som manifest?
7.5. Forhold der har korrigeret følgerne af latent marginalisering
At den latente marginalisering kun i begrænset udstrækning har givet sig udslag i en manifest, skyldes ifølge interviewene især to dæmpende forhold. Derimod peger interviewene ikke i denne sammenhæng på nogen forstærkende forhold.
For det første peger interviewene også her på, at tidsaspektet har været en dæmpende faktor. Det forholdsvis afdæmpede foran-dringstempo, og det forhold at ændringsprocesserne på interview-tidspunktet havde været i gang i flere år, spiller en væsentlig rolle for, at medarbejdere, der har været latent marginaliseret, har kun-net absorbere de nye krav og tilpasse sig den nye situation, uden at være blevet stemplet som “svage” eller “marginale”.
Endvidere peger interviewene på, at de ret omfattende uddannel-sesaktiviteter har været med til at forebygge mere manifest margi-nalisering. Det fremhæves især af flere leder-interview. På områ-der hvor ændringerne i kravene har været særligt synlige, og hvor den latente marginalisering derfor har været størst, har der været iværksat omfattende uddannelsesaktiviteter for at sætte medarbej-derne i stand til at honorere de nye krav. Fx er de øgede krav om uddannelse blevet fulgt op af omfattende såkaldte “bløde”
kursus-aktiviteter om samarbejde, selvtillid m.v. Øgede kvalitetskrav er fulgt op med omfattende aktiviteter vedrørende loddeteknik og mere generelle kvalitetskurser osv.
Under det meste af omstillingsperioden har der således fundet en omfattende efteruddannelse sted, og en væsentlig del heraf har netop haft til formål at ruste medarbejderne til de nye krav. Selv-om hovedparten af tilpasningen til de nye krav formentlig sker i det daglige arbejde, er der næppe tvivl om, at uddannelsesaktivite-terne har bragt en del medarbejdere videre i deres faglige eller per-sonlige udvikling. At der så samtidigt har udviklet sig et krav om efteruddannelse, som ud fra et marginaliseringsynspunkt ikke er helt uproblematisk, er en anden sag.
7.6. Virksomheden lukker sig om sig selv
Ud over de tidligere diskuterede marginaliseringstendenser, som alle har relation til de ændrede krav, peger casestudiet også på en helt anden marginaliseringstendens, som vanskeligt lader sig ind-fange af den valgte distinktion mellem latent og manifest margi-nalisering. Det drejer sig om den tidligere omtalte aftalebaserede afgrænsning af kontraktansatte på den ene side og fastansatte på den anden. Hvor man tidligere sagde en del af de fastansatte op i de stille perioder, beholder man nu alle fastansatte også i disse perioder. Til gengæld hyrer man kun kontraktansatte til de travle perioder.
Man kan sige, at udviklingen på dette punkt generelt har modvir-ket marginalisering af de fastansatte, idet denne gruppe medarbej-dere, efter at aftalen blev indgået, pr. definition er blevet kernear-bejdskraft med særlige rettigheder. I modsætning hertil indtager kontraktansatte pr. definition en meget marginal og udsat posi-tion på virksomheden.
Konsekvensen af dette er selvsagt, at de fastansatte efter aftalens indgåelse føler sig meget trygge i deres ansættelse, og at man der-ved har skabt et godt grundlag for høj motivation, gensidig tillid og langsigtet kompetenceudvikling m.v. for denne store og
cen-trale gruppe medarbejdere. Til gengæld er det blevet langt sværere for personer udefra at få fast ansættelse på virksomheden.
Det understreges af, at der i interviewene nævnes adskillige eks-empler på, at kontraktansatte ansættes år efter år (op til 4-5 år i træk) uden at blive fastansat. Det gælder angivelig også kontrakt-ansatte, der har kvalifikationer, som er på højde med en gennem-snitlig fastansats.
Tendensen, til at de fastansatte bliver “fastere”, synes at blive un-derbygget af de selvfungerende grupper. Her synes en relativt stærk intern gruppesolidaritet at overskygge hensynet til personer udefra – herunder også de kontraktansatte. Solidaritetsrækkeføl-gen: Gruppen, andre ansatte og udenforstående illustreres af en tillidsrepræsentant, som siger:
“Jeg har forståelse for det der med skånejob og de problemer, men det med at putte dem ind i produktionsgrupper og sige, at nu skal vi bare have en derind, det kommer aldrig til at fungere … Det har noget med kroner/øre at gøre. Det har noget med samarbejde at gøre. De skal slæbe rundt på en, der ikke gider at gå på arbejde eller er syg hver anden dag. Der kun kan tage de lette job. Det giver kun spektakel … Det er galt nok, hvis der er en , der har en skavank, og skal man så til at have de andre ind. Næste problem er, at der er mange inden for huset, der er slidt ned. Skal de skubbes til side for dem, der kommer udefra?”
Der kan således være stærke incitamenter i grupperne til at forsø-ge at hjælpe og holde på kolleforsø-ger, selv om de har svært ved at klare kravene i arbejdet. Og jo mere selvstyre der kommer i en gruppe, desto sværere vil det blive for ledelsen at gribe ind i gruppens sociale liv. Hvis fx en gruppe ønsker at beholde en kollega trods eventuelle problemer, kan det dels være meget svært for ledelsen at få øje på problemet, dels være vanskeligt at gribe ind ved fx at flytte eller afskedige personen.
Denne udvikling er ikke helt uproblematisk for virksomheden. I ledelsen er man da heller ikke helt tilfreds med, at man år efter år må beholde mindre kvalificerede fastansatte, mens man må sige farvel til mange velkvalificerede kontraktansatte.
Dertil kommer, at virksomhedens rekrutteringspraksis er blevet betydeligt mere selektiv de seneste år. Til faste stillinger ansættes angivelig kun personer, der enten har fungeret længe som kon-traktansatte eller personer, der har været igennem AMU-kurser og praktik på virksomheden inden ansættelsen. På virksomheden fastansættes kun personer, som er grundigt afprøvet i praksis.
Dette understreger, hvor stærke selektions- eller udelukkelsesme-kanismer der er i funktion på virksomheden.
En del af logikken bag denne udvikling er, at oplæringstiden og dermed også oplæringsomkostningerne er steget, i takt med at arbejdet er blevet mere og mere komplekst. I den manuelle pro-duktion, hvor man tidligere næsten kunne tage ny folk ind fra gaden, taler man om oplæringstider på ca. 6 måneder. Derved ændres ikke mindst de økonomiske incitamenter for at fastholde og nyrekruttere, så det bliver mere attraktivt at satse på de medar-bejdere, man har.
Alt i alt tegner der sig således et billede af en virksomhed, der i høj grad har lukket sig om sig selv. Den har lukket sig om sine fastan-satte medarbejdere og udelukker derfor personer, der (endnu) ikke er det. Hvis dette billede af en virksomhed, der lukker sig om sine medarbejdere, er en mere generel tendens blandt virksomhe-der, der omstiller sig fra traditionelle til mere fleksible organisa-tionsformer, peger det i retning af, at fremtidens marginaliserings-problem måske i højere grad kommer til at handle om udelukkel-se end om udstødning.