Undersøgelsens resultater kan ses i to forskellige perspektiver med hver deres relevans og implikationer, nemlig et virksomheds- og et samfundsperspektiv.
1.3.1. Et virksomhedsperspektiv
En væsentlig bevæggrund for at interessere sig for marginalisering på virksomhedsniveau er at forsøge at skaffe viden om, hvordan man på den enkelte virksomhed kan undgå eller mindske margi-naliseringen i forbindelse med omstilling fra en traditionel til en mere fleksibel arbejdsorganisering.
Undersøgelsen peger på, at det i høj grad er relevant, at man i forbindelse med (større) omstillingsprocesser på virksomheder overvejer deres marginaliseringsmæssige aspekter. Den viser, at omstilling fører nye marginaliseringstendenser med sig, men den
illustrerer også, at det er muligt – undertiden med enkle midler – at begrænse disse tendenser.
Fokus på medarbejdernes kompetence
Helt generelt er det væsentligt, at man på virksomheden er op-mærksom på, hvilke krav omstillingen stiller til medarbejderne, og hvordan man forventer, at medarbejderne skal blive i stand til at leve op til de nye krav. Det vil sige, at man både ved planlæg-ningen af – og undervejs i – større omstillingsprocesser, fokuserer på ændringer i medarbejdernes kompetence, og hvordan man får den udviklet, så den modsvarer omstillingens krav.
Her synes forhold som et behersket forandringstempo, en målrettet uddannelsesindsats samt muligheder for, at medarbejderne kan kon-struere deres egen uformelle arbejdsdeling (på kort sigt) at være væ-sentlige forudsætninger, for at medarbejdernes kompetence udvik-les harmonisk og dermed gør dem i stand til at håndtere større forandringer.
Fokus på nye lederroller
Undersøgelsen peger også på, at ændringer i retning af mere grup-pebaseret arbejde m.v. (hvilket ofte falder sammen med, at der bliver færre mellemledere) stiller stærkt ændrede krav til ledelse.
Når kontrol- og ledelsesfunktionerne ændres i kraft af gruppe-strukturen, så mellemlederne trækker sig mere og mere ud af den daglige styring og kontrol, er det væsentligt, at der udvikles en ny form for lederskab, som klart og tydeligt fastlægger rammer, nor-mer og værdier i samspil med medarbejderne, og som målrettet tager hånd om opfølgning og konfliktløsning i den socialt set langt mere komplicerede gruppestruktur.
Især mellemledere får en essentiel opgave i at skabe klarhed om kompetencefordelingen mellem leder og gruppe og om gensidige forventninger til samarbejdets form og indhold, så der ikke opstår gråzoner, som øger konfliktniveauet i grupperne og hæmmer fælles erfaringsbearbejdning og udvikling af grupperne. Det er derfor også vigtigt, at mellemlederne ikke kommer så langt væk
fra medarbejdernes hverdag og problemer, at de mister følingen med, hvordan grupperne fungerer, herunder følingen med væ-sentlige gruppeinterne problemer og konflikter, der ikke blot kan medvirke til marginalisering, men også true gruppens samlede ar-bejdsevne.
Der at også relevant, at man overvejer de ændringer, der sker i holdningerne til normerne vedrørende lønarbejdet i lyset af de faktiske og konkrete ændringer i arbejdet. Spørgsmålet er, om holdningerne er i overensstemmelse med indholdet af det arbejde, der udføres, og de krav, der i hverdagen stilles til medarbejderne?
Selvom arbejdsbegrebet er under forandring, kan man ikke mindst som ledelse (i forlængelse af megen litteratur og mange managementbegreber) let komme til at overfokusere på det nye og den nye type medarbejdere, som man mener at få brug for. Der-ved kan man komme til at udvikle normer og forventninger, der ligger langt fra hverdagens realiteter, og som skaber en slags kun-stig marginaliseringsfaktor. Man kommer simpelthen til at vur-dere medarbejderne med en forkert målestok.
Når skaden er sket
Når skaden så at sige er sket, og en medarbejder er blevet manifest marginaliseret, er det væsentligt, at man på virksomheden er åben over for at fastholde pågældende medarbejder fx ved at flytte ved-kommende til andre grupper eller andre funktioner eller ved at skabe et job med særlige skånsomme funktioner. Blot ved at flytte en marginaliseret medarbejder fra en gruppe til en anden kan man radikalt ændre vedkommendes situation.
På virksomheder, hvor kravene er stigende og mange af tidligere tiders “lette” arbejdsfunktioner er rationaliseret væk, er dette dog ikke altid helt enkelt, og en vellykket omplacering kræver endvi-dere indsigt i, hvilke krav, normer og forventninger den enkelte mødes med.
Endelig er det i et marginaliseringsperspektiv vigtigt, at man på virksomheden overvejer, hvordan man vil bruge fastansatte i
for-hold til “outsidere” (fx midlertidigt ansatte eller personer helt uden for virksomheden). Ved en omstilling, der går i retning af mere fleksible organisationsformer, vil man typisk ved at opkvali-ficere medarbejderne udvide den funktionelle fleksibilitet og skær-pe rekrutteringskravene. Et væsentlige spørgsmål bliver i den bindelse, om man derved får lukket virksomheden for meget i for-hold til personer uden for virksomheden. Det vil sige, om man får mindsket mobiliteten så meget, at man fx hæmmer rekrutteringen af medarbejdere, som faktisk ville være i stand til at hæve effekti-viteten og kvaliteten i arbejdet. Eller om man kommer til at hin-dre virksomheden i at tage sociale hensyn, fx i form af at tage per-soner med nedsat arbejdevne ind udefra.
1.3.2. Et samfundsperspektiv
I et samfundsperspektiv peger undersøgelsen på nogle centrale barrierer, for at arbejdsmarkedet kan blive mere rummeligt, idet den beskriver en virksomhed, hvor det i kraft af den generelle udvikling bliver sværere og sværere at få plads til personer, der ikke er i stand til at leve fuldstændigt op til arbejdets krav. Mange af de lette arbejdsfunktioner er forsvundet, og kravene i arbejdet er på flere område øget markant. Af den grund synes det at blive sværere og sværere at skaffe plads fx til medarbejdere, som efter mange års ansættelse har fået helbredsproblemer.
På virksomheder, der er i en sådan situation, er det ikke overra-skende, at der kan være en betydelig skepsis mod at tage nye svage grupper ind på virksomheden for at bestride de relativt få tilbage-værende skånefunktioner. For det første vil en sådan handling kunne opfattes som en trussel mod medarbejdere, som synes, at de selv har behov for aflastning, og medarbejdere, som ser det som en realistisk mulighed, at de en dag får brug for, at der kan tages særlige hensyn til dem. Ved at tage svage personer ind udefra til at besætte særlige skånsomme arbejdsfunktioner risikeres det, at man ikke kan tilbyde medarbejdere, der har arbejdet på virksom-heden i mange år, samme gunstige vilkår. For det andet vil en sådan handling nemt kunne opfattes som et brud på de grundlæg-gende ideer om medarbejdernes selvbestemmelse og omfattende
gensidige tillid i relationen mellem ledelse og medarbejdere, som typisk vil være en hjørnesten i udviklingen af mere fleksible orga-nisationsformer.
På den måde repræsenterer det at tage svage grupper uden for virksomheden ind i særligt skånsomme arbejdsfunktioner et stort konfliktpotentiale, som på forhånd må antages at afholde mange virksomheder fra at gøre forsøget.
Endelig peger undersøgelsen på, at der med større omstillinger kan ske omfattende ændringer i, hvordan arbejdsydelsen reguleres, herunder hvilken betydning der lægges i selv arbejdsbegrebet.
Hvis dette er en tendens, som er ved at brede sig, også blandt større grupper at ikke-faglærte arbejdere, rejser det nogle grund-læggende spørgsmål om, hvad lønarbejde er, om den traditionelle lønmodtagerrolle er ved at forsvinde, og hvordan det i givet fald vil påvirke opfattelsen af fællesskab og solidaritet – ikke mindst i relation til personer, der betragtes som marginale på den enkelte virksomhed eller på arbejdsmarkedet i almindelighed.