Ændret strategi i Fjernøsten skal hurtigt øge ØKs indtjening M m

M m

Note: *Estimeret på baggrund af halvårsmeddelelsen.

Kilde: Mandag Morgen Analyse

Udvikling i forhold til forventninger

1992 1993 1994 1995 1996 1997*

0 1 2 3 4 5 6 7 8

-60 -40 -20 0 20 40 60 80 Oms., mia. kr. Prim. res., mio. kr. 100

Omsætning

Primært resultat

1992: “Der er betydelige tiltag på vej i Kina, og der er forventninger til, at agenturforret- ningen vil blive øget betydeligt både salgs-og indtjeningsmæssigt i 1993, blandt andet også som følge af nyetablering i Fillippinerne”

1993: “Det primære driftsresultat viser for året en fremgang på 36 pct. For 1994 ventes en væsentlig yderligere fremgang”

1994: “I 1995 forventes en meget betydelig salgsfremgang, hovedsageligt som følge af udvidelsen af engagementet med Philip Morris i Fillippinerne. Dette udvidede samarbejde med Philip Morris, samt den fortsatte, stærke organiske vækst forventes at medføre yderligere indtjenings- og rentabilitetsfremgang”

1995: “Det forventes, at Marketing Services vil udvise et forbedret resultat i 1996"

1996: “Det forventes, at EAC Marketing Services vil vise forbedret resultat i 1997"

1997: “...ingen væsentlig reduktion i de Figur 1: De seneste 5 år

har ØK haft stigende problemer med at leve op til ledelsens egne forvent- ninger for udviklingen i marketing services.

ERHVERV

Ændret strategi i Fjernøsten skal hurtigt øge ØKs indtjening

ØK går i alliance med en af sine største konkurrenter i Fjernøsten, engelske Inchcape - I første omgang samarbejdes kun i Thailand, perspektivet er hele r egionen - Strategiskiftet kan give den nødvendige volumen og genoprette Kompagniets nødlidende forretning - Svigtende ledelse i bl.a. Kina får nu selskabet til at neddrosle ekspansion - Økonomiske krisetegn i Fjernøsten kan ramme ØK hårdt

Det Østasiatiske Kompagni ændrer nu strategi i Fjernøsten for at rette hurtigt op på den nødlidende, men særdeles vigtige kerneforretning inden for marketing service og distribution af konsumvarer. Koncernen forhandler om at gå i alliance med en af sine største konkurrenter i Fjernøsten ved i første omgang at etablere et fælles selskab i Thailand. Partnerskabet gælder et datterselskab af det engelske konglomerat Inchcape plc, som er børsnoteret på London Stock Exchange.

Ved at indgå denne alliance skifter ØK afgørende strategi: Indtil nu har Kompagniet selv villet stå for udbygning af aktivite- terne inden for marketing services og distribution af konsumvarer over hele Fjernøsten. Men efter mange års for- gæves forsøg på selv at skabe en ac- ceptabel indtjening på denne forret- ning, erkender koncernledelsen nu, at der skal andet og mere til: En alliance med Inchcape vil give større volumen i forretningen, og det skulle gerne gøre den mere effektiv på grund af bedre udnyttelse af salgsstab, distributions- centraler, herunder lagerfaciliteter, samt edb og økonomistyring.

“Bag beslutningen om at indgå denne alliance indgår en meget enkel afvej- ning: På den ene side kan vi vælge at eje det hele selv og vente lidt længere tid på at opnå god rentabilitet. På den anden side kan vi dele ejerskabet med andre, som tilfører forretningen ekstra volu- men, og nå målet hurtigere,” siger adm.

direktør Michael Fiorini. Endnu ønsker Fiorini ikke at udtale sig mere konkret om alliancen med Inchcape, fordi den endelige aftale ikke er på plads. Ifølge selskabet skulle det ske inden for de nærmeste uger.

Meddelelsen om de igangværende forhandlinger kom

M m

torsdag, kun en uge efter ØK offentliggjorte et katastrofalt ringe regnskab for halvåret med et minus efter skat på 24 millioner kr. Tilbagegangen skyldes i høj grad en stærkt forringet indtjening inden for marketing services, hvor driftsresultatet faldt fra plus 34 millioner kr. til minus 15 millioner kr. Forringelsen skyldes ikke mindst et dyk i resultatet for EAC Thailand. Hér har selskabet for nylig mistet blandt andet storkunden Mars, som blev overtaget af en anden stor konkurrent inden for marketing service. Også Inchcape har problemer i Thailand, blandt andet ved etablering af nye distributionscen- tre i landet. Senest er selskabets organisation i landet restruktureret.

Alliancen i Thailand vil i sig selv givetvis kun få mindre betydning for koncernens samlede indtjening. Afgørende er ØK-ledelsens ændrede opfat- telse af, hvordan indtjeningsmarginalerne i marketing services forbedres: I mange, mange år har skiftende ØK-ledelser talt om “det lange seje træk” for at skabe tilstræk- keligt volumen i forretningen. Forretningen kendetegnes ved ganske store faste omkostninger til en infrastruktur af distributionscentraler og transport, som skal dækkes, uanset hvor små varemængder der passerer igennem. Driftsøkonomisk break even kræver omsætning af en vis størrelse. Og det har vist sig at tage væsentlig længere tid end forventet at nå den kritiske masse i flere af de fjernøstlige lande, ØK satser på.

ØK kan sagtens finde på at etablere flere fælles selskaber med partnere Alliancen med Inchcape i Thailand er derfor et forsøg på hurtigt at komme op på et volumen, som betaler omkostningerne og også giver overskud.

Alliancen kan derfor have store perspektiver for ØKs marketing service-forretning på lidt længere sigt. Hvis partnerskabet udvikler sig gunstigt, kan samarbejdet i fælles selskaber udvides til også at omfatte andre lande. “ØK har altid samarbejdet med andre selskaber, og det kan vi sagtens finde på at gøre mere af, blandt andet i consumer products. Også i fælles selskaber, hvis der er noget konstruktivt i det,”

siger Fiorini.

Kompagniet konkurrerer med Inchcape i det meste af Fjernø- sten, blandt andet i Kina, hvor ØK de seneste år har været i gang med en kostbar satsning. Opbygningen i Kina har kostet koncernen op imod et par hundrede millioner kr. Og den ventes tidligst at nå break even i 1999. I Kina har ØK det seneste halvår tabt 30 millioner kr., og det er mindre end i de sidste seks måneder af 1996.

I meddelelsen for halvåret skriver selskabet om marketing services i Kina, at “forretningen har fortsat behov for betydelige forbedringer af effektiviteten og de finansielle kontrolprocedurer, ligesom der kræves et væsenligt højere salg for at retfærdiggøre vor landsdækkende distributions-infrastruktur.” Med andre ord har der været for ringe ledelse og for store økonomiske tab på dårlige betalere. Kina-forretningen bliver nu “reorganiseret”. Det ledelsesmæssige brist har imidlertid sat ØK i en alvorlig klemme. På den ene side skal der væsentlig større volumen i forretningen for at gøre den rentabel. På den anden side har organisationen ikke den ledelsesmæssige styrke til at håndtere denne nødvendige ekspansion.

Derfor har ØK nu valgt at drosle væksten ned i Kina, og det vil udskyde tidspunktet for break even. “Effektiviteten i Kina er endnu ikke acceptabel. Vi har troet, vores fundament var stærkt nok til den betydelige ekspansion. Det har vist sig ikke at være tilfældet. Vi havde planlagt at øge væksten og effektiviteten samtidigt. Nu vælger vi at vokse langsommere end tidligere og fokusere mere på effektivitet. Vi har ikke problemer med at få nye kunder til Kina og har sagt nej til flere,” siger Michael Fiorini.

Måske kan netop samarbejde med Inchcape i Kina medvirke til at skabe den fornødne ledelsesstyrke på dette enorme marked. Det må der imidlertid

M m

M m

Gruppe Selskab Produkter

Cigaretter Philip Morris Marlboro-cigaretter

Børne-ernæring Dumex Modermælks-erstatning

Ovaltine Kakaomælk

Konfekture Mars Chokoladebarer

Leaf Tyggegummi, lakrids, pastiller

Impuls/fødevarer President Foods Nudler

Ocean Spray Cranberries Frugt-juice

Volvic Water Mineralvand

Kjeldsen Småkager

Cerebos Essence of Chicken

Legetøj Mattel Legetøj

Lego Legetøj

Kilde: Aros Securities Tabel 1: ØK Marketing

Services har tyngden inden for konsumvarer og cigaretter.

herske betydelig usikkerhed om, fordi Inchcape selv har omstruktureret sin ledelse inden for denne forretning. Inchcape i Kina har indtil videre en væsentlig mindre forretning end ØK. Inchcape startede logistik-forretning i Kina i september 1996 i form af joint venture med et Shanghai-selskab, og et andet joint venture er etableret med henblik på distribution i Guangdong-provinsen.

Inchcape tjener flere penge på marketing services end ØK

Inchcape er imidlertid også en perspektivrig samarbejdspartner andre steder end i Thailand og Kina. Gruppens division Inchcape Marketing Service har blandt andet samarbejdsrelationer med Heineken, Nestlé, Guiness og SmithKline Beecham.

Aktiviteten marketing service består af bl.a. import, lagerfunktioner, pakning og mærkning, marketing og reklameaktivitet i medierne, direkte salg til butikker, super- markeder og varehuse, finansiering af lager og dårlige betalere samt kontrol af kreditter til kunder.

Inchcapes varesortiment går imidlertid langt videre end ØKs (se tabel 1). Det omfatter alt lige fra biler og traktorer, over farmaceutiske produkter til mærkevarer inden for livstilsprodukter som eksempelvis Ray Ban-solbriller, Karl Lagerfeld og Givenchy.

Stort set alt dette sælges også gennem hovedselskabet i Fjernøsten: Inchcape Berhad Singapore, der sidste år omsatte for 5,7 milliarder kr. og fik et driftsoverskud på 340 millioner kr. Det er noteret på børsen i Singapore, og det engelske moderselskab ejer 63 pct. af aktierne i det. Inchcape Singapore vil imidlertid i løbet af efteråret blive splittet op i to dele, hvor al marketing service udskilles i et nyt børsnoteret selskab.

Heller ikke for Inchcape har marketing services af konsumvarer været en succes.

Hensigten med opsplitningen er således generelt at øge ledelsesfokus på marketing service og satse målrettet på at ekspandere den forretning. Fremover skal de to selv- stændige selskaber udvikles ud fra to forskellige strategier, og ledelsesmæssigt skal de også håndteres forskelligt. Automobil-aktiviteten, som omfatter agenturer på Toyota og Suzuki i Singapore, bliver i det nuværende selskab, og tre fjerdedele af sidste års overskud kom herfra. Marketing services stod for en fjerdedel eller 85 millioner kr. af overskuddet.

M m

Note: *Newly Industrialized Countries Kilde: Aros Securities

Fokuseret geografisk ekspansion

!Indokina (Laos) (Cambodia) (Vietnam) (Myanmar)

!Indien

!Indonesien

!Thailand

!Kina

!Malaysia

!Fillippinerne Nye Udviklende (ASEAN)

Udviklende (NIC*)

!Taiwan

!Korea

!Hong Kong

!Singapore Figur 2: ØK har store

problemer i blandt andet Kina og Thailand, som ellers begge er markeder med høj prioritet.

Inchcape vil ekspandere i hele regionen, blandt andet ved at indgå alliancer

“Vi går efter at øge forretningen betydeligt i hele regionen og ikke kun i Singapore. Vi er på udkig efter både joint ventures, opkøb af selskaber og alliancer,” sagde adm.

direktør Jeremy Hobbins fra Inchcape Singapore i april til Reuter. Han forventer stærk vækst inden for marketing services i år.

Inchcape har således ambitioner, som går langt videre end bare samarbejdet med ØK i Thailand. Meget tyder der- for på, at alliancen med ØK i Thailand kun er en første test på, om de to kon- cerner kan samarbejde, med henblik på at udvikle alliancen til andre lande se- nere hen.

Et mere omfat- tende samarbejde i store dele af regio- nen vil skabe en meget stærk spiller, som grundlæggende kun vil have én multinational modspiller tilbage i Fjer- nøsten, ud over rent nationale distribu- tører. ØK Inchcape vil i størrelse og i geografisk dækning kun blive udfordret af de to konkurrenter Diethelm og Edward Keller, som

begge er private, familieejede schweiziske foretagender. De er selvstændige selskaber, men har et udvidet samarbejde med krydsejerskab og fælles bestyrelsesmedlemmer.

Og så har de delt Fjernøsten mellem sig. Keller har Kina og Hong Kong, Diethelm resten.

Inden for få år kan antallet af multinationale udbydere af marke- ting services derfor grundlæggende være reduceret til to. Det kan give ØK/Inchcape en meget stærk markedsposition. For ØK alene er potentialet for indtjeningen en marginal på over 5 pct. svarende til et driftsresultat på 200 millioner kr. halvårligt sammenlignet med det opnåede på minus 15 millioner kr. i første halvår 1997.

Indtjening truet af vaklende økonomier og pres på grossistfunktion To forhold kan imidlertid ødelægge det positive billede af den potentielt stærke markedsposition og stærkt øgede indtjening:

! Fjernøstlige økonomier er ved at tabe pusten, og øget arbejdsløshed kan ramme ØK negativt på grund af faldende købekraft: De seneste ugers turbulens i flere store asiatiske økonomier skyldes en slags overophedning, hvor de nationale økonomier ikke har kunnet følge med. Massive investeringer i ejendomsbyggeri og hoteller har ikke kunnet forrente sig, og enorme ejendomsselskaber har lidt store tab. De offentlige udgifter er eksploderet, og begrænsning af statsun- derskuddene ventes fremover at lægge en alvorlig dæmper på den økonomi- ske vækst. Øget arbejdsløshed og faldende vækstrater kan udhule købekraf- ten, og det kan let ramme ØKs konsumdistribution og salg af grafisk udstyr.

I halvårs-meddelelsen skriver ØK, at “den økonomiske udvikling og valutakursudsvingene i Asien er bekymrende.” Effekten af den økonomiske uro er ikke slået igennem i halvårsregnskabet.

M m

Dollarkurs og forsigtig valutastrategi bag voksende gæld

Efter overskud fra valutaspekulation og andre valutapositioner på 107 millioner kr. sidste år har Kompagniet ændret risikoprofil til det langt mere forsigtige. Effekten er betydeligt større finansielle omkostninger i det seneste halvårsregnskab. I forhold til det første halvår 1996 er de samlede finansomkostniner øget fra 5 millioner kr. til 104 millioner kr. For hele 1997 venter ØK finansudgifter på mere end 200 millioner kr. mod 89 millioner kr. sidste år. Hertil kommer regulering af kurstab på egne ØK-aktier, som efter halvårsregnskabet har været ude for et gevaldigt dyk.

Allerede i regnskabet for 1996 skrev ledelsen, at de finansielle udgifter ville stige

“betydeligt” i 1997 på grund af en forsigtigere valutapolitik - med andre ord mindre spekulation.

EAC Thailand meddelte ved halvåret, at “forsigtigere finansdispositioner, samt investeringer har reduceret renteindtægterne betydeligt. Hertil kommer kurstab på selskabets thailandske aktieportefølje.” Også den stigende US dollar har kostet større renteudgifter i danske kroner, idet en meget stor del af selskabets gæld ligger i US dollar. Stigningen betyder samtidig, at gælden målt i danske kr. er øget med 350 millioner kr. og arbejdskapitalen er forøget med omkring 250 millioner kr. Samlet er den rentebærende gæld steget med 600 millioner kr. det seneste halvår - til knap 3,7 milliarder kr.

Gældsbyrden kan imidlertid blive nedbragt ved at sælge ud af de forretninger, som ikke ligger inden for de tre kerneforretninger. Også tidligere har Michael Fiorini tilkendegivet, at disse aktiviteter meget vel kunne blive solgt fra. Det kan imidlertid udhule koncernens driftsmæssige indtjening, fordi de øvrige aktiviteter - blandt andet inden for træ, kemikalier og teknisk forretning - bidrager ganske pænt til overskuddet. Samtidig kan ØK risikere at skulle indfri et konvertibelt obligationslån på 640 millioner kr i starten af 1999. Kun hvis aktiekursen er over 160 mod den nuværende markedskurs på omkring 110 kan det betale sig for obligationsejerne i stedet at ombytte til ØK-aktier frem for at hæve kontanter.

Obligationerne tæller imidlertid allerede i dag med i den rentebærende gæld, idet de forretnes med knap 6 pct. Så grundlæggende vil der i værste fald være tale om, at ØK skal omlægge denne gæld. Bliver den samlede rentebyrde betydeligt større, kan ØK-ledelsen imidlertid blive tvunget til at sælge ud af de sidste guldæg, ligesom det er sket flere gange tidligere de seneste år. En egentlig gældskrise er der endnu ikke tale om, men den samlede rentebærende gæld bør næppe øges yderligere.

! Den traditionelle grossist-rolle inden for marketing service er på vej ud, og nye forretninger skal opbygges hele vejen rundt: I de veludviklede økonomier som Singapore og Hong Kong er ØK ved at blive klemt af udviklingen. Den grossist-/distri- butionsfunktion, Marketing Services opfylder i Asien, vil blive yderligere presset af den strukturelle udvikling i retning af større detailkæder og større producenter, som handler direkte med hinanden. Det overflødiggør grossist-funktionen. Udviklingen fik ØK til at ændre fokus i sin strategi for nogle år siden. Fremover vil selskabet koncentrere sine ressourcer om udvikling af såkaldte brands og rendyrket logistik. Samlet betyder denne udvikling, at den traditionelle marketing service-forretning alt andet lige vil blive indtjeningsmæssigt svækket, mens de to nye aktiviteter endnu kun er i en indledende udviklingsfase. Mens det glidende skift sker fra det ene til det andet forretningskoncept, skal det omkostningstunge distributionsnet imidlertid opretholdes, og det giver indtjeningsproblemer i en overgangs- periode.

Det kan tage nogle år endnu, før de to nye forretninger inden for konsumvarer begyn der at bidrage positivt til bundlinien:

! Forretningsideen med brands er, med marketing services som platform, at etablere joint ventures med førende føde- og mærkevareproducenter. ØKs bidrag skal være effektiv og billig distribution i Asien. Via medejerskab af fælles selskaber får ØK højere lønsomhed, og koncernen binder kunderne

M m

tættere til sig, så de ikke forsvinder. ØK har i dag en stribe joint ventures, blandt andet med Leaf, CO-RO og Orkla. Se tabel 1. Senest er indgået aftale med President Enterprises, Asiens største fødevareselskab. Men nu vil ØK lige se tiden lidt an. “Nye joint ventures er typisk kendetegnet ved start-op- omkostninger første år, tab på driften andet år, break even det tredie år og først positiv indtjening fjerde år,” siger Fiorini. “Så nu vil vi lige se, hvor hurtigt det går, hvor dygtige vi er til at vælge de rette partnere.” Nye joint ventures kræver også kapital og belaster bundlinien de første år. Det er ikke lige det, ØK har brug for nu. ØK er imidlertid ikke i akut kapitalknaphed, men det er ved at stramme til. Se også tekstboks.

! Logistik er allerede i dag nøglen til ØKs succes inden for marketing services, som dog indbærer væsenligt mere end ren logistik. Logistik, som er ren distribution og lagring, udbydes nu som en selvstændig forretning. Mange selskaber i USA og Europa outsourcer logistikfunktionen til eksterne firmaer, og den tendens er også på vej til Asien. Også her skal forretningen først nu udvikles. “Vi befinder os grundlæggende i en situation, hvor vi skal starte forfra med en ny forretning, hvor første trin er at hverve kunder” siger Michael Fiorini.

Grundlæggende er ØK uden tvivl på vej i den rigtige retning strategisk set: Planerne virker velgennemtænkte og fremtidsrettede. Spørgsmålet er, om koncernen evner at udnytte de markedsmæssige muligheder og genskabe effektiviteten. Det vil i høj grad stille krav til den ledelsesmæssige indsats på de nationale markeder. Og det er tilsynela- dende også hér, Kompagniet aktuelt har de største problemer. Derfor vil det de kommende år blive helt afgørende for ØKs fremtidige udvikling, at Fiorini & Co.

evner at sætte de rigtige ledere ind på de svære fjernøstlige markeder. Sker det ikke, vil ØK om ikke så mange år være så finansielt udsultet, at en opsplitning af koncernen og udsalg kan være eneste udvej.