Legitimitet

”virksomhederne”, men vi finder det åbenlyst, at anvendelsen af berettermodellen på en anden måde end aktantmodellen kan understrege forskelle og ligheder i strategiske eller taktiske overvejelser inden for en profession.

1. en strategisk tradition, der arbejder med en styringstilgang til legitimitet:

der arbejdes med en bevidst indsats til opnåelse af mål

2. en institutionel tradition, hvor man mere på afstand af konceptet understreger, hvorledes brede bevægelser i organisationer genererer et kulturelt pres, der dominerer over den bevidste indsats.

Han præsenterer et teoretisk overblik over legitimitet, hvor han indleder med en definition, beskriver dernæst mulige fortolkninger og afrunder med at diskutere forskellig retorisk tilgang til legitimitet.

En definition på legitimering som udgående fra et klassisk hierarkisk system (ad 1. ovenfor) lyder: ”Legitimering er den proces, hvorved en organisation retfærdiggør over for ligestillede eller overordnede systemer dens ret til at eksistere”⁵⁸. Senere definitioner rummer en mere systemisk forståelse af organisationers arbejde med legitimitet som drevet af behovet for kulturel konformitet, snarere end drevet af åben selvretfærdiggørelse: ”organisationer er legitime, når de er forståelige, snarere end når de er ønskelige”⁵⁹.

Suchman bevæger sig ad en midterrute mellem det strategiske legitimitetsarbejde som en villet, beregnet, mod strømmen handling på den ene side og på den anden side den

institutionelle tilnærmelse, der ser legitimitet som lig med institutionalisering, hvor adgangen til ressourcerne bliver et biprodukt snarere end målet for legitimeringsarbejdet.

Organisationer står i dagligdagen over for både strategisk operationelle udfordringer og institutionelt konstitutivt pres: hvad skal vi aktivt kæmpe for, og hvor udøver vores omverden et pres, så vi indordner os konformitet og isomorfi.

Suchman opstiller tre typer af legitimitet: Pragmatisk, moralsk og kognitiv legitimitet. Alle tre typer rummer en opfattelse af, at organisatoriske aktiviteter er såvel ønskelige som passende inden for socialt konstruerede systemer af normer, værdier, overbevisninger og definitioner, men hver type hviler på sin egen ramme af adfærdsmønstre.

I det følgende en kort gennemgang:

Pragmatisk legitimitet:

58 Suchman, p 573

59 Suchman, ibid

• Byttelegitimitet, noget for noget, offentligheden ses nærmest som en valgkreds.

Arbejdet for at opnå legitimitet kan rubriceres som en nødvendighed.

• En anden variant er indflydelseslegitimitet, hvor organisationen arbejder for at opnå indflydelse gennem at gøre publikums ønsker til egne

• En tredje form for pragmatisk legitimitet, den dispositionelle legitimitet, hvor ifølge Suchman organisationer personificeres og tillægges karakteregenskaber.

Moralsk legitimitet: Moralsk legitimitet afspejler en normativ bedømmelse af organisationen og dens aktiviteter. En af dimensionerne er

• konsekvenslegitimitet: gør organisationen det rette? Den bedømmes på sine resultater.

• En anden form af moralsk legitimitet kalder Suchman for procedure-legitimitet: Hold dig til det forventede, konforme, tilpasning til idealet.

• Strukturel legitimitet: Tillæg organisationen let genkendelige, alment accepterede træk, der forbindes med det rette, med idealet.

Den fjerde dimension i moralsk legitimitet, personlig legitimitet, beskriver Suchman som, at organisationen arbejder med at have den rette frontfigur: Risikoen forbundet hermed kan være forbigående legitimitet, risiko for afbrudt indsats; en leders personlige indsats for

ændringer, skønt udført i en kollektiv ramme, kan medføre en risiko for, at lederen ender som syndebuk:

Kognitiv legitimitet: Denne form deles op i

• forståelseslegitimitet, der sætter en organisation og dens mål ind i et mønster, der giver mening i kaos for offentligheden, og

• en tagen for givet legitimitet, hvor andre måder at handle på end den valgte simpelthen forekommer uforståelige.

Disse typer af legitimitet eksisterer side om side i den virkelige verden og ikke altid til at skille fra hinanden. Når det alligevel giver mening at arbejde med disse former, er det fordi der kan ses en kæde fra den ene kategori af legitimitet til den anden til den tredje. Det kan være relativt enkelt at angle efter pragmatisk legitimitet: En politiker vil opnå legitimitet og lover derfor sine vælgere at give skattelettelser efter valget. Også moralsk legitimitet kan opnås

gennem en aktiv indsats og en italesættelse, men det kan også hænde, at netop handlinger som politikerens giver bagslag, og mindsker den moralske legitimitet. Kognitiv legitimitet implicerer derimod oftere utalte regler, og alt for tydelig italesættelse risikerer at sætte den legitimitet, der er taget for givet, over styr.

Dermed antyder Suchman, at legitimitet fra den pragmatiske over den moralske til den kognitive legitimitet gradvist bliver sværere at indfange og at manipulere, men det bliver også mere klart, at har man én gang opnået legitimitet, er det mere sandsynligt, at man ikke mister den let. Legitimitet tabes ikke ved et enkelt fejltrin, men forsvinder sikkert og roligt ved en række af forkerte aktiviteter. ”Legitimitet er således elastisk overfor enkelthandlinger, men afhængig af en samlet historie af tidligere handlinger”⁶⁰ (efter Suchman, fra Nielsen, 1998).

At opnå legitimitet kræver, som det må fremgå af gennemgangen af typerne af legitimitet, en række indsatser. Organisationen kan arbejde med at tilpasse sig omgivelserne, udvælge sine udfordringer, manipulere sine omgivelser, og for at fastholde legitimitet må der arbejdes for at fornemme forandringen, beskytte erhvervede evner og opbygge goodwill og støtte.

Suchman foreslår intensiv fortsat forskning i legitimitetsstrategier, f.eks. gennem interviews og narrativ analyse heraf.

Vi vil ikke antyde, at vores afhandling kan bidrage til forskningsafklaring. Men vi tillader os at erklære os enige med Suchman. Der er trods de meget vide fortolkningsmuligheder i feltet absolut basis for detaljerede studier, i særdeleshed for en interesseorganisation som Jordemoderforeningen.

60 Suchman, gengivet efter Nielsen, J.M. 1998