Måling og effektevaluering af kvalifikationer og kvalifikationsudvikling

og et procesorienteret perspektiv.

Effektperspektivet på kvalifikationsudvikling

Effektperspektivet rummer den antagelse, at man kan analysere og måle den enkelte persons kvalifikationer i form af arbejdspræstationer. Det vil sige, at har man visse kvalifikationer og en bestemt kompetence, kan man også udføre bestemte arbejdsopgaver. Den enkelte persons kompetence kan derfor iagttages af andre i arbejdsadfærden. Effektperspektivet kan både anlægges på arbejdsmarkedsniveau og på den enkelte virksomheds niveau. I Storbritannien er et sådant system, NVQ (National Vocational Qualification), meget anvendt på nationalt niveau.

Det britiske NVQ system - national certificering af kvalifikationer

I Storbritannien er det engelske NVQ system bygget på antagelsen om, at man kan måle den enkelte persons kvalifikationer. NVQ er en officiel betegnelse for præstationsstandarder, der er udviklet inden for specifikke jobområder. Systemet er landsdækkende og har til formål at give åben adgang til bedømmelse og fremme livslang læring for erhvervsaktive. Den enkelte person kan få sin arbejdspræstations-duelighed vurderet og indplaceret på ét af fem niveauer. Tidligere blev NVQ systemet stærkt kritiseret for udelukkende at fokusere på færdighedsorienterede kvalifikationer, men i 90'erne har man forsøgt at indlægge beskrivelser af kernekvalifikationer -dvs brede og overførbare kvalifikationer - i standarderne.

Der synes at være i al fald to fordele ved NVQ systemet. For det første kan læring/uddannelse målrettes mod de færdigheder, der skal til for at opnå et bestemt duelighedsniveau. For det andet er der et element af tryghed for den enkelte lønmodtager ved at blive certificeret i et system, som er nationalt dækkende og anerkendt.

Men der er især ét spørgsmål som presser sig på. Nemlig hvorvidt man kommer til at fokusere på kvalifikationsbedømmelse fremfor kvalifikationsudvikling? Med den udviklingshastighed arbejdsmarkedet har, synes tankegangen bag NVQ at være statisk, som Dick Barton fremfører i en artikel fra 1996. Man kan desuden frygte, at man bliver blind for andre opfattelser af, hvordan kvalifikationer spiller sammen med f.eks. fleksibilitet og omstillingsevne. NVQ systemet synes især egnet til at vurdere arbejdsmæssige færdigheder, mens man kan stille spørgsmålstegn ved, hvorvidt det egner sig til at håndtere brede personlige og almen-faglige kvalifikationer. Og det er jo netop de kvalifikationer, alle er enige om er centrale i forhold til at skabe omstillingsdygtige og lærende virksomheder samt et udviklende arbejde.

I lande som Danmark og Sverige har der ikke været behov for at udfærdige nationale standarder for kvalifikationer, fordi der gennem faglæresystemet er sikret en bred og anerkendt kompetenceudvikling.

Tankerne bag effektperspektivet genfindes også delvis i Finansministeriets kompetence udviklingsværktøj fra 1996. Værktøjet hedder 'Strategisk Kompetenceudvikling' og er designet til, at man kan analysere og vurdere (måle) den enkeltes kvalifikationsniveau før og efter uddannelses- og udviklingsaktiviteter. I modsætning til NVQ systemet sigtes der ikke mod fælles nationale standarder. Den enkelte medarbejder måles i forhold til det niveau, organisationen selv fastsætter.

Finansministeriets 'Værktøj til strategisk kompetenceudvikling'

Finansministeriets værktøj indeholder skemaer til analyse af både organisationens og den enkelte medarbejders opgaver og kvalifikationer. Medarbejderne udfylder selv spørgeskemaer, hvor de angiver deres kvalifikationsniveau. Kvalifikationsniveauet kaldes for 'beredskab' og udfyldes på fem niveauer (intet, lille, middel, stort eller meget stort).

Medarbejderens oplysninger kan dernæst anvendes i udviklingssamtaler til at blive enige om fremtidige udviklingsaktiviteter, og det kan anvendes til at måle, hvorvidt medarbejderen har ændret sin arbejdsadfærd efter at have været på kursus (medarbejderen udfylder skemaet på ny).

Oplysningerne lægges ind i et EDB program, som muliggør statistisk bearbejdning. Derved kan man som leder både se, hvad den enkelte medarbejder kan, og hvad afdelingens medarbejdere kan som gennemsnit.

Finansministeriet 1996: Strategisk kompetenceudvikling

Styrken ved Finansministeriets værktøj er for det første, at medarbejdernes kvalifikationer beskrives i sammenhæng med deres arbejdsopgaver. Og for det andet at der tages udgangspunkt i arbejdssituationen og ud fra beskrivelser af denne formuleres udviklingsaktiviteter, der er relevante for den enkelte medarbejder. I stedet for at fokusere på kurser lægges der op til, at man skal identificere, hvad der vil være den mest relevante måde at lære/udvikle sig på. På den måde kan man fremhæve, at værktøjet lægger op til en sammentænkning af den interne læring, og det der foregår på kurser. Det er en væsentlig styrke.

Men Finansministeriets værktøj er meget omfattende og kræver mange ressourcer, hvis man skal benytte det i sin helhed. Flere virksomheders erfaringer med den slags værktøjer er da også, at metoderne er vanskelige at anvende i praksis. Nogle organisationer har søgt at implementere lignende metoder og tilsyneladende kun med delvis succes. Det skyldes, at man grundlæggende bruger ressourcerne til at forbedre informationsgrundlaget - dvs til at analysere, hvorimod der anvendes færre kræfter på at diskutere, hvorvidt man som virksomhed kunne blive mere effektiv og udviklingsorienteret ved at organisere sig anderledes. Derfor kan man frygte, at brugen af værktøjer som f.eks. Finansministeriets 'Strategisk Kompetenceudvikling' snarere har en konserverende effekt på organisationen, end en nyskabende og udviklende effekt.

Effektperspektivet har delvis et 'teknisk' syn på, hvordan kvalifikationer udvikles i virksomheden.

Kompetenceudviklingen bliver reduceret til et spørgsmål om at have det rette informationsgrundlag og så designe de nødvendige udviklingsaktiviteter.

Procesperspektivet på kvalifikationsudvikling

En anden tilgang er procesperspektivet. Her fokuserer man på, hvordan der skabes muligheder for, at den enkelte medarbejder kan lære og tilegne sig kvalifikationer. Et begreb som den lærende organisation rummer procesforståelsen i sig - men hvordan kan man omsætte denne tilgang til certificerings- og måleinstrumenter? Et forsøg er gjort med det britiske IIP koncept.

Certificeringsværktøjet Investors In People (IIP)

I det engelske 'Investors In People' (IIP) koncept certificeres virksomhederne i forhold til deres investeringer i udvikling af menneskelige ressourcer. Det sker ud fra de handlinger, virksomhederne foretager på områder som: Faglig uddannelse, lederstil, instruktion mv.

Investors In People standarden er nationalt dækkende og anerkendt.

IIP standarden måler på fire principper: Engagement/tilslutning → planlægning → handling

→ evaluering, som er forbundet på dynamisk vis. De udgør en cirkel, som virksomheden kan gennemløbe flere gange - men hver gang på et højere niveau end tidligere. Tanken er, at certificeringen skal sætte en kontinuerlig udviklingsproces i gang, der øger den organisatoriske kompetence. IIP metoden kan både vise, hvilke områder virksomheden prioriterer (f.eks. lederudvikling), og hvor i processen den står stærkt eller mindre stærkt (f.eks. handling).

For at blive certificeret skal virksomheden kunne svare bekræftende på en række spørgsmål og den skal kunne redegøre tilfredsstillende for, hvordan den griber bestemte udviklingsprocesser an i praksis.

The Investors In People: How to get started

Styrken ved IIP er, at det fokuserer på handlinger, processer og på rammer for kompetenceud-vikling. Derimod er det op til virksomhederne at vælge, hvordan de vil igangsætte udviklings-processer. Det giver alt andet lige mere rum for særegenhed og individuel tilpasning end meget fastlagte værktøjskoncepter. IIP er i sin grundtanke ikke langt fra vores opfattelse af læring som meget komplekse processer, hvor det i mange tilfælde kan være mere givende at 'formulere' rammer for læring end at styre efter meget veldefinerede mål.

I dansk regi har Dansk Industri udviklet en metode til effektsikring og effektevaluering af medarbejderuddannelse, som delvis bygger på en procesforståelse. DI metoden er på mange måder et gennemtænkt bud på et værktøj til brug for opfølgning i virksomhederne.

Lederspejlsmetoden er således et godt bud på at arbejde med holdninger, værdier og opfattelser i organisationer. Den kan være med til at igangsætte dobbeltloop læreprocesser, dvs læreprocesser, der ændrer ved vores eksisterende opfattelser, rutiner og værdier. Metoden har dog også sine begrænsninger. For det første fokuseres der på kurser, dvs på institutionaliseret læring

og i mindre grad på intern læring. For det andet trækkes der en skarp grænse mellem færdigheder og personlige kvalifikationer. I virkelighedens verden er denne grænse ikke entydig - de personlige kvalifikationer anvendes også i en faglig sammenhæng. For det tredje foretages der måling af færdighedslæring efter Multiple Choice princippet. Det mål for læringseffekt ligger langt fra et mål for reel, arbejdsmæssig udvikling af kompetence.

DI metoden til effektmåling, effektsikring og effektevaluering

Der skelnes i metoden mellem effektsikring og effektevaluering. Effektsikring skal sikre, at målene med deltagelse i kurser nås, mens effektevaluering skal dokumentere, at målene er nået. Effektsikring foregår både før, under og efter kurset og påhviler både lederen og medarbejderen. De to parters opgaver kan skitseres på følgende vis:

Før Under Efter

Leder: rette personer undgå afbrydelser andet møde

første møde aflastning afprøvning

kontrakt anerkendelse

Kursist: første møde overvejelser andet møde

(medarbejder)kontrakt afprøvning

Rammen for deltagelse i voksenuddannelse er en 'kontrakt' mellem medarbejder og leder. I kontrakten forpligter begge parter sig til at tage en række initiativer og være indstillet på at ændre ved eksisterende opfattelser og rutiner. Kontrakten består i, at parterne mødes før og efter kurset for at diskutere målene og hensigten med uddannelsen. Det forventes, at begge parter gør sig overvejelser over, hvordan der kan sikres effekt af kurset. Når medarbejderen vender tilbage til virksomheden. er det lederen, der har ansvaret for at skabe rammer, der muliggør, at medarbejderen kan omsætte kursusstoffet til en ændret måde at løse arbejdsopgaverne på. Tilsvarende skal medarbejderen være opmærksom på ikke at falde tilbage i gamle rutiner og løsningsmetoder.

Det er en afgørende antagelse, at deltagelse i formaliseret uddannelse forholdsvis hurtigt skal følges op med træning/ændret opgaveløsning på arbejdspladsen, hvis det skal have en effekt.

Mottoet kunne for så vidt være, at hvad man ikke anvender - det glemmer man. Værktøjet lægger på den måde op til i højere grad at integrere den interne og den institutionaliserede læring.

Effektmåling skal dokumentere, at der er sket noget som følge af medarbejdernes kursusdeltagelse. Dette måles som den grad, hvortil kursets mål og delmål er blevet opfyldt.

Personlige kvalifikationer og faglige kvalifikationer (færdigheder og viden) måles forskelligt.

Til målingen af færdighedsindlæringen benyttes et spørgeskema, hvor spørgsmålene er formuleret ud fra kursets mål og delmål. Medarbejderne besvarer det samme spørgeskema tre gange: på kursets første dag, på kursets sidste dag og ca. tre måneder efter kursus.

Til måling af de personlige kvalifikationers område anvendes lederspejlsmetoden, der er gennemprøvet med succes på lederudviklingsaktiviteter. Ved Lederspejlsmetoden indhenter man udsagn fra kursistens kolleger, nærmeste chef eller andre relevante personer i afdelingen.

Man holder dernæst et 'spejl' foran personen og lader hende forholde sig til sig selv, ud fra hvad andre har sagt. Styrken er, at personen får kendskab til hvordan andre opfatter hende, og hvordan hendes billede af sig selv stemmer overens med de andres. Selve målingen sigter på den måde på at udvikle indsigt og selvforståelse.

Der kan i disse år iagttages en stigende interesse for at indføre værdien af medarbejderressourcer i virksomhedernes regnskaber - 'Human Ressource Accounting'. Baggrunden herfor er, at man på den måde mener at kunne give mere reelle og præcise billeder af virksomhedens værdi, end det der repræsenteres af virksomhedens materielle aktiver.

Virksomhedens børsnoterede værdi ligger i dag ofte langt over den værdi, der er bundet i materielle aktiver, fordi investeringer er baseret på en forventning til/estimering af virksomhedernes forventede afkast. Ugebrevet Mandag Morgen opgjorde i oktober 1994, at der i Danmark var en difference på 120 milliarder kroner mellem virksomhedernes børsfastsatte værdi og deres regnskabsmæssige værdi.

Interessen for en ændret regnskabspraksis er derfor i særlig grad betinget af ønsket om mere præcise informations- og beslutningssystemer til brug for både ledelse, aktionærer og potentielle investorer. Ud over at indarbejde værdien af 'viden' arbejdes der med værdifastsættelse af immaterielle værdier som forskning, softwareprogrammer, varemærker med mere. Danmark er ét af de lande, som lægger mindst vægt på at opgøre de immaterielle værdier, og OECD har påpeget, at dette på sigt kan påvirke den nationale konkurrenceevne, fordi det danske erhvervsliv kan få problemer med at tiltrække (internationale) investeringer.

Ser vi på hvilke betingelser, der skal være opfyldt, før værdien af investeringer i uddannelse kan indarbejdes i regnskabspraksis, synes der i al fald at være tre kriterier jf. OECD:

• Omkostningerne ved at erhverve (og certificere) kompetence - set i relation til skole- og erhvervsuddannelsessystemet - skal kunne fastsættes

• Man skal kunne forudsige - estimere - det forventede afkast, dvs produktiviteten, af bestemte medarbejdergrupper (f.eks. i forhold til uddannelsesbaggrund, tidligere beskæftigelse og lignende)

• Man skal kunne teste enkeltpersoners kompetence

Hvis disse kriterier skal opfyldes, kan det tænkes at påvirke det danske arbejdsmarked på flere måder. Man kan forestille sig forskellige scenarier, hvor løndannelsen for bestemte medarbejdergrupper påvirkes, og hvor der finder en øget individualisering sted med udgangspunkt i øget vægt på måling og certificering.

Man skal også være opmærksom på, at det måske kan påvirke den måde virksomhederne organiserer og tænker medarbejderudvikling. Hvis omsætningen af medarbejderressourcer til økonomisk bogførbare enheder bliver et mål i sig selv, kan den uheldige bivirkning være en uhensigtsmæssig fokusering på effektmåling - fremfor at arbejde med tilrettelæggelse af organisatoriske og kulturelle rammer for læring. Det er dog kun gisninger og problemstillingen ligger uden for denne redegørelses opdrag.

Alt i alt må det konkluderes, at Human Ressource tankegangen langt om længe har fået bevågenhed på et egentligt driftsøkonomisk plan. Det er i sig selv positivt, fordi det uden tvivl vil bidrage til øget opmærksomhed på både den interne medarbejderuddannelse og på integrationen af offentlig og intern uddannelse.

Ulf Johanson og Anders Johrén giver i deres bog 'Personalekonomi' konkrete anvisninger på hvordan man kan udvikle en Human Resources Management regnskabspraksis og anviser også argumenter for at gøre det! Bogen henvender sig til ledere, uddannelseskonsulenter og faglige repræsentanter.

De første skridt mod en egentlig indførelse af Human Resources Development tankegangen i danske virksomheders regnskabspraksis er taget. De virksomheder, der er længst fremme i dag, er enten begyndt at vedlægge et supplerende regnskab til det gængse årsregnskab, eller er gradvist i gang med at ændre regnskabspraksis. Alt er endnu på forsøgsbasis, og der synes endnu at være et stykke vej til indførelsen af en egentlig kompetencebaseret regnskabspraksis.

• Rådgivningsvirksomheden Rambøll har lavet et holistisk regnskab, som skal give indtryk af de samlede værdier. Regnskabet har i alt ni bundlinier, herunder en der omfatter ledernes og medarbejdernes menneskelige ressourcer.

• PLS Consult benytter sig af en regnskabsmetode udviklet af den svenske professor Karl Erik Sveiby.

• ATP udarbejder nøgletal om blandt andet medarbejdernes uddannelsesniveau.

• Sparekassen Nordjylland har videreudviklet deres etiske regnskab, så det nu blandt andet indeholder måling af medarbejdernes relationer til kunderne.

Størst inspiration er der måske at finde i den svenske virksomhed Skandia, som regner med at kunne præsentere et egentligt intellektuelt årsregnskab inden for en tiårig periode.

Litteraturliste

Andersson, Lars Bo: Kompetenceudvikling, ikke-publiceret kandidatafhandling ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi, Handelshøjskolen i København, juni 1996.

Arbejdsministeriet: Et bedre arbejdsliv og øget vækst, København 1995.

Binder, Thomas: Mod nye læreprocesser i industrielt udviklingsarbejde (licentiatafhandling), Institut for Samfundsfag, Danmarks Tekniske Højskole 1993.

Björkegren, Dag: Lärende i organisationer - en forskningsöversigt, Arbetsmiljöfonden 1991.

Bottrup, Pernille; Karsten Bøjesen Andersen m.fl.: Fra efteruddannelse til udvikling, Frydenlund 1994.

Bramming, Pia og Henrik Holt Larsen: Kompetenceudvikling - en nøgle til konkurrenceevne?, Dansk Management Forum 1995.

Cedefop: The role of the company in generating skills - the learning effects of work organisation:

Denmark, Thessaloniki 1996.

Cedefop: The role of the company in generating skills - the learning effects of work organisation:

The Netherlands, Thessaloniki 1996.

Cedefop: The role of the company in generating skills - the learning effects of work organisation:

The United Kingdom, Thessaloniki 1996.

Clematide, Bruno og John Houman Sørensen: Mod brede job i plastindustrien?, DTI Arbejdsliv 1988.

Clematide, Bruno og Claus Agø Hansen: Et fælles begreb om kvalifikationer? - SUM begrebsmetodik projektet, DTI Arbejdsliv 1996.

Dalsgaard, Lone og Jan Bendix: Netværksorganisering - etablering og ledelse af netværk som ny organisationsform, Børsens Forlag A/S 1996.

Dansk Industri: Uddannelse med udbytte, Industriens forlag 1995.

Docherty, Peter: Läroriket - väger och vägval i en lärende organisation, Arbetslivsinstitutet 1996.

Erhvervsfremmestyrelsen: Ledelse og vækst - hovedrapport, Erhvervsministeriet, juni 1996.

Erhvervsfremmestyrelsen: Ledelse og vækst - baggrundsnotater 1-7, Erhvervsministeriet, juni 1996

EVU gruppen: Almenkvalificeringsprojektet bind 1-12, Roskilde Universitetscenter 1993-1996.

Finansministeriet, centralrådets efteruddannelsesudvalg : Strategisk kompetenceudvikling, Schultz Information 1996.

Forlaget for transport og logistikuddannelser: Voksenerhvervsuddannelse - et vækstområde for medarbejdere og virksomheder på transportområdet, 1994.

Forrester, Keith, John Payne og Kevin Ward: Workplace learning, Avebury - Ashgate Publishing, Aldershot UK 1995.

Gregersen, Ole og Lothar Holek: Arbejdsmarkedsuddannelserne - en vidensopsamling, Dansk Teknologisk Institut og Socialforskningsinstituttet 1996: 6.

Gröjer, Jan-Erik og Ulf Johanson: Human Ressource Costing and Accounting, Arbetar-skyddsnämnden, Stockholm 1996.

Hermansen, Mads: Læringens univers, 1996.

Hillage, J. and J. Moralee: The return on investors - report no. 314, the Institute for Employment Studies 1996.

Hvenegaard, Hans og Herluf Trolle: Den lærende organisation, DTI Arbejdsliv, Høje Taastrup, oktober 1995

Illerris, Knud: Læring, udvikling og kvalificering (se EVU gruppen, bind 6)

Investors in people UK: The investors in people standard, Calderdale and Kirklees, Brighouse UK.

Johanson, Ulf og Anders Johrén: Personalekonomi, Tjänstemännens Bildungsverksamhet, Stockholm 1995.

Kjærsgaard, Christian: Kvalifikationskrav og uddannelsesmotivation, Erhvervs- og voksenuddannelsesgruppen, Roskilde Universitetscenter 1996.

Kolb, D.A.: Experimental Learning. Experience as The Source of Learning and Development.

Prentice Hall, 1984.

Krogager (red.): Ubevidste processer i organisation og ledelse, Dansk Industri 1995.

Morsing, Mette og Bolette Christensen (red.): Læringsprocesser i virksomheden, Dansk Industri 1996.

OECD: Measuring what people know - human capital accounting for the knowledge economy, OECD 1996.

Plougmann, Peter og Finn Tidemand: Private virksomheders erfaringer med voksen- og efteruddannelse, DTI Arbejdsliv, februar 1994.

Spilsbury, M., J. Moralee, J. Hillage and D. Frost: Evaluation of investors in people in England and Wales 1994-95 - report no. 289, Institute of manpower studies 1995

Spilsbury, M., J. Atkinson, J. Hillage and N. Meager: Evaluation of investors in people in England and Wales - report no. 263, Institute of manpower studies 1994

Stahl, Thomas, m.fl. Den lærende organisation. En vision for udvikling af Menneskelige Ressourcer, Taastrup 1993.

SUM-sekretariatet: Industriens Uddannelsesindsats 1994, København 1994.

Thielst, Peter: Selvpsykologi - en ny teori om selvet, Gyldendal 1991.

Vaill, Peter B.: Learning as a way of being - strategies for survival in a world of permanent White Water, San Francisco 1996.

Van Hauen, Finn m.fl.: Den lærende organisation - om evnen til at skabe kollektiv forandring, Industriens forlag 1995.

Artikler:

Andersen, Arthur: Videndeling i den internationale virksomhed, Andersen Worldwide, SC februar 1996.

Andersen, Jørgen: Firmaer på jagt efter akademikere i Børsen, 17. december 1996.

Argyris, Chris: Double loop learning in organisations i Harvard Business Review, september -oktober 1977.

Barton, Dick: Organisationsstruktur og læring på jobbet, Erhvervsuddannelse nr. 7, januar -april 1996, Cedefop.

Bassi, Lauri J. m.fl.: The top ten trends i Training og Development, november 1996.

Børsen: Nye regnskaber for viden på vej, nr. 14, januar 1997.,

Elkjær, Bente: Arbejde som en kontinuerlig læreproces? i LOKE, september 1994.

Graversen, Gert: Uddannelse i virksomheden i Uddannelse, vol. 27, 1994 nr. 9.

Lewitt, Barbara og James G. March: Organisational learning i Annual Review of Sociology 1988, 14: 319-340.

In document Læring på arbejdspladsen (Sider 65-75)