen”.
Arlas vision defineres ved følgende: ”At skabe fremtidens mejeri, for at bringe sundhed og inspiration ud i verden på naturlig vis”.
Strategi 4.2.3
Arlas ”2017-strategi” er en videreudvikling af virksomhedens ”2015-strategi” og bygger således videre på den eksisterende strategiske retning. Strategien konkretiserer at Arla ønsker at være det ledende andelsbaseret mejeriselskab i verden, dette skal opnås ved forfølgelsen af tre overordnede målsætninger, som i det følgende behandles separat.
Udvikling af virksomhedens kerneforretning og de tre globale brands 4.2.3.1
Arla vil søge at opnå virksomhedens fulde potentiale i kraft af deres dominerende position på kernemarkedet ved generelt at udvikle virksomheden på tværs af hele forretningen. De ønsker at tilbyde deres forbrugere et bredt udvalg af attraktive produkter og samtidig forsøge at finde nye måder at inspirere dem på. For virksomhedens detailkunder ønsker Arla at være deres stærkeste samarbejdspartner og bidrage til udviklingen af både deres og virksomhedens egne brands.
Endvidere ønsker virksomheden at blive bedre til at udvikle nye produkter og genbruge ideer på tværs af lande. Endelig søger virksomheden vækst inden for deres tre globale brands, Arla®, Lurpak® og Castello®, der alle skal vokse i kraft af deres individuelle og unikke profiler.
Skabe vækst udenfor EU 4.2.3.2
Som det nævnes i afsnit 2.2, har Arla med henblik på at opnå vækst uden for EU investeret i udenlandske markeder, særligt i Rusland, Kina, Mellemøsten og Afrika, hvor der observeres en generel stigning i den økonomiske vækst og dermed eksisterer et stort potentiale for mejeriprodukter. Dog har det russiske importforbud og større kinesiske mælkelagre bremset de kortsigtede vækstmuligheder i disse to lande, relativt set, men virksomheden understreger i sit årsregnskab fra 2014 (Årsregnskab, 2015), at den fortsat har tiltro til disse markeder på den lange bane.
I Mellemøsten og Nordafrika har Arla haft en stærk position igennem mange år og fortsætter med at vokse. Som en del af Arlas ”2017-strategi” er det strategiske fokus endvidere blevet udvidet til at dække hele det afrikanske kontinent.
Arla vil blandt andet søge vækst på disse markeder ved at øge deres produktion af ernæringsprodukter til børn, for andre fødevarevirksomheder, der enten mangler den nødvendige kapacitet eller viden til at fremstille disse.
Overordnet set ønsker Arla, som nævnt i afsnit 2.2, at disse områder skal udgøre 20 % af virksomhedens samlede omsætning i 2017, mod 10 % i 2013.
Øget effektivisering 4.2.3.3
Endelig understreger Arla vigtigheden af øget effektivisering med henblik på at forblive konkurrencedygtige. Dette stiller krav til hele virksomhedens værdikæde, hvor samtlige områder bør være så effektive og strømlinede som muligt, med et stort fokus på omkostninger.
Med henblik på dette forventer virksomheden at implementere adskillige initiativer, der har til formål at reducere tiden fra et produkt er færdigt til virksomheden modtager betaling fra kunden.
Dette skal blandt andet ske igennem bedre kontrakter med eksterne leverandører, fokus på bedre udnyttelse af produktionskapaciteten, reducering af energi og vandforbruget, samt en genovervejelse af virksomhedens emballage med henblik at sikre samme kvalitet og funktionalitet til en billigere pris.
Endelig understreger Arla i deres årsrapport fra 2014, vigtigheden af øget effektivisering, hvor det under rapportens strategiafsnit nævnes, at virksomheden vil skabe vækst og flytte mere mælk til markeder med en høj efterspørgsel og dermed skabe lønsom vækst. Dette skal gøres hurtigere, enklere og effektivt med henblik på at opnå omkostningslederskab i forhold til deres konkurrenter (Årsregnskab, 2015).
Værdier 4.2.4
Arlas værdier bygger på en ambition om at skabe et globalt Arla med udgangspunkt i en fælles tankegang der bygger på principperne Led, Føl, Skab15.
Værdien ”Led” defineres som det at tage styringen i alle henseender, være passioneret og stræbe efter lederskab og opnåelse af det fulde potentiale i virksomhedens medarbejdere, forretningsområder og samarbejdspartnere.
Værdien ”Føl” defineres som opfattelsen af virksomhedens medarbejdere, forbrugere og omverden generelt. Det handler om at udvise integritet, at have et åbent sind samt at se muligheder og et stort potentiale i virksomhedens medarbejdere, forretningsområder og samarbejdspartnere.
Værdien ”Skab” defineres som det at udvikle og være kreativ i forbindelse med erhvervelse af ekspertise, produkter og markedsrelationer. Det handler om at skabe og udvikle et stærkt potentiale i virksomhedens medarbejdere, forretningsområder og partnerskaber.
Strategi i relation til Nigeria 4.2.5
Som nævnt i afsnit 2.2 er Arlas strategiske målsætning at eksporten til Afrika skal tredobles til mindst 2 milliarder kroner i 2017 og at Nigeria er et af fokusområderne, der skal bidrage til denne vækst.
Med udgangspunkt i det gennemførte interview med Arlas Senior Vice President for virksomhedens MEA division (Kjeldsen, 2015) redegøres i det følgende for virksomhedens forventninger og planer for dette marked.
Jf. (Kjeldsen, 2015) har man hos Arla en klar forventning om at landet forsætter sin udvikling og at middelklassen fortsætter med at vokse og at folk får flere penge mellem hænderne. Man forventer derfor store vækstmuligheder på dette marked. Mælkepulver bliver fortsat rygraden i forretningen, men fra Arlas side vil man gerne ind og profilere Dano mærket på forskellige måder, der kan være med til at positionere Dano, som et moderne Afrikansk mærke. Blandt andet ser man store muligheder i at lave segmentering på alder, og flere initiativer indenfor dette område, vil efter planen blive lanceret indenfor de næste 2-3 år. En væsentlig årsag til dette, er at Arla betragter konceptet ”kids as investment”, som et område med kæmpe vækstpotentiale i og det er en enorm vigtig kilde til vækst i Arlas strategi. Dette skyldes primært at nigerianske forældre ser deres børn som en investering i fremtiden, og de ofre alt det de overhovedet har mulighed for på deres børn, så de har de bedste betingelser for at blive en succes og kan forsørge deres forældre, når de bliver ældre.
(Kjeldsen, 2015) betegner det endvidere som meget vigtigt også at være lokalt tilstede i dette marked og selv have kontrol over salgs- og distributionsdelen og nævner at et stærkt salgs- og distributionsnetværk, er et ”key parameter to win” i Nigeria, dette primært fordi at markedet er så
fragmenteret og domineret af meget små butikker og åbne markeder, man vurderer at der er over 200.000 outlets i Nigeria, som sælger mælkepulver. Af samme årsag har virksomheden igennem noget tid diskuteret om deres nuværende salgs- og distributionsmodel også er den rigtige for Arla og om det måske er tid til at gøre det på en anden måde, primært for at komme tættere på forbrugerne og selv have kontrol med den daglige forretning, som man har haft en lang historik for i Mellemøsten.
Nuværende tilstedeværelse i Nigeria 4.3
Med udgangspunkt i det gennemførte interview med Arlas Senior Vice President for virksomhedens MEA division (Kjeldsen, 2015) redegøres i det følgende for virksomhedens nuværende tilstedeværelse på det nigerianske marked, herunder virksomhedens produkter og deres opfattelse af at drive forretning på dette marked.
Som nævnt i ovenstående afsnit 4.2.5 er Arla allerede i dag til stede på det nigerianske marked med deres brand Dano®. Som nævnt i afsnit 2.2 er Arlas nuværende ”go to market” tilgang er en traditionel eksport model, hvor virksomheden har en licens aftale med en lokal distributør, der jf.
(Kjeldsen, 2015) ompakker 25 kilos sække med mælkepulver, som modtages fra Danmark, til mindre poser der efterfølgende sendes ud til forbrugerne i markedet i de større byer. Poserne rangerer fra større poser og helt ned til mindre emballage i form af egentlige mælkebreve16, der sælges stykvis helt ned til 7 og 15 grams poser, de mindste mælkebreve på mellem 7 og 25 gram er de mest populære hos den almindelige forbruger. Arla er således repræsenteret indenfor alle størrelser af emballage, hvilket er meget vigtigt for at de ramme prispunkter, som eksisterer i Nigeria17 og som er meget vigtige for den almindelige forbruger, der typisk handler ud fra et rent cashflow, set i forhold til, hvad vedkommende lige har på lommen, til at bruge på almindelige fornødenheder.
Jf. (Kjeldsen, 2015) er pris og kvalitet meget vigtige parametre for den almindelige nigerianer, når de skal vælge brand, dette gør sig særligt gældende fordi at folk er så fattige, så er det afgørende at det de bruger deres penge på, også virker. Jf. (Kjeldsen, 2015) er der altså en meget lav risikovillighed blandt forbrugerne, når det kommer til at skulle vælge brand, så det er meget
16 ”Sachets”.
17
vigtigt, at man som virksomhed er kendt for en stabil kvalitet og da mælkepulver bliver ringere i kvaliteten, jo ældre det bliver, er det vigtigt konstant at have friske varer i markedet.
Jf. (Kjeldsen, 2015) og (Erikstrup, 2015) er mælk et af de elementer, hvor nigerianerne godt forstår at de får noget som er godt for dem, og det er derfor ikke unormalt at de indtager produktet direkte, og synker det uden at blande det, som en slags mælkeshorts eller mælk på farten, fordi at man ikke lige har vand i nærheden, men ellers er det mest almindeligt at blande det op med vand og indtage det som almindelig mælk.
Jf. (Kjeldsen, 2015) er Arlas væsentligste konkurrent på det nigerianske marked hollandske FrieslandCampina, der betegnes som ekstremt stærke på det dette marked, med et meget stærkt brand, Peak. Arla selv betegner Peak som Nigerias household brand.
Endvidere nævnes den regionale spiller med hovedkontor i Sydafrika, Promasidor, som en af virksomhedens væsentligste konkurrenter på det nigerianske marked. Jf. (Kjeldsen, 2015) har de haft Afrika fokus igennem de sidste 30 år og har en stærk infrastruktur og en enorm viden omkring markedet, dog gør deres brede produktportefølje, ifølge (Kjeldsen, 2015), at de til tider mister fokus fra selve mejeridelen, hvilket kan være en fordel for Arla, der udelukkende beskæftiger sig med mejeriprodukter.
Endelig nævnes Nestle, som en væsentligt konkurrent, virksomheden er aktive indenfor mange områder og (Kjeldsen, 2015) vurderer at de er stærke på mejeriområdet, men ikke super stærke, man har dog fra Arlas side en forventning om at Nestle vil forsøge at gøre mere på dette marked i fremtiden. Men overordnet set vurderer (Kjeldsen, 2015) at det er FrieslandCampina og Promasidor som er deres største konkurrenter på det nigerianske marked.
Man har fra Arlas side, ikke oplevet at regeringen, ikke ønsker at få mælk ind i landet, da landet ifølge (Kjeldsen, 2015), slet ikke er klar til at producere de mælkemængder der skal til at for at forsyne det lokale marked. Af samme årsag forventer man fra Arlas side ikke, at der kommer til at ske noget på den front i den nærmeste fremtid. Dog nævnes det, at det kræver mange godkendelser og at der kan være problemer med at få varer igennem havnen, der er således en del bureaukrati, men det er ikke umuligt at drive forretning i landet, og en lokale partner er bestemt med til at lette bureaukratiet.
