Ledelsesteori - ledelsesforståelse og ledelse af fagprofessionelle

I kommunalt regi har det traditionelt gennem 1970’erne været de professionelle, der har indtaget den dominerende rolle for at sikre den faglige kvalitet. Ekspertviden og faglighed har typisk været det dominerende rationale på flere velfærdsområder, og over tid udviklede sig en forholdsvis autonom professionsstyring med en sammenkobling mellem ledelse og

profession.⁶⁴

Den fagprofessionelle leder orienterede sig mest mod og var loyal overfor professionen, de faglige mål blev opfattet som af større betydning end organisationens mål.

Samarbejdsrelationerne blev foretrukket indenfor professionen selv.

Den autonome professionsstyring er siden hen kommet under udfordring særligt på det ledelsesmæssige niveau på grund af nye organisations- og styreformer.

I det idealtypiske klassiske bureaukrati er et fælles karakteristika for ledende bureaukrater og professionelles roller, at de lægger vægt på specialisering og objektivitet. Men der er

konfliktpunkter som ledelsesretten, hvor den bureaukratiske leder er baseret på den

hierarkiske position med ret til indblanding på detaljeniveau, modsat professionsledelse hvor centrum er den faglige kompetence. Professionen har selvstyring i forhold til detaljer og metoder som helt centrale. Dette er baggrund for, at den bureaukratiske leder og

professionen ofte kommer i konflikt om, hvad der giver autoritet til at træffe beslutninger.

Et andet konfliktpunkt er forskellig opfattelse af, hvad man er orienteret imod og hvor ens loyalitet primært er rettet i mod.

Den bureaukratiske leder har loyaliteten rettet mod selve organisationen mens professionen har primær fokus på faglige og etiske værdier. Dette bevirker hyppigt et skelnen mellem ”dem og os”. Man løser ikke opgaverne i fællesskab grundet forskelligt fokus.

Et tredje konfliktpunkt er ansvaret for kontrol og disciplin. Den bureaukratiske leder oplever at have det fulde ansvar for at kontrollere og disciplinere administration og personale, til hvilket formål der anvendes regler og retningslinjer.

Professionen har kollegial supervision og intern kontrol, der bygger på faglige og etiske værdier som det essentielle. Derfor forsøger den professionelle hyppigt at undgå den bureaukratiske leders kontrol og disciplinære metoder.

Dette bevirker, at i det idealtypiske klassiske bureaukrati, at ledere og professionelle altså i udgangspunktet er dekoblet, forstået som adskilte.

64Sehested, 2006, kap. 8

I takt med udviklingen af det velfærdsstatslige bureaukrati er der sket en udjævning af de beskrevne konflikter og bevirket en sammenkobling af ledelse og profession. Rationalet bag denne sammenkobling er at opnå den højest mulige faglige kvalitet i de offentlige

serviceydelser. Den specialiserede ekspertviden prioriteres for at opnå den bedste faglige kvalitet i udførelsen af ydelser.

Ifølge Sehested vurderes i de samlede udviklingstræk en tendens til, at billedet af en generalistleder vinder mere og mere indpas.

Generalistlederen er modsat den fagprofessionelle lederrolle med vægt på fagligt hierarki og regler, fagspecialisering og sektororientering orienteret mod: at skulle have personlige egenskaber som karisma, være visionær og kunne skabe samarbejde og helhed. Lederen skal udøve strategisk ledelse og målstyring, besidde generalistviden og være indstillet på en større usikkerhed i ansættelsesforhold.

Hvis udvikling, overlevelse og indflydelse skal tilfalde fagprofessionerne, så skal deres ledere holde sig til, når ledelsesopgaverne skal varetages. Ellers mister de indflydelse.⁶⁵

Hvis profession anskues som styringsmekanisme⁶⁶, er den med til at sikre professionel handling, fordi professionen er forankret i viden og erfaring, om hvad der er mest optimalt i en given situation. Opgavehåndteringen er fagprofessionel og specialiseret og sikre en dygtig, sikker, saglig og neutral udførelse. Alle opgaver løses professionelt og skaber dermed også legitimitet omkring sygehusvæsenet. Det betyder, at andre anser det som finder sted for at være troværdigt og anerkendelsesværdigt. Det er helt afgørende med legitimiteten for det er den vi lever af mere end et overskud på bundlinjen selvom dette vinder mere og mere indpas.

Ovenstående kan beskrives som en selvstyrende mekanisme som kan realiseres fordi den enkelte medarbejder har været igennem et uddannelses- og oplæringsforløb, der sikre ikke blot kompetenceudvikling men også socialisering.

Socialiseringen sikre netop den enkelte en identitet og identifikation med egen gruppe.

Professionen har et fælles sprog, normer og opfattelses af hvad der er rigtig og forkert, tænke og handlemåde når der skal ageres professionelt.

Hvad er fagligt etisk forsvarligt, der gives faglig feedback, mekanismen fungerer af sig selv i såvel det åbne som det skjulte. Der udføres en form for selvledelse, den enkelte leder sig selv.

65 Sehested, konf. for udviklingssygepl, Kbh. okt 2007.

66 Klausen, 2003, p.437

Som leder kan man delegere ansvaret for eget og andres arbejde til medarbejderne, den faglige ledelse ligger hos de fagprofessionelle selv.

Derfor konkluderer Klaudi, at det er naturligt, at den del af ledelsesopgaverne som vedrører faglig ledelse, kan og må ligge hos de professionelle selv.

Men det betyder selvfølgelig ikke at ledelse kan undværes; der er kun fokus på den faglige opgaveløsning. De øvrige opgaver som drift, økonomi, strategi m.m. kræver en anden og ligeså væsentlig ledelsesindsats. De fagprofessionelle har brug for ledere decentralt til anden opgavevaretagelse.

Et skisma er, at den menige medarbejder ikke altid forstår meningen og behovet for yderligere ledelse; idet faglig ledelse findes tilstrækkelig.

Klausen beskriver tre forhold som baggrund for denne holdning: uvidenhed, fagprofessionelt snæversyn og magtpolitiske forhold. Bl.a. derigennem, at det ville være utænkeligt for den fagprofessionelle, at andre fagprofessioner skulle lede dem. Det kan bevirke en manglende udvikling og tilpasning på sigt. Ledelse er meget andet end ledelse af faglige processer.

”Det er ikke nok at sikre en fagprofessionel egenledelse, man må også sikre ledelse, at der ledes på tværs. Forbliver professionerne i deres egen bås, får man ikke løst tværgående problemer hensigtsmæssigt”⁶⁷. Yderligere bevirker det også at fleksibilitet og udvikling ikke kan realiseres.

Det er afgørende, at ledelsen er i stand til at hæve sig over modsætningerne frem for at være en del af dem.

Løsningen må være, at ledelse gøres til en specifik profession. I modsat fald vil det fortsat være svært med integration såvel vertikalt som horisontalt.

Den fagprofessionelle kan oveni sin primære uddannelse koble ledelse på som fag, hvilket vil forstærke mulighederne for at træffe beslutninger på et kvalificeret grundlag. Men det betyder ikke adgang og førstefødselsret til alle lederposter.

”Det er vanskeligt at lede sine egne fagfæller”. ”Man tilhører samme broderskab”⁶⁸. At forholde ro og orden blandt egne fagfæller vægtes højere end varetagelsen af afdelingens

67 Klausen, 2003, p.443.

68 Lindén og Madsen, 2002, p.19.

drift. Lindén og Madsen fremhæver endvidere, at det er vigtigt, at lederen ikke optræder i rollen som tillidsrepræsentant men udviser overblik og helhedssyn.

Ledelse af fagprofessionelle er som at lede primadonnaer, de sætter sig selv over

fællesskabet og tror ikke på ledelse. Primadonnaer besidder viden og erfaring. Kunsten er at vinde accept og respekt, at kunne fremkalde og synliggøre den tavse viden med henblik på vidensdeling.

Fremtiden indikerer i mange regier indenfor sundhedsvæsenet, og særdeleshed i sygehusregi, et paradigmeskift fra ledelse af faggrupper til ledelse af funktioner.