Flere advisory opgaver

CBOK Global Stakeholder studiet fra 2019 viste, at intern revisions stakeholdere ser værdi i, at intern revision udfører advisory opgaver, udover deres assurance opgaver.

Studiet fremhæver 5 punkter, hvor advisory styrker den interne revisionsfunktion:

• Styrker forretningsprocesser og governance

• Styrker intern revisions troværdighed

• Forbedrer virksomhedens forståelse for, og tryghed ved, governance, risikostyring og interne kontroller

• Mere effektiv og efficient assurance arbejde

• Gensidige rekrutteringsfordele

Styrker forretningsprocesser og governance

Revisionscheferne ser en stor fordel ved advisory, fordi den styrker forretningsprocesser og governance ved, at man tager fat i problemerne på et tidligt stadie. Studiet kommer med tre specifikke fordele, hvad angår styrkelse af forretningsprocesser og governance:

1. Det mindsker om sandsynligheden og/eller omfanget af fremtidige problemer med hensyn til governance, risikostyring og/eller interne kontroller.

2. Det motiverer de involverede parter at tage højde for de problematikker, som kan opstå, med hensyn til governance, risikostyring og kontroller på et tidligt stadie, ved en ændring i processer, teknologi og nye ansættelser.

3. Det gør forretningspartnerne mere trygge ved proaktivt at spørge den interne revision om råd eller assistance vedrørende spørgsmål, relateret til intern revisions kernekompetencer i governance, risikostyring og kontroller.

Styrker intern revisions troværdighed

Nærmest alle revisionschefer i studiet sagde, at deres omdømme i virksomheden forbedres ved, at den interne revision udfører advisory ydelser. En revisionschef udtaler, at advisory ydelserne hjælper de interne revisorers forståelse af virksomheden (CBOK, 2019, s. 6):

Our consulting work helps our auditors understand the business better, which makes them better business people. That helps them, one, perform more effective assurance work, and two, have better discussions with management. All of that lends itself to the

business units viewing internal audit as a talent pool for the organization.

Ved at udføre advisory opgaver, kan den interne revisor stille andre spørgsmål og sætte sig ind i virksomheden på en anden måde, set i forhold til assurance ydelser. Den proaktive tilgang gør, at den interne revisor skal forholde sig anderledes til spørgsmålet om, hvordan man forhindrer fejl og mangler. Advisory ydelserne åbner op for, at intern revision kan have en bedre drøftelse med ledelsen om governance, risikostyring og/eller interne kontroller, som styrker intern revisions troværdighed i organisationen.

Forbedrer virksomhedens forståelse for, og tryghed ved, governance, risikostyring og interne kontroller Advisory ydelserne gør, at den interne revision kan interagere med virksomhedens parter på en mere afslappet måde, hvor virksomhedens ansatte lærer om governance, risikostyring og interne kontroller på en mindre konfliktfyldt måde. En revisionschef siger (CBOK, 2019, 6):

There’s more openness in these conversations. The business learns about governance, risk management, and controls in a non-adversarial manner as opposed to waiting to see

what we will put in our audit report.

Denne udtalelse henviser til en af de advisory opgaver, den interne revision kan udføre, som er at træne de ansatte i god corporate governance, risikostyring og interne kontroller. Udtalelsen fortæller os, hvordan man kan være proaktiv i sin rådgivning om god governance, risikostyring og interne kontroller, i stedet for at læse en rapport efterfølgende om de fejl, man har begået. Her ser vi igen, hvordan den interne revision kan blive en mere integreret del af virksomheden, ved at udføre non-assurance opgaver, da assurance er forbundet med efterforskningsarbejde, der sendes til bestyrelsen, som har tendens til at gøre medarbejderne usikre, når intern revision besøger dem.

Mere effektiv og efficient assurance arbejde

En revisionschef i studiet vurderer, at et advisory engagement, relateret til en systemimplementering, reducerede den efterfølgende tid på revisionsarbejdet af systemet med 33%. I forhold til måling af værdiskabelse, er en mere effektiv og efficient assurance proces noget, som man kan kvantificere. De sparede arbejdstimer på et område kan øge om værdiskabelsen, enten ved, at der er behov for færre ressourcer, eller at man kan have fokus på flere områder, uden øgede omkostninger.

Ved at intern revision selv har ydet rådgivning i forbindelse med en systemimplementering, er der risiko for, at den bevæger sig for langt mod højre side af risikostyringsviften og dermed kompromitterer sin objektivitet og uafhængighed (se afsnit 5.3). Ved at yde rådgivning, som den i midten af viften, er der også risiko for, at det går ud over objektiviteten og uafhængigheden, såfremt der ikke er taget de nødvendige sikkerhedsforanstaltninger. Hvis der er tvivl om intern revisions objektivitet og uafhængighed, formår intern revision ikke at skabe værdi for sin primære stakeholder, som er bestyrelsen, og dermed er eksistensgrundlaget for intern revision i fare.

Gensidige rekrutteringsfordele

Den sidste fordel, som studiet fremhæver, er, at det kan gavne både den interne revision og organisationen at have en højere andel af advisory opgaver, da det er nemmere at rekruttere kompetente medarbejdere. Flere revisionschefer siger, at deres medarbejdere beskriver advisory opgaverne som ”sjove”. En revisionschef udtaler (CBOK, 2019, s. 6):

Consulting work (red.) absolutely provides a benefit to our culture … It helps me from a recruiting perspective. It helps me from a retention perspective. It helps me develop my

staff and provides a talent pool to the organization.

Ovenstående citat hentyder til, at det er mere attraktivt at yde advisory i forhold til assurance ydelser. Den gensidige del består i, at de interne revisorer har oparbejdet et godt kendskab til organisationen gennem den interne revision, og at de på et senere tidspunkt kan flyttes videre til en anden funktion i organisationen. At man har advisory opgaver gør, at det er nemmere for revisionschefen at holde på sine medarbejdere og styrker om talentpuljen i hele organisationen.

De gensidige rekrutteringsfordele blev også omtalt i INFO udgave 74, som handler om Novo Nordisks måde at rekruttere medarbejdere til den interne revision (Nehls, 2020). Her benyttes intern rotation, til at hente de bedste talenter. Novo Nordisk er en global virksomhed, som opererer i mange lande og har kontorer i 80 forskellige lande (Novo Nordisk Annual Report, 2020). Novo Nordisks interne revision har omkring 100 årlige rejsedage, og dette sætter krav til deres medarbejdere. Deres interne revisions afdeling har en gennemsnitsalder på 34, fordi det er primært unge mennesker, der har mulighed for at tage så mange rejsedage om året. Hertil kan nævnes, at Mærsk også benytter et rotationsprogram, hvor det er muligt for eksisterende medarbejdere at arbejde i intern revision (bilag 6). Det interne rotationsprogram er en god mulighed for medarbejderen at få en bred forståelse af organisationens forskellige områder, og dette er noget, som kan gavne hele virksomheden ved, at de ansatte allerede har en bred viden og god forståelse af den samlede organisation. Ved at arbejde i

den interne revision, hvor stor fokus er på governance, risikostyring og interne kontroller, styrker man den samlede virksomheds forståelse af disse begreber, som gavner den interne revisions arbejde på sigt.

INFO artiklen kalder Novo Nordisks metode for intern rotation. Ifølge artiklen bliver der kun nævnt, at intern revision rekrutterer medarbejdere og sender dem videre ud i afdelinger, som ikke kan siges at være roterende.

Derimod siger Mærsk revisionschef, at de gør meget ud af at rekruttere internt og prøver at have en balance, hvor 50% af de ansatte er rekrutterede internt (bilag 6). Når man snakker om intern rotation, rejser det spørgsmålet om, hvorvidt den pågældende medarbejder kan forholde sig objektivt og uafhængigt til revisionen, såfremt medarbejderen har roteret fra en anden afdeling i virksomheden og ind til den interne revisionsafdeling.

Ifølge Mærsks revisionschef er det ikke en trussel mod uafhængigheden, såfremt man følger IIA standarderne, og at man undgår, at medarbejderen reviderer den afdeling, vedkommende har arbejdet hos tidligere. Hos Mærsk har de en intern politik, som siger, at man skal vente med at revidere et område, hvor man har arbejdet, i op til 1 år (bilag 6).

Vi har tidligere beskrevet de kompetencer, en intern revisor skal besidde for at være værdiskabende for sin organisation. Der er i dag stærk konkurrence om de bedste talenter på arbejdsmarkedet (IIA OnRisk, 2020), som gør det svært for den interne revision at hente de rigtige kompetencer for at være en værdiskabende funktion. Med et øget fokus på advisory opgaver, kombineret med en intern rotation, som den hos Novo Nordisk og Mærsk, kan dette være med til at gøre den interne revision til et attraktivt sted, som formår at hente de bedste unge talenter med diversificerede egenskaber, til gavn for hele organisationen.