stør-1) I Årsrapport om koordinationsudvalgene, 1998, skriver Det Centrale Ko-ordinationsudvalg og Den Sociale Ankestyrelse (1999b, p. 13), at “der til nogle koordinationsudvalg er udpeget medlemmer fra fx kommunale institutioner, herunder skoler, beskyttede værksteder eller lignende samt kommunale eller amtskommunale embedsmænd”. Dette anses for at være i strid med loven, som alene taler om, at ekstra medlemmer kan være fra organisationer eller private i lokalområdet. Det Centrale Koor-dinationsudvalg gør dog senere opmærksom på, at der ikke er noget til hinder for, at repræsentanter for offentlige institutioner deltager i koor-dinationsudvalgenes møder som observatører (Den Sociale Ankestyrelse, 1999b).
re problemer med at finde egnede og villige udvalgsrepræsentanter i landkommunerne, hvor organisationernes ressourcer er færre.
Koordinationsudvalgenes lovgrundlag (Retssikkerhedsloven §22-29) giver De Samvirkende Invalideorganisationer (DSI), LO, DA, Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd (FTF), de Prak-tiserende Lægers Organisation (PLO) og Arbejdsmarkedsstyrelsen ret til at udpege hver mindst et medlem til koordinationsudvalget.
Derudover giver loven kommunerne mulighed for at invitere an-dre organisationer og enkeltpersoner med. Ved at bruge denne mulighed mere kunne visse koordinationsudvalg formodentlig styrkes, men hidtil synes kun få udvalg at have repræsentation fra andre end de nævnte organisationer. 1)
2) Der sammenlignes her med den karakteristik af 30 koordinationsudvalg, som findes i FormidlingsCenter Aarhus (1999).
for det andet, udvalgets formelle struktur, hvormed der tænkes på sammensætningen af medlemmer, hvem der besidder formands-posten og hvorvidt udvalget er enkelt- eller fælleskommunalt.
I marketingmodellen er det i høj grad kommunen, som definerer koordinationsudvalgets karakteristika. Man kan tale om, at kom-munen forsøger at bruge udvalget som ‘forvaltningens forlængede arm’, idet de ikke-kommunale aktører til en vis grad søges inddra-get i løsningen af forvaltningsopgaver fx mht. oprettelsen af fleks-job.
I idealmodellen vil kommunens repræsentant i udvalget tillige be-stride formandsposten, hvilket er med til at bane vejen for, at kommunens dagsorden også bliver koordinationsudvalgets. Lige-ledes vil en typisk udvalgsstruktur være med til at cementere2) kommunens position. Med disse karakteristika kan man med en vis ret sige, at kommunens indflydelse i marketingmodellen er dobbelt: både gennem sin tilgang til samarbejdet og gennem ko-ordinationsudvalgets karakteristika (der i høj grad er bestemt af tilgangen).
Samarbejdsmønsteret i Agerrød illustrerer, hvorledes kommunen har haft held til at bruge koordinationsudvalget som et redskab i sin offensive strategi mht. den arbejdsmarkedsrelaterede del af so-cialpolitikken. Koordinationsudvalgets struktur følger også ideal-modellens: udvalget består af en repræsentant fra kommunalbe-styrelsen samt en person udpeget af hver af de seks organisationer, som Retssikkerhedsloven nævner (LO, DA, DSI, FTF, PLO og Arbejdsmarkedsstyrelsen). Der sidder ikke repræsentanter fra an-dre organisationer eller enkeltpersoner. Ligesom i 80 pct. af de 30 udvalg, som indgik i FormidlingsCenter Aarhus’ pilotundersøgel-se, er kommunalbestyrelsens repræsentant også i Agerrød formand for koordinationsudvalget.
De strukturelle karakteristika synes i høj grad at spille med og ikke mod Agerrød kommunes strategi på området. Strukturen bidrager til kommunes mulighed for at præge udvalgets arbejde og gøre det til et organ, der understøtter kommunens indsats inden for den arbejdsmarkedsrelaterede socialpolitik. Naturligvis vil den afgø-rende forskel fra andre udvalg med samme struktur ligge i, hvor-dan kommunens repræsentant handler i udvalget, hvilket igen må formodes at reflektere kommunens tilgang til området.
Dette er netop en af de væsentligste forskelle mellem koordina-tionsudvalgets karakteristika i marketingmodellen og i omsorgs-modellen. Sammensætningsmæssigt er udvalgene ens, men koor-dinationsudvalget i omsorgsmodellen spiller en mindre fremher-skende rolle i det lokale samarbejde, dels fordi kommunerne er mindre udfarende og dels fordi de ikke-kommunale aktører er mere tilbagetrukne.
Sammensætningen af koordinationsudvalgene i Carlshøj og Dal-by, de to eksempler på omsorgsmodellen, afviger ikke stort fra den typiske med den væsentlige undtagelse, at det i begge tilfælde drejer sig om fælleskommunale udvalg. Det betyder, at der er flere kommunale repræsentanter – en fra hver kommunalbestyrelse – hvilket navnlig har betydning i Carlshøjs tilfælde, hvor et relativt stort antal kommuner deltager. Formandsposten er i begge tilfæl-de beklædt af et kommunalbestyrelsesmedlem (som i øvrigt i alle de 14 fælleskommunale koordinationsudvalg, der indgik i før-nævnte pilotundersøgelse).
Umiddelbart kunne det se ud til, at en kommune i en omsorgs-model kunne udøve samme grad af styring som i marketingmo-dellen, men i de to eksempler fra Carlshøj og Dalby sker det ikke.
Det kan der være flere forklaringer på.
For det første ser det ud til at være sværere at bruge et koordina-tionsudvalg på samme måde som i marketingmodellen, når der indgår flere kommuner i samarbejdet. Det kan skyldes, at hver kommune har sin tilgang og sin strategi til emnet og dermed hver
sin idé om, hvad man gerne vil bruge udvalget til. Resultatet kan blive – som udtrykt af en de embedsmænd, der servicerer et af ud-valgene – at “det er ofte den mindste fællesnævner, som gør sig gældende”.
For det andet spiller det i eksemplerne fra Carlshøj og Dalby gi-vetvis ind, at de to kommuner benytter sig af en omsorgsstrategi.
Koordinationsudvalget bliver ikke tænkt ind i kommunernes ar-bejdsmarkedsrettede socialpolitik på samme måde som i de to an-dre undersøgte kommuner, der hælder til henholdsvis marketing-og netværksmodellen.
Endelig kan koordinationsudvalgets noget tilbagetrukne rolle i omsorgsmodellen også til en vis grad tilskrives de ikke-kommuna-le aktører. I det omfang de som gruppe betragtet ikke er interes-seret i eller ikke er i stand til at bruge koordinationsudvalget på en mere aktiv måde, bliver processen med at ‘trække udvalget i gang’
så meget desto sværere.
I netværksmodellen er billedet et noget andet. Koordinationsud-valget er i denne model et stærkt organ med vægtig indflydelse på den lokale arbejdsmarkedsrettede socialpolitik. Det skyldes både en anderledes udvalgsstruktur og en anden måde at blive inddra-get i det lokale samarbejde på.
Det kan illustreres med eksemplet fra Brobøl. Ud fra et eksplicit ønske om at fremme udvalgets dynamik og handlekraft har kom-munalbestyrelsen i Brobøl valgt at udvide udvalgets medlemssam-mensætning. Fra kommunalbestyrelsen sidder henholdsvis for-manden og næstforfor-manden for socialudvalget, hvorved man op-når at både højre- og venstresiden af det lokalpolitiske spektrum er repræsenteret. Ifølge socialudvalgsformanden øger det udvalgets legitimitet og manøvredygtighed.
Derudover har man valgt at lade arbejdsmarkedets parter hver ud-nævne tre repræsentanter (på arbejdstagerside betyder det at LO udpeger to medlemmer og FTF et), igen ud fra et synspunkt om,
at flere medlemmer øger driftigheden. Eftersom PLO ikke har villet benytte sig af muligheden for at sende en repræsentant for de lokale læger, er kommunens lægekonsulent blevet inviteret med. Handicaporganisationen og Arbejdsmarkedsstyrelsen (AF) stiller ligeledes med et medlem hver.
Dernæst skiller koordinationsudvalget i Brobøl sig ud, fordi for-mandsposten ikke bestrides af et kommunalbestyrelsesmedlem, men går på skift mellem LO og DA. Begge de interviewede repræ-sentanter for de to organisationer medgav, at denne struktur frem-mer såvel deres indflydelse som deres ansvar. Tillige kan man tale om en vis form for konkurrence: På interviewtidspunktet var for-mandskabet netop skiftet fra DA til LO, og den nye formand så en udfordring i at leve op til sin forgængers gode ry og resultater.
Udvalgets nuværende struktur blev skabt i forbindelse med opret-telsen af det ‘nye’ koordinationsudvalg i begyndelsen af 1999 i stedet for det sociale koordinationsudvalg, som havde fungeret som forsøg siden 1995 med en almindelig struktur. Det var magt-påliggende både for kommunalbestyrelsen og for arbejdsmarke-dets parter, at organisationerne kom til ‘at sidde tungt’ på det nye udvalg.
Samtidig var der enighed om, at det nye udvalg skulle noget andet end det gamle. Socialudvalgsformanden kommenterer:
“Vi havde dårlige erfaringer fra de fire år med det gamle udvalg, for vi sad og diskuterede forskellige cirkulærer uden at komme videre. … Det er jo ret uinteressant at arbejde med fleksjob og skånejob og aktivering og så videre – det kan enhver torsk jo finde ud af! Det er der jo ikke for fem øre politik i. Det, der er interes-sant, er at få en forståelse for, hvorfor de her opgaver skal løses.
Min frustration før var, at det tidligere koordinationsudvalg net-op sad og pillede i det der. Det er jo ikke noget at sætte politikere og medlemmer af koordinationsudvalget til. Vores opgave må være at lave en forståelse for at ting kan lade sig gøre. Så har vi uddannet personale til resten.”
Fra arbejdsgiver- og arbejdstagerside lød meldingen samtidig, at
‘det skulle kunne nytte’ at sidde i udvalget; med andre ord, at man ville have reel indflydelse.
Konsekvensen af de forskellige ønsker og meldinger blev en mo-del, hvor koordinationsudvalget nærmest er at betragte som en bestyrelse for kommunalforvaltningens arbejdsmarkedsafdeling.
Udvalgets opgave er i den forbindelse at udstikke retningslinierne for den politik, man ønsker ført inden for den arbejdsmarkeds-relaterede del af socialpolitikken (der må være i overensstemmelse med kommunalbestyrelsens politik i øvrigt). Lederen af den kom-munale arbejdsmarkedsafdeling er tilsvarende at betragte som en
‘administrerende direktør’, der skal se til, at opgaverne bliver ud-ført.
Det er væsentligt at tilføje, at koordinationsudvalget har kompe-tence til at foreslå ændringer i kommunens budgetter på visse punkter, der omhandler den arbejdsmarkedsrelaterede socialpoli-tik. Hidtil er disse forslag blevet fulgt af socialudvalget og kom-munalbestyrelsen. Koordinationsudvalget råder altså ikke alene over de midler, som Socialministeriet via virksomhedspuljen for-deler mellem disse udvalg, men har desforuden reel indflydelse på dele af kommunens budget.
Den økonomiske kompetence, som koordinationsudvalget der-med sidder der-med, afviger radikalt fra situationen i de andre under-søgte modeller. I Brobøl er de foreløbige meldinger, at ordningen er en succes, fordi det skaber et vitalt og dynamisk samarbejde mellem de væsentligste aktører i kommunen.
Et andet karakteristikum, som kendetegner koordinationsudvalget i netværksmodellen, er en erkendt forpligtigelse blandt udvalgets medlemmer til at søge at påvirke deres respektive bagland til gavn for gennemførelsen af den valgte politik på området. Der lægges her mere vægt på holdningspåvirkning end på umiddelbar opfyl-delse af eventuelle måltal, fx antallet af oprettede fleksjob.
I Brobøl opstilles måltal godt nok på en lang række områder, men mere som pejlemærker for en vurdering og senere diskussion af den overordnede indsats end som slutmål. Med hensyn til hold-ningspåvirkningen af medlemmernes respektive bagland er fagbe-vægelsens tillidsmænd og virksomhedernes personaleansvarlige mellemledere blevet udpeget som to målgrupper, som koordina-tionsudvalget søger at påvirke gennem forskellige projekter. Som allerede beskrevet ovenfor, drejer det sig bl.a. om et projekt, der frikøber tillidsmænd eller mellemledere, for at disse kan fungere som tovholdere for personer, som kommunens sender ud i en el-ler anden form for løntilskudsordning.
Endelig skal det trækkes frem, at koordinationsudvalget i Brobøl er med til at udvikle samarbejdet mellem kommunen og det loka-le erhvervsliv – og i forlængelse heraf også andre parter – på områ-der, der rækker ud over de social- og arbejdsmarkedspolitiske em-ner.
Det kan fx ses af følgende: I forbindelse med diskussionerne om-kring virksomhedernes sociale ansvar mente DA-repræsentanter-ne, at en positiv udvikling på området kunne fremmes, hvis kom-munen med sin øvrige politik hjalp det lokale erhvervsliv på vej.
Det mundede ud i et diskussionsoplæg lavet af DA-gruppen og fremlagt for koordinationsudvalget ved et møde. På mødet var kommunaldirektøren inviteret med, for at eventuelle forslag, der rakte ud over problematikken omkring det rummelige arbejds-marked, kunne opfanges og drøftes i en bredere kreds.
I det omfang dette og lignende tiltag søsættes, kan koordinations-udvalget i netværksmodellen udvikle sig til en art isbryder for det lokale samarbejde i meget bred forstand. Det kunne pege i retning af, at netværksmodellen indeholder kimen til en uprøvet form for lokal neokorporativisme.