Søren Krøigaard

(1)

Mandagmorgen

30

INTERVIEW

MM4310. december 2007

Berlinmur mellem

offentlig og privat sektor

Den offentlige og den private sektor rekrutterer ikke ledere hos hinanden – De frygter, at en chef fra

‘den anden sektor’ ikke har de rette kompetencer – Dermed går begge sektorer glip af dygtige ledere, vurderer Søren Krøigaard, som har erfaring fra begge verdener

Søren Krøigaard

“

Man ved for lidt om hinanden i de to sektorer, og derfor er der opstået myter og fordomme.

arbejder du som lederi den offentlige sektor, er der ikke store chance for, at du nogen- sinde skifter til den private. Det samme gør sig gældende med omvendt fortegn, hvis du sidder som direktør i en privat virksomhed. Danske ledere krydser sjældent grænsen mellem de to sektorer.

Ser man på den største ledergruppe i den offentlige sektor, de kommunale ledere, er det f.eks. kun én ud af tyve, som skifter sektor i løbet af et år. Og det tal omfatter også skift til staten eller regionerne. Se figur 1.

Den samme tendens ses i en undersøgelse, som Personalestyrelsen lavede i 2006 blandt statsligt ansatte ledere. Af disse svarede kun én ud af fem, at de overvejede at fortsætte karrie- ren i det private, mens to ud af fem overhovedet ikke havde tænkt den tanke.

Den beskedne trafik skyldes uvidenhed om den sektor, man ikke selv sidder i, vurderer Søren Krøigaard. Efter 18 år i den private sektor blev han i 2003 direktør i Sikkerhedshedsstyrelsen, så han kender begge sektorer indefra.

Hvilken sektor fremtiden byder på for Søren Krøigaard, står foreløbigt åbent. En ting er dog sikkert: Selve arbejdspladsen ligger ikke i Esbjerg, hvor Sikkerhedsstyrelsen holder til. Familien vil hjem til København, og derfor ønsker Søren Krøigaard ikke at forlænge sin åremålskontrakt, der snart udløber.

De seneste år i det offentlige har dog under alle omstændigheder givet ham en god forståelse for, hvorfor ledere har så svært ved at krydse Berlinmuren mellem de to sektorer. Hans korte version lyder, at man ved for lidt om hinanden, og at der derfor er opstået myter og fordomme.

I den private sektor går uvidenheden ifølge

Søren Krøigaard ud på, at man er bange for, at

‘embedsmændene’ ikke ved nok om økonomi, produktion og kundeorientering. Det er af- gørende kompetencer i det private, ikke mindst fordi økonomien og væksten også bruges til at motivere medarbejderne med. Derfor ser man gerne, at lederen har været salgs- eller økono- michef. Det har de offentlige chefer ikke nød- vendigvis, og det udgør en af de store barrierer i forhold til at få job i den private sektor, vurderer Søren Krøigaard.

På den anden side er de offentlige organisa- tioner politisk styrede. Derfor skal offentlige ledere være embedsmænd i et eller andet omfang.

Det indebærer krav om kompetencer som di- plomati og evnen til at finde rigtige løsninger ud fra en afbalanceret afvejning af forskellige interesser. I centraladministrationen og til dels også i kommunerne mener man derfor, at man ofte har lettere ved at finde de rette folk, end re-

MM| Søren Krøigaard

Født 1. januar 1958

Karriere:

• 2003: direktør i Sikkerhedsstyrelsen

• 1997-2003: prøvningschef, teknisk direktør og administrerende direktør i UL International Demko

• 1986-1997: bl.a. udviklings- sektor og produkt- linjechef hos Brüel & Kjær

• 1985-1986: udviklingsingeniør hos Rastronics Uddannelse:

• Henley Management College, Executive MBA

• DTU, civilingeniør – elektroretningsbetegnelse med speciale i akustik

(2)

krutteringsbureauerne har. Men det giver en tendens til at vælge blandt dem, som allerede er i systemet og kender det indefra.

Selvom forbeholdene over for privatansatte ledere naturligvis skyldes, at man vil være sik- ker på, at ens direktør kender det politiske spil, er der ifølge Krøigaard tale om vaner og fordomme. Og det resulterer i, at ledelse som kompetence generelt underprioriteres i det offentlige til fordel for politisk fingerspitzgefühl.

Det er ærgerligt, fordi samfundet dermed går glip af ledere, som har erfaring fra begge sider, mener han:

“Det giver jo også en langt større fleksibilitet og et større udvalg af kandidater, hvis lederne kan skifte mellem de to sektorer. Der er nogle rigtig gode ting fra begge verdener. Enhver privat leder, som arbejder i det offentlige, vil lære noget, og omvendt. Jeg har været glad for de ting, jeg har med fra det private, f.eks. at jeg er trænet i resultatstyring og har en evne til at hol- de øje med folks talenter, så de bliver guidet i den rigtige retning”.

Økonomien driver kun i det private Hvad er forskellen på en administrerende direktør og en offentligt ansat chef?

“Hvis en privat virksomhed får ny bestyrelse og vil skifte strategi, bliver direktøren også tit skiftet ud. Derfor kan man i det private hånd- plukke en direktør, der med sit hjerteblod kan brænde for sagen. I det politisk ledede system har man topembedsmænd i faste stillinger.

Selvom partifarven på ministeren eller borgme- steren skifter, skal de bruge de samme embeds- mænd.”

Du siger, det private har økonomien som driv- kraft. Hvad betyder det for den måde, man leder på?

“Alle private virksomheder har også en vision, men den er tit koblet op på, at man vil være num- mer et, to eller tre på et marked. Dermed er øko- nomi og vækst drivkræfter i sig selv. Bidrager medarbejderne til at opnå en indtjening, kan det belønnes. I det offentlige er der ikke det samme fokus på økonomien – bortset fra at man ikke må bruge for mange penge. Man har en lønsum og nogle driftsmidler, men økonomien er ikke den motiverende kraft. Tværtimod skal enhver statslig styrelse spare 2 pct. om året.”

Hvordan motiverer man i det offentlige?

“Det er det faglige, der tæller. Man skal have de rigtige kompetencer, og tingene skal gøres

godt. Det betyder, at når du skal implementere noget nyt, kan det være svært som topleder i en kommune at stille dig op og sige, at det er ‘helt vidunderligt’. For i modsætning til i den private sektor er du måske ikke engang enig i alle fa- cetter, og så bliver det meget utroværdigt. I min MBA om forandringsledelse i den offentlige sektor i Danmark (som Søren Krøigaard netop har færdiggjort i år, red.) undersøgte jeg, hvordan forandringerne i forbindelse med kommunalreformen blev implementeret i fire kommuner.

De havde alle en ting fælles: de arbejdede ikke ak- tivt med en vision i sammenlægningsprocessen.

Derfor oplevede jeg, at ingen i de fire kommuner var bannerfører for reformen. Jeg havde selv den samme oplevelse, da jeg tiltrådte i Sikkerheds- styrelsen, hvor vi skulle fusionere nogle enhe- der og flytte til Esbjerg. Jeg kunne ikke stille mig op og advokere for udflytningspolitikken, for den trak jo tæppet væk under den enkelte medarbejder.”

Hvordan motiverede du de ansatte, da I skul- le skabe en ny styrelse og i øvrigt flytte en masse medarbejdere til Esbjerg tilbage i 2003?

“Vi skabte vores egen vision – at etablere Sikkerhedsstyrelsen. Det var selvfølgelig i over- ensstemmelse med ministeriets vision. Men det undrer mig, at kommunerne ikke gjorde noget tilsvarende ved f.eks. at have som mål at være en grøn kommune, der kunne have været motiverende og livgivende for medarbejderne.”

“

Det giver jo også en langt større fleksibilitet og et større udvalg af kandidater, hvis lederne kan skifte mellem de to sektorer.

Figur 1: Kun få blandt kommunernes største ledergrupper skifter sektor. Når de endelig gør, bliver de som regel inden for det offentlige og går f.eks. til staten eller regionerne. Erfaringsmæssigt ved man, at direktører og forvaltningschefer er de mest tilbøjelige til at søge over i private

virksomheder.

Note¹: Udensøgelsen er foretaget maj 2004-maj 2005. Perioden er udvalgt for ikke at kollidere med kommunalreformen, hvor et stort antal ledere blev rykket rundt af strukturelle grunde.

Note²: I alt dækker over antallet af ansatte på det pågældende overenskomstområde. Tallene dækker af tekniske grunde ikke Københavns Kommune.

Note³: Afgang til anden sektor skal i denne sammenhæng forstås som afgang til stat, regioner eller det private arbejdsmarked (tallene inkluderer ikke tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet).

Kilde: KL's Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik.

MM ^|Få grænseoverløbere

Kommunale chefer bliver, hvor de er¹

Direktører/chefer:

Skoleinspektører:

Ledere - daginst. mv.:

Ledere - ældreområdet:

1.134 1.608 6.139 900 I alt²:

Afgang til anden sektor³ Pct.

72 102 337 49

6 6 5 5

(3)

Det lyder, som om det er to vidt forskellige ting at motivere sine medarbejdere i det offentlige og det private?

“Det er det samme, der skal til. Men det kan være svært i en politisk styret organisation at gøre sig selv ét med visionen, fordi man ikke selv er en del af den politiske proces. Bortset fra det er alle de måder, man inddrager folk på, ud- delegerer arbejdet og belønner dem på, de samme. Man kan jo stadigvæk lave en præstation- svurdering, fastsætte et mål og bruge kontrakt- styring i den offentlige sektor – i hvert fald i den del, jeg kender. I min organisation har alle af- delinger en kontrakt med mål, de skal opnå. Og kontorchefens resultatløn afhænger af, hvor godt hans afdeling opfylder kontrakten.”

“I det offentlige er der et dilemma. På den ene side skal du være nyskabende, men du må ikke lave fejl. Den gamle nulfejlskultur lever stadig.

For en minister eller borgmester kan det betyde livet, hvis han eller hun ikke bliver informeret på den rigtige måde f.eks. om en fødevareskan- dale eller lignende. Derfor er der fokus på, at tingene bliver tjekket. Selvom man prøver – og jeg har prøvet – at bygge en flad struktur, er der lang vej fra udkastet til et ministerbetjenings- svar, som en af mine ansatte laver, til ministeren skriver under på den endelige version. Noget skal slettes og laves om, uden at man nødven- digvis opnår læring i den proces.”

Faglig viden skaber genveje

Hvordan lykkedes det dig at skifte fra en sek- tor til en anden?

“I mit særlige tilfælde tror jeg, at kravene til det tekniske niveau måske lå en kende uden for, hvad departementschefen kendte af folk. Derfor satte han rekrutteringsvirksomheden Heidrick &

Struggles til at finde en person. Og dertil kom, at jeg arbejdede for en virksomhed, som også samarbejdede med det offentlige.”

Så en af tunnellerne mellem det offentlige og det private er faglig viden?

“Ja, hvis den faglige viden er vigtig nok.”

Hvad har du kunnet trække med ind fra det private?

“Det vigtigste er at tænke i forretningsmo- deller. I det private har man oftest profit for enden af værdikæden, og så ser man på de nøgle- processer, der genererer overskud. I Sikkerheds- styrelsen er der sikkerhed for enden. I den ser- vicevirksomhed, jeg var i før, holdt man øje med den tid, der blev brugt på projekterne for at kun-

ne tage den rigtige pris for arbejdet. I mit nu- værende job gælder det om at geare ressourcer- ne derhen, hvor de skaber mest sikkerhed. Den slags merkantile modeller har jeg haft stor glæ- de af, og de er gode at kommunikere med. Alle medarbejdere i Sikkerhedsstyrelsen ved, at vores produkt er sikkerhed, og de vil gerne se, hvad deres eget bidrag er. Det giver dem en rolle i forhold til slutmålet.”

Det offentlige mangler fokus på ledelse I kvalitetsreformen er der afsat 4 milliarder kr.

til efteruddannelse af medarbejdere og styrket uddannelse af institutionsledere. Har det offentlige et efterslæb i forhold til ledelse?

“Ja, jeg har altid investeret i at uddanne ledere. Der går krudt til spilde, når samarbejdet ikke fungerer. Det handler ofte om, at man ikke kan kommunikere ordentligt eller ikke bryder sig om at konfrontere folk med ubehagelige ting.

I styrelsen har vi lederseminarer, teambuilding, analyser og lederevaluering ligesom i det private erhvervsliv, og den udvikling betyder, at lederne kan få spændende job andre steder. Men det er i mine øjne en succes, for så får andre lyst til at komme gennem forløbet. Det gør man ikke alle steder i det offentlige, og det kan man også se på tilfredshedsundersøgelser blandt medarbejderne. Jeg vil ikke sige, der generelt er dårlige ledere i det offentlige. Der er bare en masse ting, som ikke altid bliver adresseret.”

Tager man ikke ledelse alvorligt?

“Det offentlige ville i hvert fald få glæde af, at der var mere tid til ledelse, og at lederne fri- gjorde sig fra de faglige opgaver. Lige nu sker der det samme, som i det private for 20 år siden, hvor man tog den bedste ingeniør og gjorde ham til afdelingsleder. Så mistede man en god in- geniør og fik en dårlig afdelingsleder. Samtidig betyder kontrolmekanismen, som skal sikre imod fejl, at lederen er nødt til at forholde sig meget fagligt til ting. Nogle mener, at en leder skal være meget fagligt stærk. Og medarbejderne respekterer også helt klart de ledere, der har den faglige ekspertise. Men det er bare ikke sikkert, at det er det, der skal til, for at de udvikler sig.”

Skal den offentlige sektor efterligne den pri- vate sektor for enhver pris?

“Man kan roligt stjæle med arme og ben fra det private. Men der er en masse faste regler i det offentlige, som lægger hindringer i vejen.

Skal man f.eks. ansætte en medarbejder og ikke Mandagmorgen

32

INTERVIEW

“

Jeg vil ikke sige, der generelt er dårlige ledere i det offentlige. Der er bare en masse ting, som ikke altid bliver adresseret.

(4)

(5)

synes, at feltet er godt nok, så kan man ikke bare sige, at så prøver man at tage en udefra, selvom det er en person med en anden uddannelse.

Det er næsten umuligt, fordi det kan give pro- blemer, hvis jobannoncen f.eks. ikke er formu- leret på den rigtige måde. Jeg har lavet mange fejl på den konto. Hvis man stjæler den slags at- tituder fra det private, kommer man galt af sted i det offentlige.”

Spiller reglerne ikke en vigtig rolle?

“Mange af reglerne er fra gammel tid, og i masser af tilfælde er det svært at se, at de har nogen som helst mening. Det skal man vænne sig til, men problemet er, at det fjerner meget af le- derens beslutningspower. Det er også med til at fastholde ledere i en mere administrativ end egentligt udviklende funktion.”

Tror du, skellet mellem de to sektorer vil bestå?

“Jeg tror, der vil ske en opblødning bl.a. i re- lation til kvalitetsreformen. Skal der ske noget i den offentlige sektor, handler det netop om ledelse. Det er helt rigtigt set. Og det vil betyde, at offentlige ledere i langt større grad kan tage job i det private.”

Hvad skal der til for at nedbryde barriererne mellem de to sektorer?

“Der skal være nogle succesfulde eksempler på skift mellem sektorerne. I vores ministerium har vi en ide om at lave flere karriereveje for vores medarbejdere, så vi kan skifte på tværs af sty- relser. Vi bor i Esbjerg, så det er svært at flytte folk rundt i landet. Men vi har overvejet at ind- gå aftaler med virksomheder i byen. Det kunne også være en god ide at tage en debat om, hvor meget af det her der egentlig bare er fordomme.”

Mindre ond end forventet

Hvad har været dine største udfordringer i det private og i det offentlige?

“Min største udfordring i det private var, at der var krise i de virksomheder, jeg var ansat i.

Så mit fokus lå på at rette op på økonomien, og det resulterede bl.a. i en langt mere hierarkisk le- delsesstil. Da jeg kom ind i det offentlige, havde jeg nok forventet, at det var mere støvet, end det egentlig er. Medarbejderne er meget enga- gerede og stolte af deres arbejdsopgaver. Det sætter jeg stor pris på. Det har også krævet, at jeg har lært at have is i maven og lade medarbejderne gøre deres ting selv. Det er meget mo-

tiverende for medarbejderne. Som leder har jeg lært i højere grad give slip på tingene.”

Hvordan blev det modtaget i Sikkerheds- styrelsen, at du kom fra det private?

“Der var mange, der var lidt nervøse. Jeg tror nok, at tiden har vist, at jeg ikke var helt så ond, som de forestillede sig. Men jeg brugte nogle amerikanske vendinger som ‘performance ap- praisal’ i stedet for præstationsvurdering. Det var et meget stødende ord for mine medarbejdere, og jeg kom da også til at smække det op på en slide i en power point-præsentation. Det var måske ikke så passende.”

Hvad gjorde du for at nedbryde jeres fordom- me om hinanden?

“Man taler bare med folk og finder ud af, at fordommene ikke holder.”

Du er på udkig efter et nyt job. Bliver din næste arbejdsplads offentlig eller privat?

“Det er jeg meget åben over for. Sondringen er absolut ikke så afgørende for mig længere.”

Hvad kan du tage med dig fra det offentlige, hvis du igen skal arbejde i det private erhvervsliv?

“Et netværk inden for centraladministrationen er en væsentlig kompetence, men det er spe- cielt nyttigt, hvis man er i en industri, der bliver tungt lovreguleret. Det er desuden en værdi i sig selv at forstå de politiske beslutningsprocesser.

Ledelsesmæssigt har jeg i endnu højere grad lært at sætte pris på, hvor meget folk selv kan. Det tror jeg også, man kan bruge i det private.”MM

Solveig Gram Jensen| sgj@mm.dk

Mandagmorgen

34

INTERVIEW

“

Hvis der skal ske noget i den offentlige sektor, handler det netop om ledelse. Det er helt rigtigt set. Og det vil betyde, at offentlige ledere i langt større grad kan tage job i det private.