Forskellig ledelsesstil blandt produktionslederne

ensartede holdninger blandt produktionslederne. I forhold til den daglige ledelsesmæssige praksis samt i forhold til den socio-emo-tionelle side af gruppernes funktion, synes der imidlertid at være tale om ganske betydelige forskelle.

Ud fra produktionsledernes beskrivelse af samspillet med grup-perne kan der identificeres tre forskellige typer ledelsesstil.

En type kan karakteriseres ved, at produktionslederen søger at fastholde centrale elementer fra ledelsesstilen før ændringspro-cessen. Det drejer sig om fastholdelse af et højt kontrolniveau gennem indgåelse af en række aftaler med grupperne om forskelli-ge forhold med direkte relevans for produktiviteten og ved ønsker om at få løbende information om fravær, afspadsering m.v. Sam-tidig er typen præget af, at relationen til medarbejderne primært opfattes som et forhandlingsforhold mellem parter med delvis modsatrettede interesser snarere end et samarbejdsforhold mellem ligeværdige parter. Ledertypen er desuden karakteriseret ved at have et forholdsvist snævert fokus i den forstand, at det ikke ses som en særlig central del af ledelsesopgaven at få et bredt indtryk af, hvorledes grupperne forvalter deres ansvar eller sociale funk-tion. Dette indebærer, at informationsniveauet på disse områder er lavt, og at der kun gribes ind i meget tilspidsede situationer.

Denne indgriben vil bl.a. som følge af det lave informationsni-veau formentlig typisk have et autoritært præg i den forstand, at der på et forholdsvist spinkelt grundlag dikteres en løsning.

En anden type er i højere grad karakteriseret ved, at der overla-des meget ansvar til grupperne også inden for områder med direkte relevans for produktiviteten. Til forskel fra den

først-nævnte type tilstræbes det således ikke at fastholde tidligere kon-trolformer, men i lighed med denne opfattes det ikke som væsent-ligt at etablere ligeværdige relationer til grupperne. I en ekstrem udformning er opfattelsen, at der en gang for alle er udskilt nogle ansvarsområder og opgaver til grupperne, som de herefter alene har ansvaret for at løfte. Som konsekvens heraf minimeres det daglige samspil med grupperne, hvorfor informationsniveauet om disses funktion er forholdsvist lavt. Dette indebærer igen, at mu-lighederne for at foregribe problemerne bliver små, og at der kun gribes ind i meget tilspidsede situationer. Som for den førstnævn-te type vil en sådan indgriben typisk have et noget autoritært præg.

En tredje type lægger stor vægt på at finde en balance mellem krav og støtte til grupperne. Grundholdningen er, at grupperne principielt selv skal klare de daglige opgaver og problemer. Men det ses som en væsentlig del af lederrollen at have føling med gruppernes funktion både i produktivitetsmæssig og social hense-ende. Ideelt set ønskes dels at have et helhedsbillede af den enkelte gruppes funktion og udviklingsbehov med henblik på at kunne tage initiativer på disse områder, dels muligheder for at kunne foregribe opståen af tilspidsede situationer. Denne ledertype er således i højere grad end de to førstnævnte typer præget af, at ud-viklingen af gruppeorganiseringen opfattes som et fælles projekt mellem ligeværdige parter. Opfattelsen kommer bl.a. til udtryk ved en prioritering af muligheder for løbende sparring og dialog med den enkelte gruppe, og ved at man lægger vægt på at få etab-leret en dialog med de medarbejdere, som direkte berøres af even-tuelle nye initiativer.

En sådan mere foregribende og afbalanceret ledelsesstil retter sig mest direkte mod at forhindre og afhjælpe større ubalancer mel-lem de krav, der stilles, og de ressourcer grupperne og den enkelte har til rådighed. Det må derfor også formodes, at denne lederstil vil være mest hensigtsmæssig i forhold til at minimere risikoen for marginalisering og udstødning.

Den tidligere beskrevne gråzone samt de bagvedliggende uklarhe-der i de gensidige forventninger mellem produktionsleuklarhe-derne og grupperne betyder imidlertid, at det er vanskeligt at praktisere en sådan ledelsesstil. Etablering af dialog og sparring mellem produk-tionsleder og grupper kræver “nærhed”, og denne nærhed har hid-til kun været hid-til stede i begrænset omfang.

Vanskelighederne med at implementere en foregribende og afbala-ceret ledelsesstil kan anskueliggøres ud fra medarbejdernes opfat-telse af produktionslederrollen i en af de afdelinger, hvor denne ledelsesstil søges praktiseret.

Det er i denne afdeling et gennemgående træk, at medarbejderne synes at have et uklart og diffust billede af produktionslederens rolle i forhold til den daglige funktion. Direkte adspurgt herom er den umiddelbare reaktion ofte, at “vi ser ham næsten ikke”. Under-tiden tilføjes ironisk, at “han ingenting har at skulle have sagt”.

Selvom flere efterlyser lidt bedre og hurtigere information, er det store flertal blandt medarbejderne tilfredse med denne situation, fordi den afspejler, at gruppen er i stand til at styre det hele selv.

Der er dog klare undtagelser herfra, idet enkelte efterlyser, at han i højere grad påtager sig en mere styrende og autoritær rolle og “går ind og fortæller at sådan og sådan skal det være og slår i bordet”, mens enkelte andre efterlyser mere støtte fra virksomheden i for-bindelse med gruppeudvikling samt større grad af synlighed og mere erfaringsudveksling vedrørende de forskellige gruppers funk-tion.

Andre medarbejdere i afdelingen har i en enkelt situation oplevet, at en produktionsleder forsøgte at skubbe ansvaret for løsning af en svær situation over på gruppen. Det drejede sig om, at en ny medarbejder skulle ud af gruppen på grund af samarbejdsproble-mer. En medarbejder siger fx:

“Det var, som om han fik det lagt ud, som om det var en beslutning, vi var med til at tage. Det var faktisk et ledelsesansvar, vi påtog os – det har vi det lidt svært med”.

Sammenfattende synes produktionslederne – set med medarbej-dernes øjne – ikke at være særligt synlige, og medarbejderne synes at have modsatrettede forventninger til rollen. Desuden synes der at være vanskeligheder med at opnå en tilstrækkelig afbalanceret fremgangsmåde i konfliktprægede situationer. Dette understøtter det generelle indtryk fra mange af interviewene med både ledere og medarbejdere, at der ikke er etableret nogen tradition for lø-bende dialog om produktionsgruppernes funktion og erfaringer på virksomheden.