Ansoffs vækstmatrice

Vi vil i dette afsnit se nærmere på de forskellige strategier LEGO anvender for at vækste fremadrettet og derigennem opnå målsætningen om at endnu flere børn skal have adgang til deres produkter. Vi har identifi-ceret at LEGO gør brug af strategierne markedspenetrering, produkt- og markedsudvikling og vil herunder gennemgå strategiernes forskellige væksttiltag.

Side | 60

Markedspenetrering

Denne strategi anvendes af en virksomhed til at penetrere et nuværende marked med virksomhedens nuvæ-rende produkter og derigennem vækste omsætningen. Til at penetrere deres nuvænuvæ-rende markeder, gør LEGO brug af adskillige former for markedsføring, som fx reklamer i TV, på sociale medier, LEGOLAND-parker, samt TV produktioner baseret på forskellige af deres produktgrupper. Her er The LEGO Movie et godt eksem-pel. Filmen anslås at have kostet 60 mio. USD at lave, men omsatte i løbet af det første stykke tid for over 450 mio. USD i biograferne. Det primære formål med filmen var dog ikke at skulle tjene penge på den (Trefir Team, 2014). Formålet var at øge salget af LEGO klodser. Med markedsføringen ønsker LEGO at øge deres markedsandel ved at skabe et endnu større fokus på deres brand, således at potentielle kunder vil vælge dem frem for en af deres konkurrenter, når de står overfor valget.

Men udviklingen af LEGO film og tegneserier har også det formål at øge de nuværende kunders forbrug, således at de vil efterspørge endnu flere LEGO produkter fremadrettet. Til sidst er disse markedsføringstiltag også med til at forsøge at skabe en interesse hos de forbrugere, der ikke allerede bruger LEGOs produkter.

Produktionsudvikling

Markederne vil på længere sigt blive mættet, hvorfor vækstpotentialet ved markedspenetrering er begrænset.

For at opnå langsigtet vækst på deres nuværende markeder, bruger LEGO strategien produktudvikling, som ved at introducere nye produkter, skal fastholde forbrugernes interesse. Denne strategi er forbundet med en større risiko end ved markedspenetrering strategien. Der er ingen garanti for, at de nyudviklede produkter vil generere et afkast stort nok til at dække produktionsomkostningerne, samt det opstillede mål til den forventede profit. Vi så endvidere fra vores analyse af produkternes livscyklus, at LEGOs segment er præget af hurtigt skiftende trends. Dette sætter yderlige krav til deres produktudvikling, da nye produkter skal udvikles hurtigt for at virksomheden kan følge med det der efterspørges. For at mindske disse risikofaktorer gør LEGO brug af en række forskellige tiltag.

Først og fremmest har de som nævnt stort fokus på deres research, udvikling og design af nye produkter, hvor deres mere end 250 designere hele tiden arbejder på at skabe nye designs. Vi skal her slå fast, at når der er tale om, at det er salget af nye produkter, der hvert år genererer 60% af omsætningen, så skyldes dette altså udvik-lingen af nye designs. Produktet er stadigvæk det samme, nemlig LEGO-klodsen. Udvikudvik-lingen af designs ba-seres på en lang række undersøgelser, bl.a. ved at LEGOs research teams spørger det relevante publikum i de forskellige regioner om deres interesser, loyalitet og forståelse af LEGO som brand. Ift. virksomhedens vide-reudvikling på det kinesiske marked, skal det her nævnes, at de ifølge JVK får lige så megen feedback, når de laver undersøgelserne i Kina, som i europæiske storbyer, såsom Hamborg og München (Hall,2014).

Side | 61 Selvom LEGOs designere har stor indsigt i børns legemønstre og hvad de finder interessant i forskellige al-dersgrupper, så inddrages børn også i udviklingsprocessen, da de mest værdifulde indsigter stammer fra bør-nene selv. Dertil bliver feedback fra børn og forældre set som en afgørende kilde til at opdatere og forbedre oplevelserne ved at lege med LEGO (“A Short Presentation”,2016:31).

Forbrugere havde i 2015 mulighed for at købe mere end 600 forskellige slags LEGO-produkter, hvoraf 355 af dem var nye(“A Short Presentation”,2016:16), og fordelte sig på designs udviklet til at udvide nuværende produktlinjer, men også for at kunne tilbyde målgruppen helt nye produktlinjer. Eksempler på udvidelse af deres nuværende produktlinjer fremgår fx af deres hjemmesider under ”sidste nyt”, hvor man kan se de helt nyudviklede forlystelsespark-sæt til LEGO Friends.

Hertil er LEGO NINJAGO og LEGO Chima begge eksempler på udviklingen af nye produktlinjer til målgrup-pen. Specifikt for lige disse to produktlinjer, er i vores øjne, at de begge er inspireret af den asiatiske kultur og kan anses som LEGOs forsøg på at appellere mere til de asiatiske forbrugere. Vi kom i vores analyse af bran-chen ind på, at netop det at kunne tilbyde produkter inspireret af den lokale og regionale kultur kunne være det, der skulle til for at sikre de vestlige legetøjsproducenter en større fremgang på det asiatiske marked.

Markedsudvikling

Vi har tidligere set LEGO vækste ved at udvide deres marked til nye segmenter. Dette skal forstås således, at det tidligere var primært drenge-segmentet, der legede med LEGO. Med tilgangen af produktlinjer som LEGO Friends, LEGO Elves samt Disney Princess har de nu også temaer, der henvender sig primært til piger, sådan så LEGO nu taler til alle børn i stedet for kun halvdelen af dem.

LEGO forsøger også at vækste ved at udvide deres virksomhed geografisk til nye markeder. LEGO sælger sine produkter i dag i mere end 130 lande verden over(“LEGO koncernen”, lego.com), men er til trods for en stor global tilstedeværelse altid på udkig efter nye potentielle markeder. I overvejelserne om, hvor LEGO skal udvide til i fremtiden kigger man op til 20 år ud i tiden. Man holder derfor allerede nu godt øje med udviklingen på markederne, som f.eks Indien, Bangladesh, Pakistan, Burma mv. (Hall,2014).

Side | 62