Barrierer i samarbejdet

Casestudierne gav anledning til at gå nærmere ind på, hvad der opfattes som barrierer for det lokale samarbejde set fra hhv. virk-somhedernes og kommunernes side. Samtidig kom en række må-der at forbedre samarbejdet på frem i lyset.

Barriererne kan deles op i dem, som hovedsagelig har deres ud-spring i kommunerne og dem, der fortrinsvis omhandler forhold i virksomhederne. Netop det forhold, at forhindringerne findes bå-de inbå-den for bå-det kommunale system og inbå-den for virksomhebå-derne (såvel som i andre aktørers regi, der ikke blev inddraget i analy-sen) viser, hvor komplekst emneområdet er. Selvom kommunerne – eller virksomhederne for den sags skyld – besluttede sig for at rydde alle egne forhindringer af vejen, er der altså stadig potentiel-le probpotentiel-lemssfærer, hvor de ikke har indflydelse til at gøre noget.

En af de væsentligste anstødssten, som i rapporten opregnes på kommunesiden, ligger i virkeligheden også uden for kommuner-nes kontrol. Det drejer sig om det strukturelle problem, som er opstået i kølvandet på faldet i arbejdsløsheden, at kontanthjælps-gruppen er – eller i hvert fald opleves at være – befolket af

menne-sker med ringere arbejdsevner end tidligere. Både kommuner og virksomheder melder, at arbejdsmarkedet er ‘støvsuget’ for de dygtigste ledige og at mange af de nuværende modtagere af offent-lige ydelser ikke er i stand til at honorere virksomhedernes mini-mumskrav til en medarbejder – end ikke med et løntilskud. Det forværrer situationen, at virksomhederne samtidig efterspørger stadig mere kvalificeret arbejdskraft og at rationaliserings- og ef-fektiviseringsrunder gør, at der tilsyneladende bliver færre og fær-re mindfær-re belastende eller lette stillinger.

Enkeltvis har kommunerne ikke mulighed for definitivt at løse dette mismatch problem, der hænger sammen med overordnede økonomiske, sociale og arbejdsmarkedspolitiske problemstillinger såvel som med udviklingen af virksomhedernes produktionsfor-mer. De interviewede kommuner berettede derimod om, hvorle-des de søger at værne om samarbejdet med virksomhederne ved ikke at sende uegnede kontanthjælpsmodtagere ud i aktivering etc. Hensynet til samarbejdet betyder altså, at visse kontanthjælps-modtagere (og kontanthjælps-modtagere af andre ydelser) afskæres fra at komme ud i et virksomhedsbaseret forløb. På den anden side åbner et godt samarbejde op for, at andre (stærkere) kontanthjælpsmodta-gere kan komme ud på en virksomhed; kommunerne befinder sig altså i et dilemma og må vælge, hvilken gruppe af borgere man vil hjælpe.

De øvrige barrierer i kommunalt regi, der blev afdækket i under-søgelsen, ligger alle inden for kommunernes aktionssfære, dvs. det er forhold, som kommunerne har umiddelbar mulighed for at æn-dre på.

De interviewede virksomheder peger på en række områder, hvor det offentlige bureaukrati og omstændelighed virker hæmmende på samarbejdet. Fx nævnes, at korte jobtræningsordninger og løn-tilskudsordninger på kun få timer ugentlig er for ressourcekræven-de til at være besværet værd. Fortrolighedshensynet – lovens på-bud om, at kommunerne ikke må videregive private oplysninger til andre (fx oplysninger om sygdom eller misbrugsproblemer) –

angives også at modvirke åben og ærlig dialog mellem partnerne.

Kommunerne siges også i visse tilfælde at svigte mht. opfølgnin-gen af ordninger, der er sat i gang, og anklages til tider for ikke at holde løftet om, at man kan få fleksjobbere efter henvendelse.

Sidstnævnte bevirker, at man i flere kommuner undgår at stille virksomhederne i udsigt, at muligheden findes, netop for ikke at løbe ind i denne art ‘forsyningsproblem’. Virksomhederne klager også over, at oprettelsen af de forskellige løntilskudsordninger besværliggøres, hvis og når kommunen kræver, at de faglige re-præsentanter skal tages med på råd. Endelig gav nogle udtryk for, at samarbejdet ville lettes, hvis virksomhederne havde én fast kon-taktperson at henvende sig til.

Kommunerne har også indflydelse på de barrierer, der beror på, hvorledes de selv organiserer og udruster deres medarbejdere i felten. Tillid, kompetence og kreativitet er nøgleord for et godt samarbejde. Flere af disse egenskaber er personlige, dvs. det er den enkelte virksomhedskonsulent eller sagsbehandler som har ‘dét’, som skal til for at gå godt i spænd med sine samarbejdspartnere.

Evnen til at lytte til virksomhedernes behov og muligheder er vig-tig, ligesom det er væsentligt at kunne se muligheder, selvom de er utraditionelle og ikke umiddelbare.

Men det er en væsentlig pointe, at disse personlige egenskaber kan opbygges og understøttes af forvaltningernes indstilling og den metode, som lægges for dagen i forhold til virksomhedssamarbej-det. Erfaringerne fra de udspurgte kommuner peger på, at det er en fordel for samarbejdet, hvis virksomhedskonsulenterne har kompetence til at kunne indgå bindende aftaler på stedet, frem for at skulle ind om forvaltningen for at indhente de fornødne tilladelser. Det er dog klart, at en sådan kompetence fordrer vel-kvalificerede medarbejdere med indgående kendskab til lovgivnin-gen.

På virksomhedssiden er der ligeledes en række barrierer, der relate-rer sig til henholdsvis strukturelle forhold i ledelsen af

virksomhe-derne, til personalepolitiske standpunkter og til medarbejdernes holdninger til at åbne dørene for kollegaer ansat på særlige vilkår.

Med hensyn til de strukturelle forhold blev det af de interviewede kommuner påpeget, at uddelegering af personaleansvaret til mel-lemledere kunne skabe et problem, hvis det ikke på forhånd er af-klaret, i hvilket omfang den personaleansvarlige har kompetence til at ansætte medarbejdere på andre vilkår end de gængse på ar-bejdspladsen. Problemet optræder særlig klart, hvis virksomhe-dens øverste ledelse ikke aktivt giver sin opbakning til ansættelser på særlige vilkår i generelle termer og heller ikke ønsker at gå ind i konkrete sager. I de tilfælde synes beslutningen om at acceptere en person på særlige vilkår at ende i et vakuum og ofte vil ordningen ikke komme i stand. På flere offentlige virksomheder kan der fo-rekomme lignende problemer, da kun få af disse arbejdspladser har en personaleafdeling.

En anden strukturel hindring kan opstå, når personaleledelsen varetages af en bestemt faggruppe. Eksemplet, der tænkes på, er sygeplejerskerne på plejehjemmene, der som oftest står for perso-naleledelsen. Derved kommer der et naturligt fokus på plejesiden, men hvad angår arbejdsmarkedets rummelighed er det uheldigt, hvis det betyder, at andre personalegrupper ikke nyder samme op-mærksomhed. Det kan dels betyde, at der er mindre fokus på nedslidning af personalet i køkken-, rengørings- og pedelfunktio-nerne, men mere aktuelt peger datamaterialet på, at sygeplejer-skerne med personaleansvaret overser de rekrutteringsproblemer, der begynder at melde sig inden for disse erhverv og som et tæt-tere samarbejde med kommunen kunne hjælpe til at modvirke.

Der er dog ikke meget, der tyder på, at plejehjemmene på nuvæ-rende tidspunkt overvejer at indgå aftaler med kommunerne mht.

rekruttering af nye medarbejdere, sådan som en af de store private virksomheder, der blev interviewet, havde gjort det. Dermed sy-nes plejehjemmene heller ikke at udnytte denne mulighed til at ruste sig til den knaphed på arbejdskraft, som prognoserne spår vil ramme netop plejesektoren hårdt.

Lukkethed omkring virksomhedernes personalepolitik og -forhold er en anden barriere, der hæmmer samarbejdet om den aktive so-cialpolitik. Virksomhederne kan ikke tvinges til at vise åbenhed, men flere eksempler fra datamaterialet viser, at samarbejdet frem-mes i det omfang kommunens medarbejdere kan besøge virksom-heden, gå i dialog med medarbejdere og ledelse og ved selvsyn be-se arbejdsgangene. Et nært kendskab til virksomheden fremmer korrekt visitering og nye ideer til samarbejdstemaer har vist sig at dukke op ved uformelle spadsereture i produktionshallerne.

En klar, ‘rummelig’ personalepolitik vil alt andet lige fremme samarbejdet mellem en virksomhed og kommunen. Blandt de in-terviewede virksomheder var der dog én, som havde meget velde-finerede rammer for, hvad samarbejdet skulle bruges til. Inden for dette område (rekruttering) var samarbejdet glimrende, mens der ikke blev vist interesse for at udvide samarbejdet til andre temaer.

‘Snævre’ virksomhedsinteresser kan fra kommunernes side opfat-tes som en barriere, fordi virksomheden er afvisende over for til-tag uden for det definerede felt.

Endelig pegede forskellige interviewpersoner på modstanden fra kollegaer, som en hindring for et givtigt lokalt samarbejde om-kring det rummelige arbejdsmarked. Argumentet er ikke nyt, men det interessante er, at undersøgelsen afdækker, hvorledes man i et lokalområde har forsøgt at gøre noget ved problemet.

Initiativet er ikke kommet fra hverken kommunen eller virksom-hederne, men fra den lokale fagbevægelse og er dermed et eksem-pel på, at der findes andre aktører med interesse i den aktive soci-alpolitik end det offentlige og erhvervslivet. I eksemplet har de faglige organisationer gennem det lokale koordinationsudvalg fået sat fokus på tillidsmandsrollen og økonomiske midler er blevet reserveret et projekt, hvor tillidsmændene (eller andre relevante personer på en given arbejdsplads) kan købes fri til at være tovhol-dere for personer, som ansættes i løntilskudsjob. Desforuden har den lokale fagbevægelse selv formuleret et kursusforløb for sine tillidsmænd, der har til formål dels at undervise i det rummelige

arbejdsmarked, dels at gøre tillidsmændene til holdningsbearbej-dere over for de øvrige kollegaer ude på arbejdspladsen.