13
4. Resultater og erfaringer
Denne evaluering er primært foretaget som en procesevaluering med henblik på at afdække de erfaringer, der blev gjort undervejs, så de kan deles med andre plejecentre og kommuner.
Evalueringen er baseret på resultater fra spørgeskemaundersøgelser og fokusgruppeinterviews blandt medarbejderne, personlige interviews med de tre ledere, med beboere og pårørende samt erfaringer opsamlet undervejs i processen.
Evalueringsmetode
Interviews
De tre plejecenterledere blev interviewet enkeltvis om deres syn på processen i forbindelse med indførsel af røgfri arbejdstid, deres oplevelse af best practice, og de blev spurgt om idéer til, hvordan projektet bedst kunne forankres på deres plejecenter. Beboere og pårørende blev ligeledes interviewet enkeltvis om deres oplevelse af projektet i forhold til egen og andres rygning. Medarbejderne blev interviewet i fokusgrupper, hvor både rygere og ikkerygere var repræsenteret. Der blev afholdt ét fokusgruppeinterview på hvert plejecenter ved projektets begyndelse og ét ved afslutningen. Medarbejderne blev bl.a. spurgt om, hvordan de havde oplevet projektet, herunder selve processen med indførsel af røgfri arbejdstid, deres viden om tobaksforurenet luft, om beboernes rygning og deres erfaringer og overvejelser undervejs i forløbet.
Spørgeskemaundersøgelser
Alle medarbejdere blev inviteret til at deltage i en indledende og en opfølgende
spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaerne havde til formål at indsamle oplysninger om en række forhold på plejehjemmene, bl.a. medarbejdernes udsættelse for tobaksforurenet luft, rygning blandt medarbejdere og beboere samt spørgsmål om holdninger og trivsel. Hensigten med spørgsmålene var også at sætte tanker i gang hos medarbejderne og dermed fungere som intervention. Spørgeskemaerne blev udsendt og analyseret via onlinesystemet SurveyXact, Rambøll Management. Der var både åbne og lukkede spørgsmål, og alle spørgsmål var valgfrie at svare på. Derfor varierer antallet af besvarelser fra spørgsmål til spørgsmål. Svarene fra udvalgte åbne spørgsmål er inddelt i kategorier og opgjort i frekvenser. Derudover er enkelte svar fra de åbne spørgsmål medtaget i begrænset omfang.
Processen
Dannelse af arbejdsgrupper på plejecentrene
I startfasen af projektet blev der sammensat en arbejdsgruppe på plejecenter 2 og 3 bestående af lederen og teamledere samt arbejdsmiljørepræsentanter. Igennem hele projektet faciliterede Kræftens Bekæmpelse mødeaktiviteten i arbejdsgrupperne. Pga. omstruktureringer i
projektperioden, blev de to arbejdsgrupper erstattet af de to medarbejderudvalg, som var sammensat af tillids-, arbejdsmiljø- og ledelsesrepræsentanter. Den daglige korrespondance, koordinering og planlægning foregik mellem Kræftens Bekæmpelse og de tre plejecenterledere.
Der blev ikke nedsat en arbejdsgruppe på Plejecenter 1, men udelukkende holdt sparringsmøder
4. Resultater og erfaringer
____________________________________________________________________________________
14
med lederen, der herefter selv vendte projektet med medarbejderne på personalemøder og i det lokale samarbejdsudvalg.
Ved projektets start var der ingen af beboerne på plejecenter 1, der røg, og derfor oplevede man ikke tobaksrøg i arbejdsmiljøet som et problem. Den eneste kilde til tobaksforurenet luft var medarbejdernes egen rygning. Derfor valgte plejecenter 1 i første omgang kun at arbejde med medarbejdernes egen rygning i form af indførsel af røgfri arbejdstid.
Projektledelse
De tre plejecenterledere var meget travle og havde mange forskellige opgaver at løse. Det var fra projektledelsens side ofte nødvendigt at tage kontakt for at få afklaring på konkrete spørgsmål og aftaler mm., hvilket til tider blev oplevet som en stressfaktor for plejecenterlederne.
Én af lederne anbefalede, at tidsforbruget til organisering i et sådan projekt bliver synliggjort fra start: ”Ikke fordi tiden ikke er givet godt nok ud, men det er presset”. Hun var glad for, at hun havde kunnet uddelegere nogle af arbejdsopgaverne til to medarbejdere.
En anden leder gav udtryk for, at det havde været lidt tungt med tid og ressourcer i forhold til at deltage aktivt i projektet, og det ærgrede hende. Hun sagde: ”Vi har manglet nogen, der kunne brænde for det og bære det ordentligt igennem”. Det pågældende plejecenter er efterfølgende gået i gang med en omorganisering for at konvertere en teamlederstilling til en projekt- og udviklingsstilling. Tanken er, at dette skal sikre, at gennemførslen af projekter på plejecenteret fremover bliver bedre forankret.
Anbefaling: Udpeg en projektleder
Udpeg en projektleder på plejecenteret, som ikke er lederen, og som bliver gjort ansvarlig for koordinering af møder, tilrettelæggelse af interviews samt korrespondance med projektejer mm. Dette vil spare både tid og energi for de involverede parter.
Indledende personlige interviews
For at få et indblik i kulturen på det enkelte plejehjem og større viden om holdningerne til dét at skulle arbejde med tobaksrøg i arbejdsmiljøet, blev der tidligt i projektet afholdt personlige interviews på plejecenter 2 og 3. De to arbejdsgrupper skulle udvælge og invitere både rygere og ikkerygere blandt medarbejdere og beboere samt pårørende til beboere. I boksen på næste side er der opsamlet pointer fra de personlige interviews.
4. Resultater og erfaringer ____________________________________________________________________________________
15 Pointer fra de personlige interviews
Der var generelt stor velvilje til at arbejde med at sikre ren luft på plejehjemmet – emnet blev taget seriøst
Arbejdet med projektet var forbundet med dilemmaer, men der var stor interesse for at finde løsninger
Røgfri arbejdstid og støtte til medarbejdere, der ønskede at holde op med at ryge, blev oplevet som et positivt tiltag i forbindelse med projektet
Både medarbejdere, beboere og pårørende havde en forventning om, at plejehjem i fremtiden vil blive totalt røgfri både ude og inde
Det er aldrig for sent at ændre vaner og livsstil, men der er behov for støtte, samarbejde og at være åbne for individuelle løsninger
Spørgeskemaundersøgelser
I starten af projektet blev alle medarbejdere på de tre plejecentre inviteret til at deltage i en elektronisk spørgeskemaundersøgelse, som blev udsendt til i alt 145 medarbejdere. 82 personer gennemførte, svarende til 56,6 % af alle medarbejdere. På plejecenter 2 og 3 blev der afholdt arbejdsgruppemøder efter afslutningen af den indledende spørgeskemaundersøgelse og på plejecenter 1 blev der holdt møde med lederen. På disse møder blev de vigtigste resultater fra spørgeskemaet og hovedkonklusionerne fra de personlige interviews præsenteret. Resultaterne belyste, at der blandt medarbejderne generelt var opbakning og velvilje til at gennemføre en beslutning om indførsel af røgfri arbejdstid og til at starte en dialog om tobaksforurenet luft.
Ved projektets afslutning blev alle medarbejderne endnu engang inviteret til at deltage i en spørgeskemaundersøgelse. 154 medarbejdere blev inviteret til at deltage, og 85 deltog svarende til 55,2 %, af alle medarbejdere. Ni medarbejdere (5,8 %) havde angivet nogle svar, men ikke gennemført hele undersøgelsen, og 60 medarbejdere (39,0 %) havde modtaget spørgeskemaet uden at udfylde det.
Svarprocenterne for begge spørgeskemaer var relativt lave, og kun 42 medarbejdere svarede på begge skemaer. Det var altså langt fra de samme medarbejdere, der svarede på begge
spørgeskemaer. Derfor er forskelle på før og efter ikke nødvendigvis udtryk for, at den enkelte medarbejder har ændret holdning eller adfærd. Samtidig er de medarbejdere, der har besvaret skemaerne før og efter, ikke nødvendigvis repræsentative for medarbejdergruppen. Derfor kan spørgeskemaundersøgelserne i dette projekt kun i begrænset omfang bruges til at evaluere projektet, og resultaterne skal vurderes med disse forbehold.
Mulige årsager til lave svarprocenter
De lave svarprocenter kan dels skyldes, at det ikke var muligt at fremskaffe helt opdaterede personalelister, så nogle af de manglende svar kan skyldes, at personerne ikke længere var ansat på plejecentret. Det har fået svarprocenten til at fremstå lavere blandt de nuværende ansatte end den reelt var. En del af frafaldet i besvarelserne kunne også skyldes medarbejdernes manglende it-kendskab, at der ikke var en rutine for at tjekke mails eller at de ikke havde dansk som
modersmål.
4. Resultater og erfaringer
____________________________________________________________________________________
16
Hvordan kan svarprocenten øges?
Svarprocenten kan f.eks. øges ved at:
Enkelte medarbejdere – f.eks. teamledere – udpeges til at hjælpe dem, der har problemer med at udfylde spørgeskemaet af den ene eller anden årsag
Medarbejderne opfordres til at tjekke mails
Udlevering af spørgeskemaerne i en papirversion, for de der er utrygge ved it. Dette øger dog tidsforbruget ved resultatindsamlingen
Tilbud om at gennemføre undersøgelsen per telefon
Sæt tid af, hvor det forventes, at medarbejderne udfylder spørgeskemaet, f.eks. på et personalemøde
Temadag: Foredrag og dilemmaspørgsmål
Det primære formål med temadagen var, at medarbejderne skulle få fælles viden om tobaksforurenet luft. De tre plejecentre kunne dog kun afsætte halvanden time til dét, der oprindeligt var planlagt som en hel temadag. Derfor blev det besluttet, at temadagen
udelukkende skulle bestå af et foredrag på hvert af de tre plejecentre. Undervejs i foredraget blev der stillet en række dilemmaspørgsmål, som medarbejderne løbende skulle tage stilling til for at sætte tanker i gang og starte dialogen om emnet.
På plejecenter 1 deltog 43 % af medarbejderne inklusiv lederen på temamødet. Alle deltog aktivt i debatten, og der blev stillet mange relevante spørgsmål. Der blev diskuteret egen rygning og flere fortalte, at de medarbejdere, der røg, blev trodsige og fastholdt rygningen, når der blev ændret i rygereglerne – også selvom de ønskede at holde op med at ryge.
På plejecenter 2 mødte 29 % af medarbejderne inklusive lederen op på temamødet. Det var vigtigt, at de i fællesskab blev enige om, hvordan man skulle håndtere beboernes rygning, mente en medarbejder, da det gik op for hende, at arbejdsmiljøet i de boliger, hvor beboerne ryger, udgør en risiko for medarbejdernes helbred. Lederen afsluttede temamødet med at give udtryk for sin bekymring over, at hun fremover kunne risikere at stå med en medarbejdergruppe, hvoraf ingen ønskede at gå ind og yde pleje i de boliger, hvor der blev røget. Hun understregede, at det var et alvorligt problem, som skulle tages op, arbejdes videre med og findes løsninger på.
På plejecenter 3 var fremmødet 60 % inklusive lederen. Det lå ikke medarbejderne fjernt at tage tobaksrøg op som et arbejdsmiljøproblem. En medarbejder pointerede, at der jo også var en række andre arbejdsmiljøregler – f.eks. i forhold til flytninger og løft af beboerne, forbud mod kæledyr osv. Efterfølgende fortalte flere af medarbejderne, at temamødet havde givet stof til eftertanke, og at de var blevet inspireret til at tage emnet op både arbejdsmæssigt og privat.
4. Resultater og erfaringer
For at sikre en høj fremmødeprocent anbefalede Kræftens Bekæmpelse de tre plejecentre, at der skulle være mødepligt til temamøderne, da der ellers kun møder et begrænset antal medarbejdere op. En del medarbejdere synes ikke, at tobaksforurenet luft i arbejdsmiljøet er et emne, som vedkommer dem. Dette kan skyldes, at mange tror, de vil få at vide, at det er farligt at ryge og tænker, at de allerede har den viden. Nogle ønsker måske heller ikke at forholde sig til viden om tobaksforurenet luft, fordi de så er nødt til at tage stilling til deres egen udsættelse for tobaksrøg eller hvad røgen gør ved deres krop.
Projektet har øget viden om tobaksforurenet luft
”Viden om tobaksforurenet luft har både gjort mig forskrækket, og at jeg føler mig oplyst.”
– Leder på plejecenter
En leder beskrev, at den nye viden virkelig havde gjort stort indtryk på hende, og at hun undrede sig over, at denne viden ikke var mere udbredt. Hun forklarede, at hun blev mødt med skepsis, når hun fortalte andre om det: ”Rygning er så integreret en del i vores samfund, så man vil ikke tro på det”. En anden leder beskrev, hvordan den viden, hun havde fået om
tobaksforurenet luft igennem projektet, havde gjort hende meget mere bevidst om, hvor hun er udsat: ”Jeg
vidste ikke, at det var så voldsomt, at man også havde partikler liggende. Jeg troede, at når man havde luftet ud, så var det godt. Så i hele min dagligdag har det haft betydning.” Hun supplerede, at hun var begyndt at gøre sig tanker om, ”at rygning, hvor der er andre mennesker, burde være forbudt.” Hun fortalte også, at der var flere blandt personalet, der havde taget viden til sig, og at de havde fået et fælles grundlag at tale ud fra.
En leder sagde, at med den viden hun havde fået via projektet, ”så var der ikke nogen, der fik mig til at gå ind og arbejde i et røgfyldt lokale. Det ville jeg simpelthen nægte. Det har jeg det da også skidt med at sende minemedarbejdere ind i. Det er da et dilemma.”
Nogle medarbejdere havde modstand mod ny viden
En medarbejder, der røg, fortalte i et interview, at hun ikke deltog i temamødet, fordi ”vi ved jo alle sammen, at det er skadeligt, så der er ikke noget nyt i det”. Hun gav udtryk for, at
modstanden mod at få yderligere viden om tobaksforurenet luft bundede i, at hun røg, hvilket hun ikke ønskede at ændre på. Ved at deltage i foredraget sagde hun, at hun måske ville blive tvunget til at skulle forholde sig til, hvordan hun blev påvirket af sin egen rygning, samt hvordan tobaksrøgen påvirkede andres sundhed og helbred. Hun oplevede viden om rygning og
tobaksforurenet luft som pligt til at handle: ”Der er jeg jo nok sådan, at der ikke er nogen, der skal bestemme over mig, det er jeg for gammel til.”
4. Resultater og erfaringer
____________________________________________________________________________________
18
En kollega, der røg, fortalte at hun ikke havde fået viden om tobaksforurenet luft, som hun ikke vidste i forvejen. Men røgfri arbejdstid havde medført, at hun havde fået ny viden om sig selv i form af redskaber til at håndtere rygetrangen.
Arbejdet med at indføre røgfri arbejdstid
Fokus på røgfri arbejdstid
Arbejdsgrupperne på de tre plejecentre valgte uafhængigt af hinanden, at det element i modellen for ’Ren luft på plejehjemmet’, som de ville starte med at fokusere på, skulle være røgfri
arbejdstid.
Definition på røgfri arbejdstid
Røgfri arbejdstid betyder, at det ikke er tilladt for medarbejderne at ryge i arbejdstiden, hverken indendørs eller udendørs – og heller ikke udenfor matriklen.1
Røgfri arbejdstid og økonomi
Plejecentrene havde i tiden op til projektet oplevet store nedskæringer og besparelser, og samtidig var hele ledelsesstrukturen ændret. Da de indledende møder blev holdt, var én af plejecenterlederne i gang med at finde forslag til yderligere nedskæringer og besparelser. Hun kunne derfor se en økonomisk fordel ved at få indført røgfri arbejdstid, da hun ved et tilfælde blev bekendt med nedenstående eksempel på hvor meget tid rygning i arbejdstiden kan tage:
Rygepauser koster arbejdstid
Hvis 20 % af medarbejderne ryger i arbejdstiden, og hver medarbejder ryger 5 cigaretter i løbet af arbejdsdagen, og det tager cirka 10 minutter at ryge en cigaret, vil hver
medarbejder bruge 10 minutter x 5 = 50 minutter om dagen på at ryge. Dette betyder, at der på en arbejdsplads med 100 medarbejdere bruges 20 x 50 minutter = 1.000 minutter (dvs. cirka 16,5 arbejdstimer) pr. dag på rygning.
Kilde: Kræftens Bekæmpelse
Fælles dato for indførsel af røgfri arbejdstid
Da der var enighed om at arbejde hen imod at få indført røgfri arbejdstid, anbefalede Kræftens Bekæmpelse at fastsætte en dato, hvor beslutningen skulle træde i kraft. Datoen blev besluttet at være fælles for alle tre plejecentre og blev den 1. juni 2011. De tre ledere var enige om, at man stod stærkere, hvis alle kommunens plejecentre indførte røgfri arbejdstid samtidig. Hvert plejecenter havde dermed et par måneder til at arbejde med beslutningen over for
medarbejderne, samt til at gøre frivillige og samarbejdspartnere opmærksom på, at der blev indført røgfri arbejdstid.
1 Se Kræftens Bekæmpelses faktaark om røgfri arbejdstid i bilag 1 og 2.
4. Resultater og erfaringer ____________________________________________________________________________________
19
Vi fik det at vide, og så, bum, måtte man ikke ryge.
Nu har jeg jo vænnet mig til
– Medarbejder på plejecenter Der blev løbende holdt møder med de to arbejdsgrupper og med lederen fra plejecenter 1 frem til 1. juni på de tre plejecentre. På disse møder blev det diskuteret, hvordan plejecentrene bedst kunne forberede sig på det nye tiltag og på en ny arbejdsdag, hvor det ikke længere var tilladt for medarbejderne at ryge i arbejdstiden.
Lederen skal turde tage beslutningen
En leder sagde om indførsel af røgfri arbejdstid: "Rygerne er ikke så glade for beslutningen. De føler, at de får frataget deres rettigheder. Men det synes jeg ikke. En arbejdsgiver kan godt tage den slags beslutninger. Sygehusene gør det, så det kan vi også. Der er mange ting, man
bestemmer på en arbejdsplads. Hvad for noget tøj de skal have på, at de ikke må gå med ringe.
Jeg forstår ikke, hvorfor denne her ting er anderledes."
En anden leder sagde om beslutningen om at indføre røgfri arbejdstid: "Man kan ikke gøre det gnidningsløst, så man skal være fast besluttet på, at det er det, man vil. Det skal ikke være til diskussion, men man kan tage medarbejderne med på
en positiv måde: ’Hvordan kan vi så gøre det her?’"
Hun beskrev, at man skal forberede medarbejderne på det, der skal ske og vægte de positive aspekter på længere sigt. Hun uddybede:" Det er jo ikke bare noget vi finder på her og nu. Det er jo samfunds-udviklingen. Så man kan se sig selv som et foregangseksempel."
Når beslutningen kommer oppefra
I fokusgruppeinterviewene med medarbejderne på to af plejecentrene beskrev en af medarbejderne sin oplevelse af beslutningen således: ”Vi fik det at vide og så, bum, måtte man ikke ryge. Nu har jeg jo vænnet mig til det, men i starten var jeg meget vred. Følte, at
nogen på mit arbejde bestemte over mit liv – og det er kun mig, der skal bestemme over mit eget liv.”
En anden medarbejder, der ikke ryger, var glad for, at beslutningen blev taget oppefra: ”Det er derfor, at det er rart, at beslutningen kommer oppefra, så man ikke føler, man sætter regler for sine kolleger”.
De pårørende, der blev interviewet havde ikke bemærket en forandring i forhold til røgfri arbejdstid for personalet.
Gør det til en kort proces
En plejecenterleder anbefaler, at man gør kort proces: "Vi gjorde kort proces. To måneder, så var det effektueret. Det kan man jo lige så godt gøre. Det er lige svært om man venter eller sætter ind med det samme."
4. Resultater og erfaringer
____________________________________________________________________________________
20
Helt fra hjertet, så synes jeg, at det var dejligt, at det var en beslutning, der blev taget oppefra. Det er svært at lave en demokratisk beslutning om. For mig ville det være skønt, hvis
kommunen lagde ud og sagde: ’Vi indfører røgfri arbejdstid på alle
arbejdspladser.
– Medarbejder på plejecenter Anbefaling: Gør røgfri arbejdstid til en ledelsesbeslutning
Beslutningen skal komme oppe fra. Inddrag medarbejderne i, hvordan beslutningen bedst føres ud i livet og lyt til deres tanker, ideer og frustrationer.
Medarbejderudvalgets rolle
I første omgang blev røgfri arbejdstid indført som et pilotprojekt, og derefter skulle medarbejderudvalget beslutte, om ordningen skulle gøres permanent.
En leder sagde: "Det er bedst, hvis det er personalet selv, der tager beslutningen. Det giver det største demokrati, hvis beslutningen vokser fra dem selv. Jeg tror bare aldrig rigtig, at det kommer fra dem. Så medarbejderudvalget er en god mellemløsning.
Medarbejderudvalget har de respekt for."
Men som en anden leder gav udtryk for, så er forudsætningen for at få medarbejderudvalget til at bakke op om beslutningen at finde det rigtige tidspunkt at inddrage dem i processen: ”Det er noget, vi har vedtaget skal fortsætte, og det har været ret let at beslutte.” Hun oplever, at processen har været positiv og forklarer det med, at medarbejderudvalget ikke skulle tage beslutningen i første omgang, men først nu, hvor de har set ordningen virke i et stykke tid.
Lederne oplevede medarbejderinddragelse som en god og vigtig ting, men skønnede, at det ville være for vanskeligt, når det handler om at indføre røgfri arbejdstid: "Lederne skal tage
beslutningen, at det her skal ske, og så kan medarbejderne være med til at udfylde rammerne.”
Flere savnede opbakning fra kommunen
Samlet set gav plejecenterlederne udtryk for, at røgfri arbejdstid bør være en beslutning, der bliver truffet af den øverste ledelse i kommunen og bør gælde alle kommunens arbejdspladser – på samme måde som man har gjort med andre personalepolitikker, f.eks. alkoholpolitikken i kommunen: "Så gør dog det samme med rygning," sagde en af lederne og underbyggede:
"Ligesom andre personaleforhold. Det er så konfliktfyldt, så det skal komme helt oppefra."
”Helt fra hjertet, så synes jeg, at det var dejligt, at det var en beslutning, der blev taget oppefra.
”Helt fra hjertet, så synes jeg, at det var dejligt, at det var en beslutning, der blev taget oppefra.